商業管理報告多篇

【第1篇】美國商業銀行經營管理考察報告範文

一、赴美培訓學習的主要內容

1、美國商業銀行的經營環境;

2、美國商業銀行的主要業務;

3、美國商業銀行企業信貸業務的經營與管理;

4、美國商業銀行的風險管理;

5、美國商業銀行的主要產品分析;

6、美國商業銀行的內部控制——總行對下屬行的控制;

7、電子技術在美國商業銀行業務中的應用;

8、美國商業銀行的客户關係管理;

9、美國商業銀行的人力資源管理。

二、美國商業銀行先進的經營管理經驗

1、重視經營環境的研究，注意把自身的經營管理活動與經營環境相結合，融入到當地的經濟環境中去。

2、重視市場定位與奮鬥目標的確定。

美國商業銀行不管大小，從開業的那天起，就已明確自己的經營理想(vision)、經營使命(mission)和企業核心價值觀(corevalue)，從而注意企業文化的塑造、培育與傳播。市場定位與奮鬥目標的明確，有利於全行朝着統一的目標前進，全行員工也有了統一的行動指針。

3、重視業務的不斷創新。

4、重視風險管理。

5、重視貸款政策的制定和完善。

在美國，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫得非常透徹，規定得很細緻，並且注意適時調整，每年審核、修訂一次。美國商業銀行的信貸政策十分注意行業授信總額的控制和各級風險貸款比重的控制，如“911”導致航空業整體嚴重下滑，房地產業貸款過分集中等問題。

6、重視效率比和成本控制。

效率比=(非利息支出-無形資產攤銷)/(淨利息收入+非利息收入)。由於利息支出隨市場變化而變化，因此無法控制;而非利息支出則有辦法控制。在美國，各家銀行競爭到最後，產品差不多，服務差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國各家銀行的一項主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。

7、重視客户需求的變化，進行營銷理論創新。

美國商業銀行十分重視客户需求的變化，銀行的營銷理論也相應地發展創新。20世紀50-80年代營銷理論的基本原則為4p，即產品(好產品)、價格(合理價格)、場所(適合的營銷地點)、促銷(特色營銷措施);90年代營銷理論的基本原則為4c，即客户需求、滿足客户需求的成本、購買的方便性、交流與溝通。

8、重視客户關係管理(crm)。

傳統以產品為中心的客户關係管理和現在以客户為中心的客户關係管理是有很大差別的。現代的客户關係管理十分重視不同渠道客户信息的整合和客户信息數據的收集與分析，挖掘客户信息的潛在價值，做到不移動客户，只在組織內部移動客户信息，讓客户信息在組織內部得到共享。

三、對我行造就一流現代商業銀行的幾點建議

1、明確我行市場定位與經營理想、經營理念和核心價值觀。

此次美國之行，給我們印象最為深刻的是美國商業銀行的辦事理念與方法。永遠不變的東西是永遠變化的，商業銀行的一切經營管理活動都要緊跟形勢與環境的變化而變化。美國商業銀行永遠不會對客户説不，它會想方設法去幫助客户，為客户創造價值，為客户而存在。我行到底是往綜合化方向發展，還是往專業化、特色化方向發展，這是舉什麼旗、走什麼路、實現什麼樣的奮鬥目標的問題，也是我們在發展過程中必須回答和在全行必須明確的問題。我們必須不斷修正業務發展方向和發展軌跡，否則就會走彎路、產生不必要的損失。企業的核心價值觀會左右企業的行為準則與企業文化。因此，我行樹立什麼樣的核心價值觀也十分重要。

2、大力發展中介型、收費型中間業務。

3、處理好業務創新與金融監管的關係。

商業銀行不能做現有法律法規的“奴隸”，金融創新在很大程度上意味着怎樣合理地規避現有法律法規。企業成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產品。我行應該推出一兩個在未來有競爭力的核心產品，如信用卡、私人理財等。

4、控制費用，加強成本管理，提高效率比。

嚴格控制我行非利息支出的過快增長，對各分行非利息支出進行更加嚴格審核;出台各項業務處理的單位平均成本標準，以供各分行控制各項費用支出進行參考;重新設計我行獨特的內部成本利潤考核機制和客户經理的成本利潤考核機制，實行內部計價核算辦法。

5、重視現代信息技術的應用，實行科技立行戰略。

美國商業銀行非常有意識、非常重視利用現代信息技術來提高銀行內部的運作效率，改善銀行的服務質量，其信息技術支出是僅次於人員工資的第二大項支出。同時開展技術外包，專注核心業務，有所為、有所不為，提高本行市場核心競爭力。

6、積極探討到美國設立分支機構的可行性以及途徑。

走出去發展也是我行的一項重要戰略選擇。由於美國中小銀行眾多，通過跨國購併美國中小銀行進入美國金融市場也是一個比較好的選擇。我行可以組織專門調研小組對此事進行前期調研。

四、對我行個人業務發展的思考與政策建議

(一)我行個人業務發展中存在的問題

1、對個人業務發展規律認識不足，個人業務戰略定位也不明確。

當前我行在將個人業務作為整體經營的重要組成部分還是作為公司、同業業務的必要補充，是要持續投入以便全面參與未來的市場競爭還是限制投入任其自然發展等等重大問題上，始終沒有形成統一的認識，導致實際上存在着許多分行對個人業務發展不重視的問題。個人業務的發展規律與同業、公司業務有着本質的不同，只有在客户資源積累到一定程度，業務總量達到一定規模後才能顯現出穩定的效益。因此是否發展個人業務，存在一個短期利益與長期利益如何平衡的問題。目前我行個人業務核心競爭力還未形成，其根本原因在於個人業務在我行業務發展中的戰略定位不明確，沒有從改善全行業務結構和逐步實現全行經營重心調整的高度上來謀劃和推進個人業務的發展。

2、保障個人業務快速發展的組織機構尚不健全，管理人員配備嚴重不足。

目前我行保障個人業務發展的決策、管理和科技支持崗位設置不夠完善，職能與職責劃分不夠明確。現在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門6個分行設立了個人業務部。組織機構上的欠缺弱化了全行個人業務的管理與發展功能，直接影響了個人業務的運作效率和發展速度。同時我行個人業務隊伍建設亟待加強，許多分行個人業務管理人員配備嚴重不足，且沒有專門的個人業務營銷隊伍，制約了個人業務發展。

3、現行業務發展考核機制，難以對分行發展個人業務形成有效的激勵。

現階段，我行業務綜合考核的核心主要是利潤和存款。在xx年千分制的綜合考評體系中，個人業務僅佔70分。在這種政策導向和考核機制的驅動下，各地分行的業務發展投入和資源分配必然以對公業務為重點，將個人業務置於從屬地位。這在一定程度上嚴重影響到我行個人業務的發展。

