基層反映：加強基層縣市局績效管理的幾點思考

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2014年國家税務總局貫徹落實黨中央、國務院深化行政管理改革的精神，開始在全國税務系統推行績效管理。經過3年多的探索實踐，税務系統橫向到邊、縱向到底、任務到崗、責任到人的績效管理格局基本建立。但從當前基層績效管理工作的推行情況來看，績效管理的推動作用、導向作用還沒有充分發揮，發揮績效管理推動作用還需要深入研究，不斷完善。

一、基層縣市局績效管理的基本現狀

（一）績效管理制度辦法基本成型

目前，各基層縣（市、區）地税局均以區局和市局績效管理制度辦法為藍本，因地制宜，結合自身特殊情況，制定了《組織績效管理辦法或細則》、《個人績效管理辦法或細則》、《考評結果運用辦法》、《考評指標》《個人績效獎懲兑現辦法》等各類制度辦法和細則規則。制度體系建設基本成型穩定，相互配套，內容詳實，為有序推進績效管理提供了良好的基礎。

（二）績效指標體系逐漸科學合理

各基層地税局均按照區局、市局的要求，逐步構建起相對科學嚴密的指標體系。在指標數量上力求精簡，在指標內容上力求精要，在指標分解上力求精確，在考評操作上力求精細。突出改革任務、重點工作考評，逐步優化刪除無實際意義，且基本不容易出錯、難以拉開差距的非KPI指標，指標數量逐年減少，各類指標均加強考評的常態化，突出以季度或月度為單位的日常考評，避免年底算總賬，推動工作持續改進。

（三）講評分析紮實開展

各基層單位均按照要求構建了以“一把手”講評為核心的績效講評機制。一是開展日常講評，建立科室月度績效講評制度，按月下發工作事項清單，明確具體工作要求與措施，將科室績效講評納入科室學習內容，由科室按月對工作進度、完成質量、存在問題進行分析比對，自查自改，以日常講評的推進推動全年績效目標的實現。二是開展集中講評， “一把手”按季主持召開績效講評會議，對本局考評情況進行全面分析，包括市局績效考評成績，市局考評指標完成情況、加減分情況，績效管理推進情況，失分原因，整改措施和下階段工作安排等。三是開展分類講評。分管局領導對分管科室的績效完成情況進行分別點評，針對績效管理中的各類業務，如納税服務、徵收管理、廉政文化等各類工作進行有針對性的重點講評、重點籌劃、重點部署。

（四）結果運用逐步動真碰硬

結果運用是績效管理的難點與痛點，也是廣大幹部羣眾的關注點，績效考評結果的運用情況能夠直接反映績效管理的虛與實。目前，各基層地税局均能按照《績效考評結果運用辦法（試行)》的各項規定，通過嚴核查、嚴兑現、嚴問責，將績效考評結果與評先評優、幹部任用、交流輪崗、教育培訓、問責問效等結合，動真碰硬，激發了幹部隊伍活力，全面落實結果兑現，讓能者上、平者讓、庸者下。

（五）績效文化建設凝心聚力

通過強化績效與税務文化的融合，採取績效動態、日常宣傳、培訓宣傳、網絡宣傳等多種有效形式，不斷強化文化的引領性、先導性作用，將績效文化理念融入税收工作全過程，建立清晰的共同願景、發展理念和價值追求，確保有制可依，有章可循。通過績效文化的層層滲透，實現幹部職工思想同心、目標同向，工作同力。通過各種載體積極培育績效文化，及時反映績效工作開展情況，推動幹部職工由被動接受績效考評轉化為主動參與績效管理，增強了税務幹部的工作積極性，潛移默化地使工作紀律得到有效執行、工作運轉高效規範、工作統籌性和計劃性增強。

二、基層縣市局績效管理的的主要問題

基層地税部門目標管理的特點是立足於解決問題，針對性強，發展勢頭猛，創新點多，但從總體而言，無論在理論還是在實踐上都還不成熟，處在起步探索階段。在實踐力度和效果上都存在不足，發展不平衡。主要表現在：

（一）對推行績效管理認識不到位。目前，各級各部門十分重視，都把績效管理工作作為“一把手”工程抓好落實，但是在基層仍然存在對績效管理的認識不到位，不同崗位、人員間尚存在差異和差距。表現為領導層面、年輕幹部更加重視和理解，一般崗位及年齡偏長人員認識接受程度偏低，各級對考評結果的關注度強於日常基礎管理及工作的開拓、創新。有的部門領導因任務繁重、工作繁忙，在學習績效管理相關文件、領導講話精神上主動性積極性不強；有的基層幹部對績效管理認識模糊，甚至存有誤區，如將績效管理視為分管領導和績效部門的工作，自覺參與績效工作不夠，對績效工作認知程度仍然不足，基層績效工作仍然是績效聯絡員個人的工作，沒有形成全員參與績效的強大氛圍，績效宣傳的廣度和深度有待加強。同時受部分機考指標數據來源不清晰和關鍵徵管數據過於強制化等因素的影響，部分基層人員對績效管理工作仍然存在牴觸情緒。

