地税局幹部總結多篇

【第1篇】地税局幹部依法行政工作總結

一、當前依法行政與税收徵管現狀及存在的問題

近年來，各級税務部門在税收徵管改革中，確立了以“以提高納税遵從為目標，以風險管理為導向，以信息管税為抓手，以納税評估為手段，以實行分類分級管理為基礎，以核查申報納税真實性、合法性為重點，以規範税收徵管程序和完善運行機制為保障，建立税源專業化管理模式”，逐步建立起了“理念意識培育為先導，政策服務為基礎，規範執法行為為關鍵，強化執法監督為重點，規範税收秩序為目標”的依法行政工作新格局，然而，在依法行政與税收徵管之間仍存在一些問題，主要表現為：

(一)税收執法主體意識欠缺

税收執法主體忽略了納税服務的前提。雖然近幾年税務機關的服務意識和服務水平不斷提高，但美中不足的是僅僅停留在具體行政行為的優質快捷上，而忽略納税服務的前提是納税人先應依法納税。納税人只有應依法納税後税務機關才有義務為其服務，但實際工作中税收執法主體對於在執行税收法律、法規、規章時的服務在先，依法在後的缺位或不到位，將法律剛性排在服務的後位，沒有引起足夠的重視。

(二)税收法治環境有待改善

完成税收計劃與依法治税存在矛盾。長期以來，税收計劃任務是考核、評價税務機關的首要條件或幹部晉升的標準，致使依法治税讓位於税收任務。當前有税不收、大量欠税與寅吃卯糧等現象並存，是對應收盡收法治要求的衝擊。社會主義市場經濟要求税務機關依法徵税，但與各級政府財政增收相矛盾，這也嚴重影響了税務機關税收徵管和依法行政。

(三)税收執法隊伍素質整體有待提高

許多執法人員不能適應新形勢的需要。有些税務人員在崗位技能和業務水平上還不夠適應依法行政新形勢、新要求的需要，熟悉税收依法行政工作的人員缺乏，法規幹部的配備與日益繁重的依法行政工作任務間仍有差距，其突出表現是執法人員業務素質較低，理解力、執行力不強，隊伍整體綜合素質不高，知識結構單一，人才結構不盡合理，法律專業人才匱乏，因而誤解、曲解税收法律法規現象在所難免，這勢必造成執法行為不規範，給依法行政造成危害。就目前xx市地税局來説，在職人員86人，本科以上文化程度的幹部66人，佔總數的76.74%;取得國家計算機等級一級(含)以上證書的72人，佔總數的83.72%，但真正懂市場經濟、懂税收政策、懂財會業務，會查賬、會計税、會寫作、會微機的“三懂四會”的綜合性人才不多。

(四)税收依法行政行為及制度建設方面有待於進一步規範

税收執法依法行政有待於進一步規範，有法不依，執法不嚴現象時有發現，個別領導幹部“打招呼有面子，辦事講義氣”。少數税務人員還存在不作為，文書籤發、送達、收集、歸檔不規範，隨意執法、濫用權力等問題。有的履職責任心缺乏，審核不仔細，税收管理等税收基礎工作還存在薄弱環節，“關係税”、漏徵漏管現象依然不同程度地存在，執法風險防範意識不強。

(五)税源管理監控不全面，徵管基礎工作不紮實，增大了執法風險

目前，徵管基礎工作主要包括徵管制度、管理流程、税源監控、納税服務、徵管資料、徵管考核、隊伍建設等，原有的徵管制度(如徵管户籍管理、申報徵收管理、税務檢查管理等)和工作流程在很大程度上已不適應當前工作的形勢和要求，税源監控、納税服務、徵管資料也都不斷賦予了新的內涵，徵管考核、隊伍建設也出現了新的變化和提出了新的要求，故而徵管基礎工作的不紮實，給一些蓄意偷逃税犯罪分子以可乘之機，同時我們的税務幹部也存在很大的執法風險。