4、科技支持不足，個人業務發展基礎較為薄弱。

目前，我行尚未建立起有效的個人業務科技保障機制，缺乏有影響力的核心產品，高端客户羣體規模較小，管理資源和人才儲備也不足，許多重要的業務指標在同業中處於落後地位，發展個人業務任重而道遠。

(二)以下幾個主要因素決定了我行不得不發展個人業務

市場因素：個人業務60%的市場份額與容量決定了我們必須而且應儘快搶佔這一市場，我們不可能老是在40%的市場份額中打拼;中產階層或富裕階層的加速形成，也為個人業務的發展提供了廣闊的市場空間和美好前景。

監管因素：商業銀行中間業務收費管理規定即將出台，必將從利益機制上促動商業銀行大力發展收費性的個人業務;混業經營、利率市場化、外匯管制放寬三大因素也將為個人業務發展提供更加廣闊的市場空間。

技術因素：現代信息技術的發展為網點有限的中小銀行發展個人業務、甚至超過大銀行提供了技術上的可能性與現實性;中小銀行發展個人業務，必須充分利用現代信息技術發展所提供的無形服務網絡，打通自助服務設備、電話銀行、手機銀行、客户服務中心、網上銀行等服務通道或渠道，為個人目標客户羣提供快捷、便利和優質的服務。

本行因素：本行在全國經濟中心城市的有形服務網點佈局已比較完善，為我行個人業務的發展提供了現實的有利條件;本行在不同發展階段有着不同的業務發展重點，存在業務結構不斷轉型、實現可持續發展的需要，個人業務將成為本行業務結構動態調整中必須日益重視和加強的業務門類。

(三)我行個人業務發展的戰略定位和總體發展思路

按照總行黨委“一個定位、三個戰略、兩個結合”的戰略方針，根據內外部經濟金融形勢分析，我們認為現階段我行應將個人業務定位為全行業務結構的重要組成部分，合理持續投入，以中高端客户羣為服務對象，創新核心產品，塑造核心競爭能力，在今後五年左右逐步將個人業務培育成我行的主導業務門類之一。個人業務的這一戰略定位，體現了從行情出發和動態發展的原則。個人業務具有投資回報期相對較長的特點。從我行的實際情況出發，將個人業務定位為全行業務結構的重要組成部分，就是要使其成為加強點，保持合理投入，採取積極進取的發展策略，實現同業、公司、個人業務的協調發展，提高我行綜合競爭力。

今後幾年全行個人業務發展要繼續堅持“以銀行卡業務發展為主線，以營銷與和創新兩個動力，以業務聯動、差異化服務、分類指導為基本策略”的指導思想，在具體運作上要把握好以下幾點：

1、堅持走產品品牌帶動、批發化運作的發展道路。

個人業務具有客户分散、需求多元化、對關係營銷依賴程度低的特點，其業務發展規律、市場營銷方式與公司、同業業務有着根本的區別。現階段國內各家銀行提供的個人金融產品與服務同質性很強，從自身行情出發，我行也不可能採取拼網點、拼人員、拼投入的粗放型市場競爭模式，因此下大力塑造我行個人金融核心產品品牌，提升其市場認知度和美譽度，已成為我行在個人金融同業競爭中把握主動的關鍵。只有在市場上形成了個人金融核心產品品牌，我行才能通過“無形服務延伸”培育廣泛而忠誠的個人客户羣體。而且實施品牌帶動的個人業務發展策略，也是境內外銀行普遍的成功經驗。為此，今後三年全行要一步組合包裝現有個人金融產品，以強有力、立體化的市場宣傳貫穿於營銷工作的整個過程，按照總行黨委的要求，全力打造興業卡、銀證通等核心產品品牌，加快優勢產品的推廣營銷力度，最大限度地發揮現有資源潛力，獲取更大的經濟效益;要進一步加強個人業務營銷隊伍和營銷體系建設，推動營銷工作的規範化、制度化，將個人金融產品品牌塑造與日常營銷工作有機地結合起來;要進一步強化個人業務的營銷管理，針對目標客户策劃和組織統一、有效的特色營銷攻勢，使個人金融品牌產品、品牌服務和本行形象相互融合、相互促進，帶動個人業務全面發展。

我行作為中等商業銀行，個人業務發展要實現大的突破，必須實施業務聯動發展策略，突出以批發性為主的業務拓展模式。為此，我們必須緊密依託全行的主導業務和核心客户，推動個人業務與公司、同業業務聯動，通過交叉營銷，與核心客户建立緊密型的利益紐帶，獲取綜合效益;必須推進個人資產、負債、中間業務聯動，進行個人業務產品的捆綁式銷售，為個人高端客户提供綜合性的個人金融服務;必須實行本外幣業務聯動，通過多方位的產品鏈接構築我行的服務優勢;同時還必須實行全行上下總分支行聯動，有效推進行際間合作，形成內部合力，發揮整體優勢。

2、堅持走以中高端客户羣為中心、實行差異化服務的發展道路。

按照金融界公認的客户價值“二八”法則和境外銀行的成熟運作經驗，要提高個人業務的經營效益，必須首先細分個人客户市場，分析高端個人客户的個人金融需求，提升對高端個人客户的服務能力，不斷培育和擴大高端個人客户羣體。我行作為中等商業銀行，在個人業務發展上更要走集約化的發展路子，明確客户定位，有針對性地開展客户拓展與維護工作。當前，我行個人業務的重點客户定位在具有良好個人信譽和一定文化層次的中高收入階層。現階段，主要依託同業、公司業務拓展高端個人客户，重點發展電力、電信等具有相對壟斷性質的行業和it、媒體等快速發展行業以及律師、廣告策劃等熱門行業的從業人員、國家行政事業單位中高層行政人員以及具有一定生產經營規模的個體工商户。

要將市場細分不斷推向深化，使之貫穿於個人業務發展的全過程，並針對不同的客户羣體，提供差異化的服務。今後三年我行要有計劃地推進個人理財中心的試點與推廣，整合與創新個人理財產品，打造全新的營銷渠道;導入客户關係管理，根據個人客户對本行的價值貢獻，出台不同的服務標準，針對高端個人客户提供綜合化、增值性、個性化服務，增強對高端個人客户的吸引力。

3、堅持走分類指導、重點(區域與業務)突破的發展道路。

從當前各分行的實際情況來看，個人業務全面啟動時機尚不成熟，為此今後三年必須根據我行整體發展戰略、各分行的經營規模、區域經濟特點、個人業務發展潛力、財務資源與管理基礎等因素，對各分行劃分類別，在目標管理、市場營銷、產品創新、業務與客户定位、資源傾斜等方面實行區別對待、分類指導。同時根據各分行的具體情況，明確業務拓展的重點領域，採取靈活的營銷策略，形成各分行的經營特色和工作亮點。對於總行確定的重點分行，要在政策導向、資源配置、業務創新等方面給予重點支持，鼓勵其優先發展、以點帶面。今後三年我行個人業務的重點分行，可以選擇公司和同業業務已達到一定規模、個人金融資源豐富、個人業務管理基礎較好，發展潛力較大的經濟中心城市分行，通過局部突破，帶動全行個人業務的整體發展。

