豐田讀後感多篇600字

豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是説豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費，下面是小編為大家帶來的豐田讀後感，希望你們喜歡。

豐田讀後感1

結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

本書的第一章説的就是如何能夠讓企業有競爭力，經濟生產力發展到這天，對於汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有着天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客户所期望的銷售價格以下!這就説明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面説，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方説，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高

本書的第二章及第三章説的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。

自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種説法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時刻發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

豐田讀後感2

認真讀完《豐田生產方式》一書，基本瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論：豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費?凡此種種。經濟生產力發展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所説的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、設備保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向説明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方説，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那麼我們的生產成本可能會大大降低。從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的;自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。首先，對於工作的問題要時常問自己5個為什麼?它有助於我們查明事情因果關聯或者隱藏在背後的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然後，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯繫起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公佈就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。

豐田讀後感3

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標杆。豐田生產方式(tps)其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，採用準時化與自主化方式與方法，追求製造產品合理性的一種生產方式。通讀全書後，我就以下幾點談談自己的認知。

反覆問5個“為什麼”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續問5個為什麼，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背後的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一台機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月後還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什麼只有95·8%，正因重量過大絲卷比較多。為什麼重量過大比較多?正因絲捲上油過多。為什麼會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什麼氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現故障。為什麼會出現故障?正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反覆問5個為什麼，追根究底，我們才能查明問題的原因，瞭解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本並不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管採取什麼形式，降低成本則並非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早製造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩餘動作造成浪費……究竟什麼是生產現場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)

豐田讀後感4

我們能夠感受到，豐田的體系、制度、方式、方法等其實都來自於，並始終忠實於其正確的企業理念與文化。這一點確保了在管理和體系制度建設上能夠一脈相承，不斷完善，同時積累質變的能量,同時理念與文化是價值觀的體現，制度與模式中體現落實價值觀，這樣，在面對問題、困難、困惑的時候，依據價值觀反而會促使我們能夠快速地做出正確決定，決定也會在企業能形成普遍的理解與支持。這就是理念與文化的重要性。豐田是非常看重這一點的。所以，它在選拔管理人員，特別是高級管理人員時，是非常重視其身上是否具有豐田哲學的基因，因為他們往往做出重大決定，這些決定如果與豐田的價值觀相悖，將產生巨大的破快力。

豐田工作方法用於管理領域，其核心思想是解決問題;生產方式用於生產現場，其支柱是JIT準時生產和“人字旁的自動化”。這兩種方式代表了豐田管理的精華，體現着豐田持續改善的理念，很值得我們借鑑。我認為，這種方式的產生是豐田企業自我調整的結果，是對市場趨勢的適應。現在各領域生產都在趨向於小批量、多批次、個性化，這樣對生產和管理方式帶來巨大挑戰，很多經驗不適用，問題也越來越多。面對這種現狀，企業要想生存，就要調動員工一起來想方設法，降低成本，解決問題，進行創新。豐田就是看到了這一點，抓住機會變被動為主動，把大家頭疼的問題便成了自己企業的核心優勢與競爭力。那麼，我們現在也面臨這樣的趨勢，什麼是適合我們企業的辦法，這是我們面臨的一個重要問題。

書中明確提出，必須建設好兩支隊伍，卓越的管理隊伍和高效的員工隊伍。豐田對員工的付出可以歸結為一個詞“負責任”;豐台對員工的要求也可以歸結為一個詞“負責任”。以上三點，是我閲讀完本書後，感受最深的幾點，我們企業也有很多可以借鑑的地方，特別是面談培養法這一點，能對我們現在的日清管理有很好的促進作用;另外其能力主義和成果主義的使用方法和在薪資制度中的有效應用也對我們很有實用價值。從這點出發，豐田在招聘環節就嚴格把關，招聘最可能符合、接受豐田價值觀的員工進入公司;豐田通過完善的薪酬福利體系、年工序列制度等保證員工的生活保障;同時通過職能工資制、面談培養、崗位輪換制、模糊化管理等多種方式來培養員工不斷提升工作能力;同時，通過鼓勵、組織各種非正式教育(社團、活動等)來灌輸企業文化，培養員工綜合素質能力。

這樣，整個員工的培養成為一個系統的體系，涵蓋了員工各方面的需求，同時也滿足企業對人才的培養要求，實現雙贏，也為豐田提供了源源不斷、高素質、高穩定的人才隊伍反過來，豐田對員工的要求也是“負責任”，這一點也是豐田選擇模糊化管理、崗位輪換制，以及鼓勵員工發現問題、解決問題的思想來源之一。豐田要求員工具有集體觀念，承擔責任，不斷提高個人能力，為企業發展獻計獻策。這樣，企業對員工負責任，員工也對企業負責任，把企業和員工的目標、利益、責任連在一起，從而爆發出極大地凝聚力和生命力，幫助豐田走向成功。

豐田讀後感5

談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰之後的日本低迷的經濟環境起到了空前絕後的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業面臨着前所未有的挑戰，一向擅長以豪華霸氣的姿態自居的美國汽車產業面臨着日本汽車產業的威脅，其中最具有代表日本企業精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，於2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。

關於豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創始人卻存在極大的爭議，一説是新鄉重夫，另一種説法則是被大家稱之為“穿着工裝的聖賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的衝擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向佔據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油衝擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。為什麼豐田生產方式能夠超越傳統的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規模經濟產生的單位生產成本優勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械製造廠廠長開始，他就有了關於看板方式的探索，隨着職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經到達98%，如今，日本的大多數製造業工廠都基本實施了看板方式。