(二)對績效管理信息系統接納度不高。績效管理信息系統在縣級層面於2015年底正式上線運行，但由於系統功能還不夠完善，績效管理工作信息化程度較低。比如績效管理系統無法通過採集金税三期綜合徵管系統、公文處理系統等其他業務系統數據進行自動考評，考評仍多采用人工考評的方式，考評信息化程度不高。目前對於績效管理系統使用最多的功能就是填報完成情況，因此部分幹部認為績效管理信息系統僅僅是增加了一條填數字、報資料的途徑，增加了工作負擔。且由於目前税務系統內部應用系統較多，基層人員平均年齡偏大，系統操作均集中在部分人員身上，因此少數人員對新系統上線存在牴觸情緒，接納度不高。

（三）績效指標的設計不夠完善。績效指標作為工作的“指揮棒”和“風向標”，對績效管理工作的全面推行，促進税收工作的全面發展具有至關重要的意義。為確保總局指標落地，形成從總局到省局、市局、縣局、税務所的“一竿子到底”的縱向考評，目前在基層多延用上級考核指標進行考核，且因為對績效管理還缺乏深入的瞭解和認識，擔心修改指標會影響績效管理工作的效果，因此對一些指標沒有根據基層工作實際來進行調整，從而導致部分指標與基層工作實際結合不夠緊密，無法較好地促進基層工作開展，有的甚至增加了基層工作負擔。有些指標不是重點工作或者中心工作，導向引領作用不突出，弱化了績效指標的槓桿作用。有些指標僅是對部分科室的考核，也被納入機關共性指標來對全局各科室進行考核，在考評打分時會帶來一些麻煩。

（四）考評結果運用還需完善。主要表現在：一是因指標定責等原因，存在乾的越多、差錯越多且嚴重影響個人績效成績的現象，幹部在工作中存在顧慮，未能體現績效管理正向激勵的作用。二是重懲處，輕獎勵。對於出現責任過錯，被上級或本級扣分的，懲罰扣分扣款力度大，責任落實比較到位；但對於工作兢兢業業，主觀努力程度高，工作富有成效的，獎勵激勵辦法不夠，手段不多。三是結果運用項目不完整。儘管結果運用辦法涵蓋了公務員年度考核、評先評優、幹部任用和批評誡勉等諸多方面，但結果運用集中體現在了績效獎金兑現上，在“幹部任用”、“批評誡勉”和“評先評優”等方面結果運用率較低。

（五）個人績效考核阻力較大。個人績效管理於2015年6月1日全面推行以來，大部分的税務人員對於個人績效考核有了一個基本認識。但是目前仍然存在較多的思想認識上的誤區。有的領導對個人績效管理的重視程度不夠，瞭解程度不深，認為是給基層增加負擔，在推行個人績效管理時消極參與，支持不夠，影響了個人績效管理推行的效果。有的部門負責人認為個人績效管理就是走過場，在對科室人員進行考核評分時，敷衍了事，有的因“老好人”思想，不願意按照考評規則進行扣分。部分税務人員認為個人績效管理就是填填表、打打分，對他們個人並沒有實質的影響。個人績效考核懲罰容易，獎勵難的現象沒有得到有效解決。

三、對策及建議

（一）強化宣傳，加強引導，營造良好的績效工作氛圍

績效管理工作不是“一把手”的獨唱，也不是分管領導、績效辦的“二人轉”，而是全體税務人員的“大合唱”。要切實有效地發揮績效管理的促進作用，推動税收工作的發展，首先需要我們統一思想，凝聚共識，充分調動起税務人員的積極性，讓他們自覺地參與進來。要進一步加強宣傳，通過電視、報紙、網絡等各種宣傳載體，利用培訓、講座、召開會議、編印資料等有效的形式，對績效管理工作進行再學習、再宣傳、再動員。要重點宣傳績效管理工作推行的意義、目標，績效管理工作的基本原理，使税務人員認識到績效管理工作的重要性以及對推動税收工作、降低執法風險的作用，消除畏難心理和牴觸情緒，讓税務人員逐漸熟悉，逐步認同，為績效管理工作的落地生根打造良好的實施環境。