今後三年在產品定位上，要以銀行卡業務為主導，在繼續強化儲蓄卡市場滲透力的基礎上，加快信用卡項目運作，塑造興業儲蓄卡、信用卡“雙卡理財”的市場形象。同時堅持產品選擇的收益取向，重點開拓有利息收入、有收費收入的個人業務。為此，在推動銀行卡業務發展的基礎上，要大力發展以汽車、住房貸款以及多種類短期貸款為主的個人消費貸款業務，繼續拓展銀證通、代理保險、代銷基金及其他有收益的代理業務，探索性地發展個人理財業務，逐步培育銀行卡、個人消費信貸、個人理財三大支柱業務產品體系。同時圍繞核心產品，加大業務創新與市場營銷力度，爭取在局部領域形成業務特色和規模效益。

4、堅持走依託現代信息科技、打通無形服務網絡的發展道路。

個人業務要實現大的發展，離不開科技的應用與支持。今後三年我行要充分利用信息技術，積極推動個人金融產品創新，提高產品與服務的科技含量。要增強對市場客户需求、特別是高價值客户需求變化的敏感性、洞察力和預見性，並強化科技對個人業務創新的支撐作用，堅持有所為、有所不為，爭取在特色產品和局部業務領域確立我行的優勢地位。

要按照總行黨委的要求，積極推進無形服務渠道擴張，逐步打通個人業務的電話銀行(呼叫中心)、網上銀行和自助服務終端三大服務渠道，將虛擬服務網絡改造成個人金融產品營銷和服務中心。結合整體銀行系統建設，今後三年我行還應當考慮構建個人業務的三大技術平台：一是個人負債業務平台，對傳統本外幣儲蓄、借記卡、代收代付等業務進行整合;二是個人投資理財業務平台，包括銀證通、銀保通、銀基通、銀期通、銀債通、銀匯通、銀金通等;三是個人信貸業務平台，包括質押貸款、按揭貸款等，並構建單獨的信用卡業務系統。同時要建設個人業務數據倉庫以及個人客户經理績效考核與個人客户綜合效益評價兩大分析系統。通過提高個人金融產品創新、營銷、管理的信息化水平，全面提升我行個人業務的核心競爭力。

5、堅持走對外聯合、外包合作、社會化的發展道路。

要克服有形網點覆蓋面不廣、營銷渠道和人員不多、科技保障程度不夠、高層次人才儲備不足等自身侷限，實現個人業務的快速發展。我行必須保持開放靈活的姿態，通過積極與外部合作發展，高起點嫁接我行的競爭優勢。為此今後三年我行要努力加強同業合作，深度挖掘銀證、銀保業務合作的內涵，藉助對方的營銷渠道擴大我行的客户基礎，通過雙方產品和服務的融合，提升我行的客户服務能力。要緊密依託銀聯和其他商業銀行的服務網絡，擺脱興業卡等核心產品的服務瓶頸，實現有效服務區域的超常規發展。在信用卡等重要產品的設計、開發以及營銷策劃方面要藉助外部力量，走聯合發展的道路。通過高起點地引進外部戰略資源，有效彌補我行研發、營銷能力和管理經驗的不足，縮短產品開發和推廣週期，形成產品的功能和服務特色，發揮後發優勢，推動核心產品拓展以及個人業務的快速發展。

【第2篇】某市煙草商業預算管理的思考調研報告

摘要:“現代管理學之父”彼得德魯克(ker)曾經説過：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。”

自20xx年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對xx煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事後的監督與調控，及時採取有效措施糾正偏差，使預算管理髮揮應有的作用。

關鍵詞：煙草商業預算管理思考

預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。

一、亟待解決的幾個薄弱環節

1.編制時間比較滯後，運行時效相對較低。

雖説我市每年從10月份便着手安排部署次年的預算編制工作，但由於作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反覆，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。

2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。

一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所佔權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣採取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預算的分解過於簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所佔全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。

3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。

一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。

二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行採取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。

4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下餘地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流於形式，使業績考核失去了公平性。

二、問題的成因及分析

上述問題綜合起來，集中表現在預算目標確立、預算體系構建、預算過程控制和預算考評機制等四個環節存在缺陷，突出表現在以下“四個不夠”：

1.預算目標定位不夠準。

一方面將預算與企業“十一五”戰略目標等同起來，定位過高。雖説預算是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，兩者有密切的聯繫，但不能等同。“十一五”規劃的時間跨度有五年，側重於企業中、長期目標戰略的實施，主要涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業如何對此作出反映；而預算的時間一般為一年，關注的是中、短期特定目標任務的完成，主要涉及企業內部運作。因此，公司戰略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定；預算目標則是戰略目標在本期內的財務具體化，為戰略規劃的實施提供必要的保證。

另一方面預算目標制定不甚科學。在預算目標制定中，編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰略層的投資中心，沒有深入分析所處的市場地位、市場環境、國家政策的可能變動給預算目標帶來的影響，沒有認真查找xx與省內其他地區間在經濟、地理、交通環境上的差距，而是一味的按照上級的要求，追求捲煙人均銷量、銷售均價等指標達到全省行業平均水平，使預算“高不成，低不就”，失去了預算的有用性。

2.全員參與意識不夠高。

一是上下互動、協作程度不高。部分縣營銷部的經理們本位主義意識較為嚴重，將精力集中在本部門個別任務效率的提高上，而對預算的編制工作持消極態度，僅在費用預算上表現出極大的“熱情”，千方百計爭得寬餘的支出指標，忽視了企業的整體奮鬥目標。

二是各預算中心的職責沒有履行到位。許多部門都認為預算管理僅僅是財務部門的職責，對預算管理委員會分配的工作當作額外負擔，經多次催促，才將質量不高的預算上報。執行過程中，各責任中心管理也不很到位，對預算執行中的異常現象沒有采取應對措施，甚至聽之任之，導致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務部門，在預算管理中“單打獨鬥”，某些工作也只好採取應付的方式，難以實現對預算的精細化管理。

3.過程控制措施不夠實。

首先，預算信息反饋制度尚未健全。預算信息反饋是預算執行過程中預算調控職能實現的前提和基礎，包括定期書面報告、臨時書面報告、例會和臨時碰頭會等多種方式，具有及時性和靈活性的特點。而我們僅僅採用了書面報告的形式，預算執行差異形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反饋也不是很及時，在一定程度上影響了調控的效果。

