市城投集團黨委工作彙報

市城投集團黨委工作彙報

市城投集團黨委

（2019年11月15日）

2017年以來，市城投集團按照市委、市政府的部署，認真學習貫徹習近平總書記十八大以來系列講話精神，牢固樹立“四個意識”，推動企業穩步發展。現將具體情況彙報如下：

一、企業概況及主要工作成效

截至目前，集團註冊資本32.4億元，主體信用評級2A+，總資產325億元，淨資產107億元，資產負債率67%。現有職工236人，其中經營層7人，中層幹部24人。集團下設綜合管理部、黨群工作部、紀檢監察室、財務審計部、資本運營部、工程管理部（總工辦）；擁有隆城置業等10家全資子公司，潤城燃氣等3家控股子公司，參股蘇商置業等7家公司。

（一）主要指標完成情況

2017年至2019年10月底，城投集團共完成主營業收入21.86億元，主要來源於定銷房銷售、燃氣銷售、商業開發和施工業務；實現利潤總額2.667億元，主要來源於商業開發、對外擔保、蘇源熱電資產處置和定銷房補貼；完成專案投資27.24億元，完成了奧體中心、1127等專案建設，目前正在推進城投遠大、11所中國小、定銷房等專案建設；融資到賬161億元，當前融資儲備50億元，棚改融資完成80億元。

（二）企業經營管理情況

一是主業經營情況。2017年4月，集團經過深入調研、科學分析總結，研究確立了“地產開發、市政能源、城市物業”三大主營業務。第一、房產開發方面。完成隆城·紫竹苑專案建設並交付，目前正在推進隆城頤和、丹郡、香堤二期、江山春好專案建設。第二、市政能源方面。完成市區至泗洪燃氣建設並運營；完成與市區崑崙燃氣互聯互通；目前正在推進**至睢寧以及大興等16個鄉鎮的管道燃氣通達。第三、城市物業方面。裕城公司與深圳彩生活集團已完成物業公司混改，目前已承接多個專案物管業務；城市之家與上海運營商簽訂合同並開展經營；二手車市場建成並投入使用。二是改革發展情況。完成鼎城建設實體化改革，實現業務量和收入逐年提高，2018實現收入3845萬元，2019年預計全年可實現收入約8500萬元，利潤可超1000萬元。對新設成立的汽車城公司、城市之家公司等，堅持完全實體化原則，公司管理架構及薪酬體系均按照市場化方式設定。三是內部管理情況。加強制度建設，完善《黨委會議事規則》、《參股公司委派人員管理辦法》等五大類43項制度，相繼提出“管理提升年”、“高質量發展年”、“三個提升年”主題活動，規範員工行為，明確辦事流程；加大績效考核力度，充分調動幹部職工的積極性和主動性。

二、存在的突出問題和原因剖析

（一）公益性專案佔比過大，資產結構不合理

城投集團資產總額325億元，其中公園道路學校等13個純公益專案49.16億元，融資性土地66.38億元，政府劃撥的廣場6.46億元，經營權劃轉至文旅集團的項裡景區資產37.22億元。

由於公益性專案和準公益性專案無現金流入，無法包裝融資，集團為完成市政府下達的建設任務，只得將其他專案貸款和發債等資金統籌使用，推進公益性專案建設。公益性專案及項裡景區資產貸款86億元，每年財務成本超過5億元，融資本息均得通過借新還舊償還，債務規模越滾越大。

（二）新增融資舉步維艱

城投集團各類融資餘額193億元，每年還本付息約30億元，資產負債率高達67%，在當前政府平臺融資收緊背景下，新增融資舉步維艱。一是在量的突破上遇到瓶頸。城投集團屬於銀監會監管類平臺公司，新增貸款受到嚴格限制，無法註冊公司債券。同時，企業債和債務融資工具傳統融資額度用盡，在不增加淨資產、改善收入利潤的前提下無法新增註冊新的債券。二是在融資供需結構上無法平衡。城投集團當前仍有50億元的融資儲備，但各儲備融資產品均對資金用途有嚴格使用要求，如我們儲備的短融產品無法償還到期的企業債，儲備的流貸無法償還前期到期的公益性專案融資。三是在成本管控上面臨較大挑戰。城投集團當前融資結構以專案貸款和發債為主，資金成本管控總體較好。但在傳統渠道用盡的前提下，繼續推進新的非標準化融資（如信託、租賃、境外債等），將大幅推高融資成本，使綜合成本突破主管部門管控指導線。

（三）企業盈利能力較弱

集團盈利點主要集中在房屋銷售、天然氣銷售、施工業務、股權投資分紅等。造成盈利水平低下的原因主要有兩方面：一是政策因素。城投集團開發的地產專案以保障房為主，有別於商業地產開發，主要是為了保障安置，房屋銷售幾乎無利可取，有的專案甚至出現成本倒掛。二是轉型發展剛起步，多數企業處於市場培育期且業務多帶公益屬性。沭陽的潤城燃氣運營三年剛實現盈虧平衡，泗洪的鴻城燃氣今年剛投入使用，處在業務拓展期；城投彩生活物業服務公司年初完成混改；二手車市場一期去年下半年建成投運，城市之家專案剛啟動招商，預計年底開業運營，總體上市場化經營專案才剛剛起步，同時我們的業務雖具有經營性，但大多帶有公益性，與純市場化的經營專案相比盈利能力偏弱。