(六)税務部門內部協作不給力，出現税收徵收漏洞。

從税收機關內部來看，税源管理、納税評估、納税服務、税務稽查、執法監督等各環節之間，職能科室與基層分局之間，職能科室與職能科室之間，在機構職能和工作職責上既存在一定的交叉又相互依存，但税務機關內部各部門間的協調配合不夠、信息共享不暢。

二、針對當前依法行政與税收徵管現狀及存在的問題，如何強化依法行政，提高税收徵管水平的幾點建議

(一)加大宣傳，營造依法行政和諧氛圍

多層次、全方位開展税收宣傳。依法納税是每個公民應盡的義務，讓税法深入人心是税務機關的責任。各級税務機關要採取羣眾喜聞樂見的形式，堅持不懈地向廣大納税人和社會各界宣傳税法、普及税法，要着重把納税人關注的熱點、敏感問題公開，增強税收政策透明度，增強全社會依法誠信納税意識、提高納税遵從度，為依法治税和依法行政創造良好的外部環境。xx市地税局為擴大税法宣傳，一是把握税收宣傳的經常性，二是把握税收宣傳的深入性，三是把握税收宣傳的實效性，四是把握税收宣傳的實用性，五是税法宣傳“進企業”，六是税法宣傳“進學校”，七是税法宣傳“進社區”，使納税人在最短的時間裏瞭解到最新的税收政策。

(二)堅持優化納税服務環境與打擊税收違法行為並並重

在納税服務上，進一步規範辦税服務廳建設，設置全職能辦税窗口、服務區、查詢區，不斷優化辦税環境。在執法環節上，牢固樹立嚴格依法治治税就是對納税人最高層次服務的思想，堅持公開、公平、公正執法，最大限度保護納税人利益，把優化服務體現到依法治税、依法行政之中，另外，要加大涉税大要案查處力度，嚴厲打擊各類偷、逃、騙、抗税行為，維護税收法律法規嚴肅性，確保依法治税、依法行政。

(三)強化培訓，提高執法人員素質

執法人員素質的高低，關係到税務機關的形象，關係到税務依法行政質量，更關係到税收依法行政行為是否公正。只有加強對各類税收法律、法規的學習，提高執法人員的政治、業務素質、執法辦事的能力，才能保證依法治税的實現，為此xx市地税局進行多層次、多形式的税收法律法規的學習，不但加強《税收徵管法》等税法知識方面的培訓，而且開展具體執法操作程序的培訓，同時還注重學習《行政許可法》、《行政複議法》、《行政訴訟法》等相關法律法規，每月組織幹部職工參加江西省“百萬網民學法律知識競賽”活動，參予率達到100%，使廣大税務幹部在知法、懂法的基礎上正確執法，嚴格依法辦事、積極履行職責，確保依法辦成事、推進依法行政工作的順利開展。

(四)以加強徵管改革制度為根本，強化基礎工作

隨着税收徵管改革的逐步推進，各地税務機關都實現了從分散徵收向集中徵收、從手工開票向微機開票、從管户制向管事制的順利轉變，逐步建立起“以納税申報和優化服務為基礎、以計算機網絡為依託、集中徵收、重點稽查”的徵管新模式，徵、管、查之間逐漸形成相互制約，相互監督的運行機制。以税源分類管理為核心，優化徵管資源配置，構建行業税收專業化管理和區域税源分類管理的專業化管理機制;以調整部門職能和崗位職責為重點，把握税源管理的關鍵點和流程節點，優化和重組業務流程，構建專業化税源管理運行機制以優化服務和規範執法為着力點，持續提升服務效能，大力規範税收執法，有效降低執法風險，建立完善的徵管運行機制。xx市地税局目前形成了“規模+行業”的税源專業化管理，徵管模式也由“管户制”向“管事制”轉換，管理方式從“單兵作戰式”轉為“團隊流程化”管理，調整區域税源分類管理，創新税收徵管新內容和新方式，建立健全了地税穩定增長機制。過去“單兵作戰”模式的弊端，容易產生“人情税”，滋生腐敗行為。現在實行了“團隊式”管理模式，把税收徵管工作人員分成若干個小組，每個小組根據工作量的大小分為3人或6人一個小組，負責管理一個片區或轄區的税收業務，這樣變原來的“管户制”為“管事制”，同時增設了風險監控分局和政策法規股，二者的增設為強化依法行政，更好地完善税收徵管工作提供了強有力的保障。