其次，預算調控措施沒有落實到位。財務、審計、經濟運行等部門在對預算執行差異進行分析和責任界定的基礎上，提出了一些調控意見和建議，但相關責任主體並沒有認真地抓好落實，未能積極制定可操作性較強的措施並加以實施。實際業績與預算執行的偏差沒有及時發現和糾正，預算監控形同虛設，預算目標的順利實現得不到必要的保證。

4.評價考核體系不夠全。

一方面，只設有年度綜合考評，每月（季）的動態考評沒有設立。動態考評作用於事中控制，服務於預算調控，主要是對預算執行過程中發生的預算差異予以及時確認、及時處理，為預算順利實施提供保障。另一方面，在考評中沒有遵循預算考評的可控性原則。依照該原則，各責任主體以其責權範圍為限，僅應對其可以控制的預算差異負責，而我們在考評考核中往往忽視了這個原則，將所有不可控預算差異也全部“包”給各責任中心，由他們負責“埋單”。

預算管理是一個“pdca”循環改進的過程，預算考評在這個循環中處於承上啟下的關鍵環節，對改進管理方式、提升管理水平起着重要的作用。如果把考評僅僅作為發放獎金的工具，為發獎而考評，沒有事後的差異調查和分析，沒有改進措施的落實，則不能充分發揮持續改進工作的作用。

三、全面預算管理的對策與建議

全面預算管理的過程，實際就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。針對管理中存在的問題，具體要抓好“五個提高”：

1.加強預算管理組織體系建設，提高預算編制時效。

一是提高各級員工對預算管理的認識度和參與度。預算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過程監控、全量化考核”的管理方法，沒有各單位、各部門、各級員工的一致重視和共同參與，是難以實施到位的。各級主要負責人必須將全面預算管理作為“一把手”工程來抓好、抓實，切實加強對預算管理的組織領導。公司高層管理人員要經常深入到預算運行的各個環節，及時解決執行中遇到的問題，切實推動預算管理措施的落實。

二是建立預算責任網絡，對預算實行“分級歸口”管理。在市公司本級，要按預算指標的性質實行歸口管理；對各縣級營銷部，則按授權制度實行分級控制。各責任主體要積極參與預算的編制，對各個預算項目反覆權衡、精打細算，使編制出的預算更加符合企業實際。實施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求，努力增加銷售收入，嚴格控制費用支出，使預算真正起到控制成本費用、提高經濟效益的作用。

2.加快信息資源整合步伐，提高預算編制質量。

當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系。”實現物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一，是提高全面預算管理的前提與基礎。目前，xx煙草商業的物流、資金流已整合到位，人力資源改革也基本結束，但信息資源的整合尚處在初始設計階段。現有的捲煙營銷、煙葉生產、專賣管理、財務管理等電子商務系統相對獨立，各種數據沒有得到有效整合；經濟運行數據信息分析與發展趨勢預測的方式相對較為原始，基本停留在半自動化狀態，信息化程度不高。因此，必須立足現有信息平台，加快數據中心的建設，建立分析、預測模型，為科學決策提供依據。

同時，預算管理是一項十分繁雜的系統工程，從編制到執行控制工作量非常之大，急需有先進、科學的信息系統來支持。我們要在金蝶財務管理信息系統基礎上，積極開發預算管理子系統，實現預算編制、執行控制、在線審批、執行情況分析等預算管理功能，通過預算信息網絡系統，實現預算信息及時傳遞，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。

3.實行編制方式多樣化，提高預算管理效率。

在預算編制中，要注重抓好“三個結合”，即：固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合。在傳統的預算編制方法基礎上，針對固定預算的不足，按照捲煙銷量3％左右的間隔，對費用、利潤採用彈性預算，增強預算的適用性，為實際結果與預算的比較提供一個動態的基礎。對上年部分完成或全部完成的項目，採用零基預算，一切從“零”開始，通過對項目重新進行審查、分析和考核，消除增量預算中一些不合理因素得以長期沿襲的影響。此外，在預算執行過程中還要採用滾動預算進行輔助，按季度滾動，做到長計劃、短安排。在每季度第三個月中旬着手下季度的滾動預算工作，使預算期始終保持一個固定的期間，以保持預算管理的連續性和完整性。

4.強化全程控制監督，提高預算執行力度。

預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規範與標準體系，提高預算的約束力和調控力，是順利實現預算目標的關鍵。

首先，要健全預算報告制度，構建相關、及時的信息反饋系統。每月或季（年）度終了，財務部門應採用報表、數據分析、文字説明等多種形式，及時地向各預算責任主體報告本期預算執行情況，分析並揭示預算重大差異所產生的原因，並提出改進意見和建議。預算反饋報告要突出過程與結果並重的原則，月報反饋的重點是各相關責任項目的預算執行過程，以便動態的掌握預算的運行狀況，季（年）度預算報告則着重反映各時期的預算執行結果，以便於考核。

其次，建立全方位的預算控制體系，對預算實行事前、事中、事後監控。把預算控制滲透到企業的各個業務過程、各個生產經營環節，覆蓋企業的所有部門和崗位。以業務流、資金流為監控重點，財務、審計、經濟運行、生產經營等部門為主要控制監督責任人，按照各自的預算監控權責，對預算的編制、執行、調整、考評、獎懲實行全過程監控，及時解決、修正執行過程中出現的問題和偏差。

5.加大考核評價力度，提高預算運行質量。

預算是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系，沒有以預算為基礎的考核，預算就會流於形式，就會失去控制力。考評過程中要注重個人考評與集體考評相結合，動態考評與綜合考評相結合，在科學、合理的評價經營業績基礎上，嚴格按照獎懲辦法進行兑現。

一要健全月度績效聯酬考核辦法。將捲煙銷量、貢獻毛益、可控費用、營業利潤等月度預算指標及當月的工作計劃完成質量，分別與各預算責任主體全體員工當月的績效工資掛鈎。每月末，由預算管理考核小組對各縣級營銷部及本級各部門的預算執行情況和預算指標間的差異進行確認，然後根據績效聯酬考核辦法進行獎懲。

二要把預算考評與年度經濟運行綜合績效考核相關聯。年度終了，以年度捲煙銷量、煙葉收購量、目標利潤、成本費用利潤率、人均勞動效率等預算指標為主要內容，結合《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》的要求，組織進行縣級營銷部領導班子的綜合考評，對成績優勝者予以適當獎勵。

【第3篇】煙草行業調研報告：某市煙草商業預算管理的思考

摘 要:“現代管理學之父”彼得德魯克(ker)曾經説過：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。”

自xx年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對xx煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事後的監督與調控，及時採取有效措施糾正偏差，使預算管理髮揮應有的作用。