（四）資產經營管理不到位

集團資產經營管理存在歸屬不清、租金欠收及大量資產閒置等問題。具體為：雄壯河灣片區12棟房產產權歸屬不清，主要是因為該專案當時由城投集團出資、市住建局建設，後移交城投集團管理，但無產權證明及移交手續。雄壯河灣片區應收未收租金387.34萬元、閱湖花園商鋪租金欠收314.36萬元，租金欠收嚴重，主要是由於上述兩個專案消防驗收未通過，承租方以此為藉口拒絕繳納租金，集團在催收租金方面管理缺位，造成租金欠收嚴重。6個保障房的儲藏間6.8萬平方米（5061間）、車位24.96萬平方米（8883個）資產閒置，主要是安置小區入住群體多為拆遷戶，儲藏間及車位的購買需求不多，造成該部分閒置。

（五）群眾對城投部分專案滿意率不高

2010年以來，集團公司先後承建了6個保障房專案，建設安置房1萬多套，安置人員近4萬人，特別是近兩年，房屋集中交付期間，反映工程設計、質量、物業管理、學生入學等問題較為突出，群眾滿意率不高。主要原因有：一是房屋設計存在瑕疵，保障房設計單位大多數來自南方，在設計過程中，沒有充分考慮到本地居民的習慣，如隆城盤谷小區設定了架空層、採光井等，公共區域增大導致公攤面積比例較大，引發群眾不滿。二是工程細節管理不到位，在牆體粉刷、防水、排水等工程細節方面，未能完全做到嚴要求、高標準，各保障房小區均不同程度存在外牆滲水、地下室漏水、牆面空鼓、雨汙水管道不通等情況，業主反饋後未能及時解決，引發業主不滿。三是物業管理不到位，由於管理體制機制未理順，在部分保障房小區成立業主委員會（或物業管理委員會）並移交屬地管理後，屬地及物業公司不能盡職履責，和我集團三方管理邊界不清，存在扯皮現象，如隆城丹郡小區已移交屬地管理，但小區內部亂停亂放、電梯故障等業主反饋的問題，尤其是在創文期間，物業公司不能及時或第一時間彙總上報加以解決，業主經常性進行網路問政，對物業管理滿意度不高。

（六）部分重點專案推進緩慢

近三年，城投集團承擔奧體中心、中心城區中國小、629、1127等30多個專案建設，其中有部分專案推進較慢，影響交付或後期經營。主要原因有：一是前期工作開展不暢，如永陽城市之家專案，該專案是我市首個採用EPC模式的建設專案，因EPC模式處於探索階段，實際操作層面存在一定難度，且我集團專業力量薄弱，為達到最好的設計施工效果，集團前期開展大量調研及研討，導致專案啟動較慢，影響了既定的開業運營。二是施工過程管理不到位，如1127專案施工過程中，沒有科學制定施工組織設計，缺少詳細推進計劃，管理人員組織不嚴密，趕工措施不多，最終導致專案交付延遲。三是客觀因素影響，由於大氣揚塵管控，混凝土供應、土方開挖等作業均受影響，導致許多工程施工作業無法正常進行，影響工期。

三、下一步改進措施

我們將以此次巡察回頭看工作為契機，嚴格按照巡察組要求，對照排查出的問題，深入進行整改。

（一）推動公益性專案向經營性專案轉變

針對公益性專案佔比過大，資產結構不合理的問題。集團將推動旗下公益性資產向經營性資產轉變。根據市政府會辦要求，加快推進智慧科技館、奧體中心、鍾吾國際學校等資產盤活。此外，向市政府建議經營性資產置換公益性資產，如劃入**保安公司股權，既可以為集團增加現金流，又可以將等值資產的隱性債務移出，化解政府隱性債務。

（二）重點做好資金保障

針對新增融資難問題，重點做好以下幾個兩個方面工作。一是充分利用當前國家支援金融機構對隱性債務平滑延期置換的有利時機，推進隱性債務置換。二是充分利用江山春好和新建三個定銷房專案開展新一輪融資，四個專案總建築面積超過90萬平米，專案體量大，既可以作為開展融資的有效載體，又可以作為增加收入現金流的重要來源。

（三）著力做好主業經營

針對企業盈利能力較弱問題，重點做好以下三個方面工作。一是依託土地資源，加強合作開發。按照市政府要求，收購文化園博覽園專案，並根據地塊規劃定位，積極尋求品牌企業合作開發。同時做好江山春好及三個定銷房的專案建設。二是聚焦做大市政能源板塊，形成規模效應。加快與中石化溝通對接，儘早完成青寧線連通，實現雙氣源保障供氣安全。同時，謀劃市區至泗洪天然氣高壓管網向安徽泗縣、五河延伸，不斷擴大管網輻射區域。三是聚焦拓展城市物業，創新運營模式。推進城投彩生活公司轉變經營管理理念與本地市場情況相結合，打造物業管理品牌，找準服務定位，做大市場規模。對在手運營的二手車市場等專案，要抓住機遇、大膽創新，進一步開拓市場，實現新的突破。

（四）進一步加強資產經營管理

針對資產經營管理不到位問題，集團將通過組織清收欠繳，適時採用法律訴訟手段，維護企業合法權益。在完成消防驗收手續後，及時制定資產經營方案，分批次推進資產經營，通過租售並舉等方式盤活閒置資產，確保國有資產保值增值。

（五）全力迴應群眾期盼

針對群眾對城投部分專案滿意率不高問題，我們將進一步嚴格質量標準，圍繞老百姓關注的房屋設計和質量問題，總結吸取以往保障房建設過程的經驗教訓，優化方案設計，加強施工質量管理、專案驗收等環節把控，確保建成讓老百姓滿意的優質工程。針對群眾不滿意問題，集團採用按月通報、多輪問題專項整改的方式，加大整改力度，逐步提升滿意率。同時逐步理順體制機制，將小區管理移交社群，交由屬地管理。