(五)建立健全內外監督機制

第一，推行政務公開，將税收的重大措施、熱點問題及時公告給納税人，做到查處的案件公開，審批過的事項公開，減免税(費)公開，工作流程、紀律規範和監督途徑公開，努力提高税收工作的透明度。

第二，健全內部監督機制，健全完善“事前預警，事中控制，事後督察，考核問責”的執法監督體系，進一步推廣應用税收執法管理信息系統，通過計算機進行自動考核。

第三，健全外部監督機制，充分挖掘外部監督的潛力，自覺接受社會監督、輿論監督、新聞監督，虛心聽取其對税收工作的意見和建議。增加税收工作透明度，讓全社會都來關心、支持税收工作。

(六)加快信息化建設，加強人機結合管理

從管理的效能角度強調實現“人機結合”、“用機器管事”，來進一步提升工作效率。但目前這種效果還遠沒達到預期，人管與機管脱節的現象大量存在，一方面現行税收徵管基礎工作對計算機的依賴程度越來越高，一些人片面地認為計算機能解決現實工作中存在的難題，單純依靠機器去加強基礎工作，事實上沒管好;另一方面，由於弱化了人的作用，丟棄了原來“管户制”的一些好的經驗和做法，幹部責任心呈淡化趨勢，故而各級税務機關要很好地利用科技手段，加強人機結合提高管理效能，完善税收徵管基礎工作。

【第2篇】2022年地税局幹部個人工作總結範文

20xx年是市委、市政府實施新一輪幫扶工程的第四年。我地税局作為與**市**村結隊的幫扶集團成員單位之一，從兩地的實際出發，牢牢把握統籌城鄉發展、構建和諧社會這條主線，以堅持壯大村集體經濟、增加農民收入為目標，以發展當地特色產業、提高素質培訓為重點，充分發揮優勢，進一步加大幫扶工作力度，落實幫扶舉措，真正做到了認識到位、領導到位、措施到位、措施到位、資金到位、指導到位，達到了年度幫扶的目標，取得了較好的幫扶成效。

一、主要成效

通過****年的努力，有力地促進了當地產業結構的調整，進一步加快了當地經濟從“輸血”型向“造血”型的轉變，有效地提高了農民的素質和當地的自我發展能力，較好地實現了農業增效、農民增收的目標;進一步加快了當地各項事業的建設步伐，羣眾的生產、生活條件得到了較大的改善;同時通過對村級組織的辦公場所進行全面修建，豐富了幫扶內涵，進一步提高了農村基層黨組織的凝聚力、號召力和戰鬥力，敦實了黨的執政基礎。

二、主要工作

一是進一步統一了思想，加大了對幫扶工作的領導。街道黨工委、辦事處把幫扶工作列入重要議事日程，多次召開專題會議研究部署幫扶工作，進一步明確街道主要領導作為幫扶工作的第一責任人，並明確分管領導，落實職能科室和具體人員，確定幫扶目標，完善幫扶機制，做到決心不變、熱情不減、工作不鬆。同時在多次會議上強調幫扶工作的重要性和緊迫性，使街道廣大幹部羣眾真正認識到幫扶工作是實踐“三個代表”重要思想的具體行動，是推進黨的先進性建設的具體表現，是保持社會穩定，構建和諧社會的重要舉措，也是我們街道廣大幹部羣眾的應盡義務。

二是進一步突出幫扶重點，落實各項幫扶措施。針對當地農民收入主要來自農業，但農業產業化進程緩慢、主導產品規模有限、農產品加工企業規模較小的現狀，按照即定幫扶目標，重點抓好產業幫扶，發展當地茶業、板栗等特色產業，進一步扶持和壯大龍頭企業。同時大力推進素質幫扶。進一步加大對當地農民的素質和技能培訓，增強他們的就業能力，讓更多的農村剩餘勞動力從農業轉移到二、三產業中去，直接增加勞務收入。並且及時落實承諾的幫扶資金，確保幫扶資金及時足額到位，防止出現因幫扶資金滯後導致幫扶項目停頓的情況發生。20xx年，街道共落實幫扶資金萬元。同時對實施項目多次通過電話和實地走訪進行了解和檢查，確保了幫扶項目保質保量地完成。