關鍵詞：煙草商業預算管理思考

預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。

一、亟待解決的幾個薄弱環節

1.編制時間比較滯後，運行時效相對較低。

雖説我市每年從10月份便着手安排部署次年的預算編制工作，但由於作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反覆，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。

2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。

一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所佔權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣採取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預算的分解過於簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所佔全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的'特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。

3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。

一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。

二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行採取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。

4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下餘地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流於形式，使業績考核失去了公平性。

【第4篇】商業超市管理的調研報告

隨着市場經濟的快速發展，人民生活水平和質量不斷提高，社會上出現了大量各種形式、規模和內容的超市。這些超市由於商品品種齊全、價格合理、便利優勢，深受消費者喜愛。調查中我們發現安陽市的超市普遍採用自行購置的商業軟件，以前台運用微機收款、後台使用服務器管理的基本模式進行賬務處理，這種新的經營模式對常規的税收管理、檢查、取證都帶來了

新的問題。以下就商業超市的税收管理談一些看法。

一、商業超市目前經營狀況及規律

（一）經營形式主體成分多元化。目前，超市的經營主體呈現出多元化的趨向。各種經濟成分參與到超市經營之中，一般為個人出資，也有股份合資，外商投資、個體經營等等，加入零售競爭行列，形成同台競技、共同發展的格局。

（二）經營方式多樣化。早期的超市一般以自營為主，而現在則採取場地租賃、商家進場進店以及聯營等方式，經營方式相當靈活，自營陣地和空間不斷縮小。對場地出租，主要是收取租金；對進場進店者，主要是收取進場費；對聯營的商品，主要對銷售額進行“提點”即按一定比例提取分成。

從經營狀況看：成規模的超市一般經營面積大、從業人員多，但倉庫存儲卻不大、一般上規模的商業超市基本上在1000平方米左右，從業人員在50人以上。商品擺放在營業區貨架上，顧客進入營業區內隨意挑選，營業員按櫃枱提供介紹服務和貨物監控。其庫存商品大都在櫃枱上陳列，一般倉庫很小，缺貨時，通過電話聯繫快速補缺。

從經營範圍看：一般成規模的超市經營範圍涉及洗滌、百貨、煙酒、副食、日雜、服裝、五金交電、家用電器、手機電腦、牀上用品、文化用品、蔬菜等多個方面，品種多達上萬種。

從進貨渠道看：一是採用聯手壓價採購方式，多地超市統一聯手採購，爭取以最低價位購入商品，毛利率可達15%—20%。二是與廠家簽訂年度銷貨數量協議，按廠價直銷，廠價返還手續費。三是部分商品廠家租賃櫃枱銷售。四是廠家支付促銷員（營業員）工資銷售。五是租賃櫃枱，只收取租賃費，由租賃者自己採購。

從銷售情況看：主要以零售為主，費用基本固定，主要是租賃費、人員工資、電費等其他經營、管理和財務費用。一般來講，成規模的大型商業超市銷售量都比較大，一般年度銷售額在數百萬元以上。

（三）經營分佈廣泛化。大型超市不斷進行經營擴張，以總機構為立足點，推進其分支機構遍佈城鄉，店面分佈日益廣泛。形成了點多、線長的經營格局。如我市華聯、萬源等大型商業超市，在多處設立分店，以設立“網點”來搶佔市場。

（四）經營面積規模化。拋開一些以經營煙酒副食為主的小超市不算，一些大型超市在經營面積上做文章，以形成規模化效應。龐大的經營面積、良好的購物環境、齊全的商品貨物是超市競爭的主流，以追求利潤最大化。如丹尼斯、華聯均擴大了店面規模。

二、商業超市管理難點及存在的問題

（一）賬目設置不規範，難查賬。超市購進貨物一般都不作手工明細賬，而是將貨物品名、數量、單價以不同條形碼形式輸入電腦。銷售時由電腦收款機對商品條形碼進行識別、結算收款和核算收入。按規定，電腦資料和賬簿、憑證都應按規定年限進行保存。但是，有些超市在經營過程中有刪除電腦資料的問題，這實際上等同於銷燬了賬簿記錄，導致税務人員無法對其銷售收入進行核查。有的超市設置兩套帳或賬目設置不規範，有的沒有往來賬，有的沒有庫存商品賬，有的沒有銷售明細帳，造成原始單據不真實、不完整，日報單保存極不齊全，查賬時無從下手，税務稽查無法取證。同時普遍存在現金交易量大和大額坐支現金現象。所以，在檢查中很難從其資金流量、銀行對賬單中找到突破口。

【第5篇】美國商業銀行經營管理考察報告

美國商業銀行經營管理考察報告

根據總行黨委關於2002年度中高層管理幹部的培訓安排，我們一行18人於10月25日至11月13日赴美國進行商業銀行經營管理培訓與考察活動。現將培訓考察的收穫與心得簡要彙報如下：

一、赴美培訓學習的主要內容

1、美國商業銀行的經營環境；

2、美國商業銀行的主要業務；

3、美國商業銀行企業信貸業務的經營與管理；

4、美國商業銀行的風險管理；

5、美國商業銀行的主要產品分析；

6、美國商業銀行的內部控制——總行對下屬行的控制；

7、電子技術在美國商業銀行業務中的應用；

8、美國商業銀行的客户關係管理；

9、美國商業銀行的人力資源管理。

二、美國商業銀行先進的經營管理經驗

1、重視經營環境的研究，注意把自身的經營管理活動與經營環境相結合，融入到當地的經濟環境中去。

（1）注意與市場競爭環境相結合。在美國，財務公司是商業銀行資產業務的最主要競爭對手，而共同基金則是商業銀行負債業務的最主要競爭對手。

（2）注意與監管環境相結合。

（3）注意與技術環境相結合，充分利用現代信息技術改善自身的經營與管理。在美國，由於金融機構、金融工具的多樣性以及競爭的充分性，商業銀行的整體市場地位正在逐步下降。

2、重視市場定位與奮鬥目標的確定。

美國商業銀行不管大小，從開業的那天起，就已明確自己的經營理想(vision)、經營使命(mission)和企業核心價值觀（core value），從而注意企業文化的塑造、培育與傳播。市場定位與奮鬥目標的明確，有利於全行朝着統一的目標前進，全行員工也有了統一的行動指針。

3、重視業務的不斷創新。

美國商業銀行業務種類和金融工具（含貨幣市場工具、資本市場工具、衍生金融工具）繁多。根據市場與客户需求的變化不斷推出新業務品種是美國商業銀行的一大特點。目前，美國商業銀行開展得比較多的新業務品種有：租賃型業務、客賬購理業務、貸款買賣證券化業務、鎖箱收賬業務等。事實上，推動美國商業銀行金融創新的原動力主要有三種：

