學習公司年中總結報告心得體會

通過對戴卡集團年中總結報告的學習，我感觸頗深，受益良多。這次總結報告的學習主要了解及分析本公司部門與戴卡系統存在的差距，及面臨的形勢，安排下半年重點任務，動員全體員工精益規範管理，堅定信心，再接再厲，確保完成全年各項目標任務。作為檢測分廠的一員自從學習了本次總結報告，尤其是學習了質量管理工作報告，我有了不同的高度、不同的視野、不同的責任感和緊迫感，去思考和踐行。

首先，要認清形勢，增強大局和責任意識

當前，汽車市場進入了微增長階段，輪轂銷售進入增速放緩、結構優化、動力轉換的新常態。公司目前面臨低增長、高風險的經營形勢，作為檢測分廠的一員，也是肩負着質量控制風險的把控工作，由此事情處理及現場控制必須以公司利益出發，嚴把出口質量關，將問題控制在本公司內，同時嚴格落實領導提出的質量控制前移工作，降低成本浪費；同時進一步強化服務意識、及時有效的反饋現場異常，為生產及技術部門提供真實準確的現場一手信息，保證現場問題解決的快速有效。

其次，要盡崗履職，繼續保持住質量指標達成的優勢

本公司上半年質量質量指標完成度相對還算不錯，未出現客訴情況，也是公司在戴卡集團評比指標中唯一讓人拿得出手的，但這並不是我們可以炫耀，其實我們自己的過程控制能力及質量水平跟集團其他子公司還有很大的差距，這就要求我們在今後的工作中學習和總結集團優秀子公司的先進的管理模式及質量控制手段，縮短差距，繼續保持零客訴的指標達成，減少質量損失。

具體工作開展：

1、抓基礎管理及細節管理，嚴抓落實與執行，保證工作及時有效完成；

2、體系工作大力推行，利用科學的管理手段及方法輔助生產，改善現場；

3、抓好培訓工作，避免培訓表面化、形式化，讓培訓工作真正落到實處，保證培訓的有效性；

4、做好溝通協調工作，即落實領導提出的有效溝通、真誠溝通、積極溝通、主動溝通，保證通過溝通協調使問題快速有效的解決，避免成本浪費；

5、提高解決問題的能力，學習和利用先進的方法配合對現場的問題進行解決，包括三現主義（現場、現物、現狀）、5W2H、5why分析等等提升自己的同時也是問題得到快速解決；

一是始終把安全放在首位。要牢固樹立安全無小事的責任意識，認真學習新《安全生產法》、《安全工作規定》等安全法規，以安全規則意識為突破口，自覺遵章守紀，拒絕違章，打造本質安全。以自己的崗位責任

以前的珠三角是企業選員工，現在的是員工選企業，2017，我看到同行很多的老闆階層都在朋友圈招員工。注塑工廠，夏天大部分公司都是木有空調的，大傢伙上班都是汗流浹背，所以人員年齡小一點的都吃不了這份苦。能夠招進來的人，只能是年齡大，視力差，對待產品的缺陷教了也不懂，溝了也不通的情況。再加上，人工費用逐步提高，一個作業員，之前在行業內都是做一台機，現在都是一個多用，一個人，一雙手，一雙眼，自動化的機台多，一個人操作機台機，根本沒有投入過多的時間放在自檢環節。

靠什麼？

當然是靠品質巡檢發現，但是品質巡檢歸巡檢，畢竟不是全檢，問題自然就多。

小編苦呀，腫麼辦？只能培訓了，拉着員工培訓，試圖減少客訴。

但是經過培訓，員工也吸收，客訴會好一點，但是不能完全杜絕。説多都是淚，好吧。

我們要怎麼樣做才能做好以下幾點？求看到的大師在文章底部留言。

1 如何讓年齡大的員工提高自檢能力？

2 如何讓前期換位思考現場製程的生產可量產性？

3 在面對客户的時候，如果內部不能做到客户的要求，能説實話嗎？

4 如何在出現客訴的時候，生產的第一反應就是，咱們如何一起解決問題，不是你們為啥木有看到？

5 如何在新項目磨合期讓項目積極主動的配合生產提前規避量產隱患？

6 這都不是最重要的，最重要的是，對待下屬越來罵的越少，為啥看貨越來越讓人揪心，是領導力不夠，還是管理的方法出了問題？

以罰代管的時代已經過去，但是用心對待的結果和期待相差甚遠。話説小編咋覺得2018，品質管理這碗飯，超級難吃呢？

1

從班組長、主管到廠長對生產工藝要求從不深入閲讀分析，總是似懂非懂，對生產進度總是口頭説説，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。“儘量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。

2

班組長品質意識差，麻木追求產量，不開產前分析會加強控制，每次總是等問題出現後去補救。工作無效率，處理問題無結果，從無主動彙報工作的好習慣。

3

經理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪裏想到哪裏，根本沒有用正確的方法去做正確的事。

4

關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

5

品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。

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下載應用

6

部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力。

7

大多數車間主管、組長通常喜歡説：“我跟他説過了”、“真麻煩”、“差不多就行了”等不負責任的話。品質第一的意識十分淡薄。

8

廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字和表格規範管理的概念，從不做規範的現場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，最後一次交後道大量回修。

9

部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業務員、採購員、技術員之間、部門之間缺乏溝通和討論。

10

現場生產流程管理不規範，程序混亂無先後，組長不會寫工序、測工時，計件工價不合理，造成員工情緒化，每到月終發工資總有員工鬧到辦公室或找老闆投訴。

11

生產工藝資料編寫格式既不標準化又不規範發放，什麼資料該發給誰？誰審核？轉交給誰？如何存檔編號裝訂等等，看上去總是亂糟糟，要尋一份資料更是難上難。客人驗貨時甚至連樣衣都找不到。

12

採購無具體計劃，跟進不力，該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生產部門進度和交期。倉庫發放時手續不清，管理制度不建全，經常缺件少數、補數，甚至發錯輔料造成嚴重損失

13

部門主管缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執行力不夠，自身的職業道德素養和愛崗敬業的態度就有問題，更談不上去教育下屬。

14

員工散漫，經常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁，車間總是到尾期大量交貨到後道，嚴重返修無人問津，最後通宵也不能按時交貨，造成客户投訴、空運、扣款。

15

外發跟單員無序操作，經常發錯料，與加工廠扯皮，關係緊張。質量控制更是一頭霧水，常有帶款出貨的事件發生。

16

高層領導缺乏整體規劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質教育、技能培訓的力度不夠深入，一個缺乏企業文化的企業就等於沒有靈魂，也就更談不上凝聚力和忠誠度。

以上16個方面反映了某製造工廠目前的內部管理現狀，要改變就必需狠下決心，從提高人的素質開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。