三是進一步加強與幫扶對象的聯絡和交流。通過電話、實地考察等形式，街道和結對村幹部羣眾經常進行聯絡和互訪交流。街道主要領導和相關人員在區委、區政府等領導帶領下，多次到結對村走訪，瞭解情況，對扶貧項目進行可行性研究和充分論證，共同研究探討發展對策。結對村班子領導也多次來我街道進行考察，學習交流發展經驗。同時兩地積極開展互幫互學活動。如今年年初，街道得知結對村有一在外打工的村民有計劃外二胎孕育的事後，馬上與該村民的暫住地政府取得聯繫，及時幫助樹下村處理了此事。街道還積極宣傳結對幹部羣眾艱苦創業、吃苦耐勞的精神，用這種精神激勵街道廣大幹部羣眾樹立再創古蕩新輝煌的決心。同時也與結對村的黨員幹部多次進行思想上、意識上的交流和溝通，鼓勵他們樹立克服困難、加快發展的信心和決心.

【第3篇】地税局深化幹部人事制度改革的總結範文

為適應新形勢和任務的要求， 地税局以機構改革為契機，下大力氣深化幹部人事管理制度改革，重點突出了對不勝任現職的正科級領導幹部的監督調整力度、加大了對副科級領導幹部競爭上崗的力度、推行了對一般幹部的雙向選擇，取得了較好效果。

一、深化幹部人事制度改革的基本情況

（一）加大對不勝任現職領導幹部的監督調整力度，對全體正科級領導幹部進行考察，重在汰劣

機構改革之前，我局從年9月10日至9月25日，對*名正科所長進行了一次全面的考察。考察主要以市局《關於對不勝任現職領導幹部的認定標準和監督調整暫行辦法》為依據，對一名不稱職票比例超過60%的科室領導改任一級專業主管，對打分排在末兩位的税務所長給予誡勉談話，對打分排在末尾第

3、4名的税務所長進行了重點反饋，對*名科所長進行了崗位輪換。

（二）加大副科級領導職位競爭的力度，全員競爭上崗，重在擇優

我局從年11月28日至12月17日，進行了副科級領導職位競爭上崗工作，此次競爭是在原任副科級領導全免的基礎上進行的，共確定了*個職位。競爭工作緊緊抓住了資格審查、知識技能考試、民主測評、演講答辯、組織考察、擬任公示、局長辦公會任命等七個重要環節，從*名報名參加競爭者中，選拔出了22名比較優秀的副科級領導幹部。其中*名同志是原任副科所長競爭成功後被重新任命，另外*名同志是由科員走上了副科級領導崗位。*名同志均是大專以上學歷，現在我局副科級領導幹部平均年齡為32.41歲，比競爭上崗前降低了3.78歲。

（三）加大科所長與一般幹部雙向選擇的力度，全局範圍自由選擇，重在優化組合

我局從年11月28日至12月23日，在科員、辦事員當中進行了雙向選擇工作。在全局*名科員、辦事員中，有*名幹部定了崗，*名幹部被確定為待定崗員。具體工作分五個階段：一是學習動員階段。二是組織調配階段，對今年新分配的*名大學生和*名軍轉幹部首先定崗，確定了信息化管理科的人員不參加雙向選擇。三是雙向選擇第一階段，參加雙向選取擇人員填寫'工作崗位志願表'，各單位正副職協商確定第一批擬選人員名單，數量不超過實編數的70%（含組織調配人員）。四是雙向選擇第二階段，未定崗人員再次填寫雙選志願表，由第一次只准填寫一個志願改為可填寫一至三個志願，各單位正副職依據第一階段選定後的缺編情況，在全局未定崗人員範圍內協商擬選第二批本單位缺編人員，數量不超過實編數的90%。五是雙向選擇第三階段，各單位正副職既可根據需要在未定崗人員中協商選擇缺編人員，又可按照'寧缺勿濫'的原則，不把本單位的編制選滿。