（1）cost，即成本；

（2）customer，即客户需求；

（3）convenience，即方便性。另外還有一個c，就是computer（計算機）。信息技術的飛速發展為金融創新提供了可能性和潤滑劑，先進的信息技術是美國商業銀行業務增長與效益增長的基石。在美國，住房按揭貸款證券化的比率為65%。證券化意味着貸款賣掉，貸款賣掉使原來的融資性業務變成收費性業務。

4、重視風險管理。

美國商業銀行的信貸銷售（信貸員）與信貸質量管理（信貸分析員、信貸檢查員、次級貸款管理員）是嚴格分開的。從以下方面，我們可以看出美國商業銀行對風險管理的重視程度：

（1）對所有貸款的質量進行詳細的劃分，一般分為12級；

（2）現代信息技術在商業銀行風險管理中的大量應用；

（3）十分注意利率風險管理，把利率風險管理作為風險管理的重要內容來抓；

（4）年度信貸檢查一般採取外援法（即信貸檢查外包），聘請諮詢公司中經驗豐富的人員（往往是已退休的信貸員）進行檢查，以提高信貸檢查的客觀性，同時也可節約僱傭專職檢查人員的成本開支。

5、重視貸款政策的制定和完善。

在美國，每一家銀行的信貸政策都是一大本，寫得非常透徹，規定得很細緻，並且注意適時調整，每年審核、修訂一次。美國商業銀行的信貸政策十分注意行業授信總額的控制和各級風險貸款比重的控制，如“911”導致航空業整體嚴重下滑，房地產業貸款過分集中等問題。

6、重視效率比和成本控制。

效率比=（非利息支出-無形資產攤銷）/（淨利息收入+非利息收入）。由於利息支出隨市場變化而變化，因此無法控制；而非利息支出則有辦法控制。在美國，各家銀行競爭到最後，產品差不多，服務差不多，差距只在成本和效率比上。目前，美國各家銀行的一項主要工作就是降低成本，控制非利息支出的比重。

7、重視客户需求的變化，進行營銷理論創新。

美國商業銀行十分重視客户需求的變化，銀行的營銷理論也相應地發展創新。20世紀50-80年代營銷理論的基本原則為4p，即產品（好產品）、價格（合理價格）、場所（適合的營銷地點）、促銷（特色營銷措施）；90年代營銷理論的基本原則為4c，即客户需求、滿足客户需求的成本、購買的方便性、交流與溝通。

8、重視客户關係管理（crm）。

傳統以產品為中心的客户關係管理和現在以客户為中心的客户關係管理是有很大差別的。現代的客户關係管理十分重視不同渠道客户信息的整合和客户信息數據的收集與分析，挖掘客户信息的潛在價值，做到不移動客户，只在組織內部移動客户信息，讓客户信息在組織內部得到共享。

三、對我行造就一流現代商業銀行的幾點建議

1、明確我行市場定位與經營理想、經營理念和核心價值觀。

此次美國之行，給我們印象最為深刻的是美國商業銀行的辦事理念與方法。永遠不變的東西是永遠變化的，商業銀行的一切經營管理活動都要緊跟形勢與環境的變化而變化。美國商業銀行永遠不會對客户説不，它會想方設法去幫助客户，為客户創造價值，為客户而存在。我行到底是往綜合化方向發展，還是往專業化、特色化方向發展，這是舉什麼旗、走什麼路、實現什麼樣的奮鬥目標的問題，也是我們在發展過程中必須回答和在全行必須明確的問題。我們必須不斷修正業務發展方向和發展軌跡，否則就會走彎路、產生不必要的損失。企業的核心價值觀會左右企業的行為準則與企業文化。因此，我行樹立什麼樣的核心價值觀也十分重要。

2、大力發展中介型、收費型中間業務。

商業銀行整體市場地位下降是歷史的必然。目前，我國商業銀行的金融資產佔全部金融資產的72%，而美國這一數字在1860年就只有71.4%，預計20年後中國商業銀行的市場地位會下降50%，甚至不用20年。傳統存貸利差收窄也是大勢所趨，因此擴大不佔資金、無風險的中介型、收費型業務必須提到全行的議事日程上來，應日益重視非利息收入的業務品種創新，不斷提高非利息收入的比重，只有這樣，一家銀行才能永續經營、不斷髮展。

3、處理好業務創新與金融監管的關係。

商業銀行不能做現有法律法規的“奴隸”，金融創新在很大程度上意味着怎樣合理地規避現有法律法規。企業成功的兩大法寶：一是降低成本，二是不斷推出新產品。我行應該推出一兩個在未來有競爭力的核心產品，如信用卡、私人理財等。

4、控制費用，加強成本管理，提高效率比。

嚴格控制我行非利息支出的過快增長，對各分行非利息支出進行更加嚴格審核；出台各項業務處理的單位平均成本標準，以供各分行控制各項費用支出進行參考；重新設計我行獨特的內部成本利潤考核機制和客户經理的成本利潤考核機制，實行內部計價核算辦法。

5、重視現代信息技術的應用，實行科技立行戰略。

美國商業銀行非常有意識、非常重視利用現代信息技術來提高銀行內部的運作效率，改善銀行的服務質量，其信息技術支出是僅次於人員工資的第二大項支出。同時開展技術外包，專注核心業務，有所為、有所不為，提高本行市場核心競爭力。

6、積極探討到美國設立分支機構的可行性以及途徑。

走出去發展也是我行的一項重要戰略選擇。由於美國中小銀行眾多，通過跨國購併美國中小銀行進入美國金融市場也是一個比較好的選擇。我行可以組織專門調研小組對此事進行前期調研。

四、對我行個人業務發展的思考與政策建議

（一）我行個人業務發展中存在的問題

1、對個人業務發展規律認識不足，個人業務戰略定位也不明確。

當前我行在將個人業務作為整體經營的重要組成部分還是作為公司、同業業務的必要補充，是要持續投入以便全面參與未來的市場競爭還是限制投入任其自然發展等等重大問題上，始終沒有形成統一的認識，導致實際上存在着許多分行對個人業務發展不重視的問題。個人業務的發展規律與同業、公司業務有着本質的不同，只有在客户資源積累到一定程度，業務總量達到一定規模後才能顯現出穩定的效益。因此是否發展個人業務，存在一個短期利益與長期利益如何平衡的問題。目前我行個人業務核心競爭力還未形成，其根本原因在於個人業務在我行業務發展中的戰略定位不明確，沒有從改善全行業務結構和逐步實現全行經營重心調整的高度上來謀劃和推進個人業務的發展。