（二）完善系統，加強培訓，提升績效管理信息化水平

對績效管理信息系統的現有基本功能進行完善和修正，強化系統的預警功能和過程管理功能，提高系統的簡易操作性和廣泛適用性。優化系統的自動考評功能，在績效信息系統與其他業務系統間建立聯繫，使其能夠自動採集數據，自動產生考評結果，自動統計評分，充分發揮信息系統自動化的優勢，避免人工考評帶來的不公正因素。進一步加強對基層税務人員的操作培訓，編印詳細的操作手冊，開展全員培訓、組織重點學習，提高税務人員對於績效管理系統的理解認知和操作能力。逐漸培養税務人員對績效管理信息系統的使用習慣，提高隨時通過績效管理系統來查看任務清單、亮燈情況的意識，以便及時掌握工作開展情況，及時作出調整和改進，促進管理效能的提升。

（三）優化指標，突出重點，發揮績效指標引領作用

建立一套科學合理的考評指標不是一蹴而就的事，需要不斷完善和補充修正。要密切關注和傾聽基層部門的反饋和意見，去掉一些不切實際、難以操作、意見較大的指標，使指標更為科學準確，具有可操作性。基層在制定本級的考核指標時，要從工作實際出發，逐條認真分析討論，敢於“忍痛割愛”，對指標進行適當的調整和修正。要統籌好上級部門部署，地方政府要求和自身工作實際，與税收中心工作、實際工作緊密結合，把全局性的重點工作、主要工作事項列為績效指標，充分發揮績效指標“指揮棒”的作用。在制定考評指標時要抓住重點，找準着力點，防止事無鉅細均納入考評，削弱了績效指標的導向性。

（四）注重過程，及時反饋，持續提高績效管理水平

明確績效辦、考評部門、被考評部門的各自工作職責，利用績效管理信息系統、即時通訊工具、督辦單、工作清單等方式，圍繞決策下達、執行實施、結果考評、持續改進這個流程，建立行之有效的過程管理工作制度。要建立月度績效分析制度，按月下發工作事項清單，明確具體工作要求和措施，由各科室按月對工作進度、指標完成、存在問題進行分析比對，持續改進。確立績效管理季度講評制度，由分管領導就各科室的指標完成情況進行講評，整理存在的問題和困難，制定有效的整改措施，督促落實。加強績效情況反饋，上級考評部門和績效管理部門要及時彙總、整理季度考評結果和加扣分明細情況，將結果反饋給各被考評部門，由被考評部門對照反饋信息，深入分析原因，擬定應對措施，抓好整改落實。

（五）優化考核模式，加強制度保障建設

目前基層在推行個人績效管理時，基本上採用與上級部門相同的模式，很少能根據基層工作實際推出合適的個人績效考核模式。而基層與上級部門在機構職能、崗位職責、人員結構等方面有很多不同，採用相同的模式不利於個人績效管理的開展，也難以達到調動幹部潛能和活力，促進機關效能提升的目的。因此，要根據基層崗位職責和特點，結合工作量、工作難度等，設置可量化、便操作的個人績效考評指標，搭建符合基層實際的個人績效考核框架。從搭建個人績效考核框架到實施個人績效考核時，要注重持續溝通，多次徵集意見，讓大家積極參與其中，建言獻策，反饋改進，使個人績效考核體系操作性更強、實用性更強。建立個人績效過程管理的相關制度，加強對個人績效考核實施過程的監督管理，確保個人績效按考評程序和考評規則進行實施。要完善配套的結果運用制度，將個人績效管理結果運用與優先培訓、崗位選擇、評先評優和績效獎金等掛鈎，對績效先進個人進行褒獎，對績效落後的嚴格問責，並及時實行獎懲兑現，讓幹部看到績效管理結果運用的實用性，形成觸動，為個人績效管理的深入開展創造良好條件。

（六）注重結果運用，發揮考評導向作用

績效管理目的就是要激發幹部潛能，引導幹部把工作做得最好，讓幹部價值的最大化，不是為了發現錯誤，不是為了處罰幹部，而是要通過績效考核，激發出一個團結向上的戰鬥集體，那如何才能做到呢？就是要説了算，定了辦，就是注重結果運用。一是將考評結果與幹部年度考評掛鈎。將評價結果直接轉化為公務員年度考核等次，較好地避免了綜合考核與年度考核“兩張皮”的現象。二是將考評結果與幹部提拔任用掛鈎。規定連續兩年以上排名靠前的人員優先晉升職務，排名倒數的當年度不提拔使用。三是將考評結果與幹部教育培訓掛鈎。針對公務員在考核中發現的問題和不足，認真分析原因，制定改進措施，並按照缺什麼補什麼的原則，有針對性地培養教育。四是將考評結果與幹部獎懲掛鈎。對成績突出、排名靠前的公務員進行通報表彰、予以精神或物質獎勵；對考核不稱職的予以通報批評，較好地調動了幹部的積極性、主動性和創造性，激發了幹部的工作熱情。 五是績效管理重在落實。不但要落實在考核過程上，更重要是落實在考核結果上，一定説到做到，制度怎麼規定的就怎麼辦。