2、保障個人業務快速發展的組織機構尚不健全，管理人員配備嚴重不足。

目前我行保障個人業務發展的決策、管理和科技支持崗位設置不夠完善，職能與職責劃分不夠明確。現在只有深圳、福州、上海、北京、重慶、廈門6個分行設立了個人業務部。組織機構上的欠缺弱化了全行個人業務的管理與發展功能，直接影響了個人業務的運作效率和發展速度。同時我行個人業務隊伍建設亟待加強，許多分行個人業務管理人員配備嚴重不足，且沒有專門的個人業務營銷隊伍，制約了個人業務發展。

3、現行業務發展考核機制，難以對分行發展個人業務形成有效的激勵。

現階段，我行業務綜合考核的核心主要是利潤和存款。在2002年千分制的綜合考評體系中，個人業務僅佔70分。在這種政策導向和考核機制的驅動下，各地分行的業務發展投入和資源分配必然以對公業務為重點，將個人業務置於從屬地位。這在一定程度上嚴重影響到我行個人業務的發展。

4、科技支持不足，個人業務發展基礎較為薄弱。

目前，我行尚未建立起有效的個人業務科技保障機制，缺乏有影響力的核心產品，高端客户羣體規模較小，管理資源和人才儲備也不足，許多重要的業務指標在同業中處於落後地位，發展個人業務任重而道遠。

【第6篇】商業超市管理的思考調研報告

商業超市管理的思考調研報告

隨着市場經濟的快速發展，人民生活水平和質量不斷提高，社會上出現了大量各種形式、規模和內容的超市。這些超市由於商品品種齊全、價格合理、便利優勢，深受消費者喜愛。調查中我們發現安陽市的超市普遍採用自行購置的商業軟件，以前台運用微機收款、後台使用服務器管理的基本模式進行賬務處理，這種新的經營模式對常規的税收管理、檢查、取證都帶來了新的問題。以下就商業超市的税收管理談一些看法。

一、商業超市目前經營狀況及規律

（一）經營形式主體成分多元化。目前，超市的經營主體呈現出多元化的趨向。各種經濟成分參與到超市經營之中，一般為個人出資，也有股份合資，外商投資、個體經營等等，加入零售競爭行列，形成同台競技、共同發展的格局。

（二）經營方式多樣化。早期的超市一般以自營為主，而現在則採取場地租賃、商家進場進店以及聯營等方式，經營方式相當靈活，自營陣地和空間不斷縮小。對場地出租，主要是收取租金；對進場進店者，主要是收取進場費；對聯營的商品，主要對銷售額進行“提點”即按一定比例提取分成。

從經營狀況看：成規模的超市一般經營面積大、從業人員多，但倉庫存儲卻不大、一般上規模的商業超市基本上在1000平方米左右，從業人員在50人以上。商品擺放在營業區貨架上，顧客進入營業區內隨意挑選，營業員按櫃枱提供介紹服務和貨物監控。其庫存商品大都在櫃枱上陳列，一般倉庫很小，缺貨時，通過電話聯繫快速補缺。

從經營範圍看：一般成規模的超市經營範圍涉及洗滌、百貨、煙酒、副食、日雜、服裝、五金交電、家用電器、手機電腦、牀上用品、文化用品、蔬菜等多個方面，品種多達上萬種。

從進貨渠道看：一是採用聯手壓價採購方式，多地超市統一聯手採購，爭取以最低價位購入商品，毛利率可達15%—20%。二是與廠家簽訂年度銷貨數量協議，按廠價直銷，廠價返還手續費。三是部分商品廠家租賃櫃枱銷售。四是廠家支付促銷員（營業員）工資銷售。五是租賃櫃枱，只收取租賃費，由租賃者自己採購。

從銷售情況看：主要以零售為主，費用基本固定，主要是租賃費、人員工資、電費等其他經營、管理和財務費用。一般來講，成規模的大型商業超市銷售量都比較大，一般年度銷售額在數百萬元以上。

（三）經營分佈廣泛化。大型超市不斷進行經營擴張，以總機構為立足點，推進其分支機構遍佈城鄉，店面分佈日益廣泛。形成了點多、線長的經營格局。如我市華聯、萬源等大型商業超市，在多處設立分店，以設立“網點”來搶佔市場。

（四）經營面積規模化。拋開一些以經營煙酒副食為主的小超市不算，一些大型超市在經營面積上做文章，以形成規模化效應。龐大的經營面積、良好的購物環境、齊全的商品貨物是超市競爭的主流，以追求利潤最大化。如丹尼斯、華聯均擴大了店面規模。

二、商業超市管理難點及存在的問題

（一）賬目設置不規範，難查賬。超市購進貨物一般都不作手工明細賬，而是將貨物品名、數量、單價以不同條形碼形式輸入電腦。銷售時由電腦收款機對商品條形碼進行識別、結算收款和核算收入。按規定，電腦資料和賬簿、憑證都應按規定年限進行保存。但是，有些超市在經營過程中有刪除電腦資料的問題，這實際上等同於銷燬了賬簿記錄，導致税務人員無法對其銷售收入進行核查。有的超市設置兩套帳或賬目設置不規範，有的沒有往來賬，有的沒有庫存商品賬，有的沒有銷售明細帳，造成原始單據不真實、不完整，日報單保存極不齊全，查賬時無從下手，税務稽查無法取證。同時普遍存在現金交易量大和大額坐支現金現象。所以，在檢查中很難從其資金流量、銀行對賬單中找到突破口。

（二）賬務核算不正規，銷售收入不實。一是遲記收入。按照規定，收到貨款，將購物券或提貨單交給購貨方，銷售就已實現。但是在實際操作中，不少超市將這部分收入先掛在往來賬上，過一段時間再記收入，造成税款滯納，甚至可能造成人為調節應納税額等現象。二是損失不處理。對於開架售貨方式經營方式，容易出現商品丟失或損失，像蔬菜、肉類、副食品保質期較短，腐爛、變質、過期等現象經常發生。超市在盤點時沒有按規定作賬務處理，或者賬面根本就不反映。税務機關也沒有能力為其盤點。三是存在將商品當福利發給職工，開業時送出相當數量贈品的現象，但是賬上均沒有記錄。

（三）超市內“店中店”難以區分。有些超市將櫃枱或部分場地租賃給其他經營者自主經營，税務機關難以區分哪些是超市自身經營，哪些是租賃經營。在納税問題上，超市和“店中店”互定盟約，相互推諉，逃避納税。而此部分經營收入沒有通過超市的商業管理軟件記錄，也沒有被税務機關所管理，形成税收管理的“真空地帶”。不少大型連鎖超市經營方式一般分為專櫃經營和自營。專櫃經營採取引進手工作坊或者特色商品銷售，由超市統一收款。超市與專櫃供應商簽訂合同，規定供應商每期應達到的最低銷售額，如達不到則由該供應商補足或者撤場。月末結算供應商開具進項票時增大扣點，即供應商按實際銷售額少開金額。因此一些供應商為能繼續在超市經營，在沒有達到最低銷售額的情況下，按照最低銷售額開具增值税專用發票，造成虛假的銷售，無形中增加了超市的當期進項税額，降低了税負。

（四）會計電算化和核算資料的集中管理導致税務監管難。在會計核算管理上，當前連鎖超市採取購買或自行開發企業管理信息系統、

財務管理系統來加強對企業經營過程的控制。根據《徵管法》規定，從事生產經營的納税人的財務、會計制度或者財務、會計處理辦法和會計核算軟件，應當報送税務機關備案。而在實際執行中存在三個問題：一是企業使用的財務軟件以及各系統管理軟件種類多樣，各種財務數據歸集及生成方法不一致，各類明細帳格式也不統一，給日常税務管理和税務稽查帶來難度；二是會計核算軟件報送備案規定執行不到位。在使用計算機記賬的納税人中，很少有企業向税務機關報送備案，而税務機關對此的管理也比較薄弱；三是目前多數財務軟件都允許設置多個“帳套”，分別進行加密，各“帳套”之間的會計資料（如記帳憑證）可相互傳遞、取捨，而且對各帳套文件的存儲無任何限制，既可存儲在本機硬盤中，也可通過網絡存儲在其它硬盤、光盤等存儲介質中，並可在已知密碼的前提下，實行信息共享。這就為企業設置多套帳偷税、逃避税務檢查提供了便利。在財務帳冊數據管理上，目前連鎖超市實行高度集中化管理，税務機關在稽查時不能及時掌握納税人的資料，需要企業提供的統計數據和財務數據，都能臨時生成。這樣，企業提供數據的真實性、全面性則取決於企業。此外，税務機關在進行納税檢查時，需要到核算地開展工作，增加了税收成本。

（五）税收管查不到位現象存在。當前商業經營形式靈活，而對五花八門的商業促銷活動，税務管理沒有明確的政策依據，同時，税收管理員業務素質不高，普遍缺乏商業管理知識，都給管理造成了一定困難。税務稽查作為税收徵管的最後一道防線，受各種條件的限制，對商業企業特別是大型商業超市檢查面偏小，對商業營銷了解甚少，沒有有效地遏止偷税行為的發生。

三、對加強商業超市管理的建議

（一）全面推行税控裝置。《徵管法》明確規定：國家根據税收徵收管理的需要，積極推廣使用税控裝置。税務機關要切實加強税控裝置的推廣力度，強制性要求所有超市必須納入税控管理，所有業務通過税控機具開票，所有數據進入税控存儲。在税控收款機中添加能準確記錄納税人經營情況，對納税人銷售出去的貨物，無論是否開具發票，税控收款機都能自動存儲銷售額的“税控黑匣子”，税控收款機的密碼由税務機關掌握，税務機關按月將其存儲的信息和納税人申報的信息進行核對，確保銷售收入的準確性。税務機關應加強監督，促使超市全面使用税控裝置，並強化日常檢查，一旦發現未按規定使用、損毀或擅自改動税控裝置的，可依照《徵管法》進行處罰。同時加大對税控裝置的檢查力度，對不按規定安裝使用税控裝置的'，實行從嚴查處，以糾其過。

（二）加強超市日常税收徵管。一是依據原始單據記錄，突出對商品購進和銷售情況進行監管；建立定期盤點報告制度，對非正常損失及時進行處理。二是依據每日銷售記錄，突出核查購銷明細情況。税務人員依據日銷售記錄，進行“兩簿一表”對照，核實其實際經營狀況，掌握銷售額。三是依據銀行和進貨單據，突出對資金與貨物的流向和流量進行雙項比對管理。

（三）重視企業會計軟件的報送備案制度。企業報送財務軟件資料包括財務軟件功能、操作程序、各環節數據來源等具體內容，當財務軟件升級或主要功能改變時，應及時向税務機關備案。對未按規定報送的，應嚴格按照《徵管法》規定進行處罰。同時，企業必須保管好紙質帳簿，以備税務機關審計或檢查。税務人員要加強對企業財務軟件的學習，掌握財務軟件的操作和審閲方法，提高管理能力。

（四）加強税收管理力度，規範超市財務管理行為。一是加強對超市納税人的税法宣傳，輔導納税人建帳建制，引導並規範其財務管理行為。二是對納入增值税一般納税人管理的，要責成其分品種、分櫃組建立各種明細帳。必要時可以突擊盤點某種或某類商品庫存，查看其進、銷、存是否相符，堵塞税收徵管漏洞。三是深化超市税收分析。税收管理員要加強對超市税收的調查分析，掌握其“銷售額變動率”、“成本毛利率”，定期開展納税評估。對評估異常户採取“登點核查”等方式，核實真實銷售額；對於“店中店”採取實地勘察、暗訪、長期跟蹤管理等方法，摸清租賃櫃枱或場地的真實情況；對承租承包人，按規定辦理税務登記，納入税務管理。

（五）加強商業超市發票管理。一是把超市的pos機銷售記錄與發票開票系統相連接，做到小票即發票。二是電腦版發票必須通過電腦開具，開具發票必須使用税務機關開發或認可的開票軟件。三是發票開具必須內容完整。按照發票管理辦法的規定，逐欄逐項填寫完整，對將發票品名籠統地開為勞保、辦公用品、日用品的，必須附列具體明細清單。四是加強對超市發票的審核，對其開具的增值税發票和普通發票的流向進行追蹤，防止税款流失。五是加強普通發票的日常管理和監督。税收管理員定期對超市pos機的收銀數據、上傳數據、申報數據進行分析、評估，對超市pos機機打發票的使用情況進行抽查、核對，掌握其真實情況。

（六）加強對獨立納税人的税務管理。一是由超市管理者提供超市內獨立納税人的名單、經營面積、租金及經營狀況，並定期提供變化情況，加強税源監管。二是超市內的獨立經營者，必須按規定辦理營業執照和税務登記，否則不允許其在超市內經營。三是定期清理超市內獨立納税人，對漏徵漏管户要依法進行處理，對定額偏低的個體户調整定額。

【第7篇】煙草行業調研報告：某市煙草商業預算管理的思考範文

摘要:“現代管理學之父”彼得德魯克(ker)曾經説過：“預算不是一場數字遊戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。”

自xx年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對xx煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事後的監督與調控，及時採取有效措施糾正偏差，使預算管理髮揮應有的作用。

關鍵詞：煙草商業預算管理思考

預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，xx煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。

一、亟待解決的幾個薄弱環節

1.編制時間比較滯後，運行時效相對較低。

雖説我市每年從10月份便着手安排部署次年的預算編制工作，但由於作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反覆，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。

2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。

一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所佔權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣採取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預算的分解過於簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所佔全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的'特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。

3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。

一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。

二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行採取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。

4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下餘地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流於形式，使業績考核失去了公平性。