二、深化人事制度改革取得的效果

（一）對正科級實職進行考察調整取得的成效

1、對局黨組一班人解放思想、轉變觀念，堅持用好的作風選人，選作風好的人起到了積極促進作用。局黨組一班人樹立了'以素質論人才、憑實績用幹部'和'幹部能上能下都是盤活人才資源'這個與時代要求相適應的思想觀念，改變了過去對考察對象比較注重定性分析、不夠重視定量分析的評價方式，在解決不勝任現職幹部的問題上，做到了實事求是、客觀公正，羣眾公認、量才使用，從而進一步形成了正確的識人用人導向。

2、調動了羣眾參與考察幹部工作的積極性，增強了羣眾監督選擇幹部的權威性，提高了領導識人用人的準確性。此次考察我局堅持走羣眾路線，採取有效措施充分發動和依靠羣眾，實現了'兩權'與'四權'的統一，即把黨管幹部的領導權和使用幹部的任免權與羣眾在幹部選任上的知情權、參與權、選擇權和監督權有機地結合起來，使局黨組對幹部的選拔、考察和調整、使用始終建立在充分發揚民主和堅持走羣眾路線的基礎之上，有效保證了局黨組識人用人的準確性。

3、促進了科所領導思想觀念和工作作風的轉變，進一步強化了責任意識，樹立了進取意識，增強了危機意識。由於我局這次考察科所正職不流於形式，堅決按照市局黨組制定的文件規定動真格的，確實做到;優者用、平者誡、庸者下'，因而對科所長觸動較大。全體科所長思想上產生了壓力、工作中有了動力，形成了愛崗敬業、認真負責、紮實工作、積極進取的良好風氣。

（二）對全體副科實職實施競爭上崗取得的成效

1、實現了四個突破。

一是從缺位競爭到全員競爭的突破。年初我局實行的副科級領導缺位競爭上崗工作，體現只有上而沒有下，而此次是在原任副科實職全免的基礎上進行的；

二是從偏重於業務考試到側重於綜合素質考試的突破。考試範圍相對較廣，不僅考業務知識，而且還要考公務員知識、考寫作知識、相關法律知識及結合當前我局開展的各項活動進行的考試；

三是從綜合平衡分值篩選到實行單關篩選的突破。實行了單關淘汰，使每一位參與競爭者，在每個環節上都要靠實力去拼搏，只有每個方面都優秀的人，才能夠取得最終成功；

四是從小範圍內的測評擴展到全局範圍內測評的突破。在全局範圍內按照局領導、正科所長、一級專業主管以下的幹部三個層次進行，讓羣眾更多地參與薦賢選能，並且進一步完善了民主推薦、民意測驗、民主評議。

2、增強了五種意識

一是增強了積極參與競爭的意識。此次全員競爭，空缺職位多，給予更多人展示才華的機會，我局符合條件的132名幹部就有89名同志湧躍報了名，佔應報名的68.5%；

二是增強了全面發展的意識。考核內容廣泛，且實行單關淘汰，真正體現了上崗憑競爭，任職憑才幹，僅靠單打一的業務素質是不行了；

三是增強了危機意識。在幹部使用中建立了能上能下的用人機制，因為有了下，幹部的危機意識明顯增強。過去那種只求過得去，不求過得硬的思想觀念在領導幹部中不存在了；

四是增強了自我展現意識。靠實力、能力、素質來參與競爭，以考試來查找自己業務水平的高低，以民主測評來確定在領導和羣眾中的威信度，以演講答辯來證明自己語言表達能力和應變能力的強弱等；

五是增強了責任意識。使各級領導層層培養人，一級培養一級的職責意識明顯增強。認識到作為領導者不但要做好工作，還要創造一個鍛鍊培養人的良好環境，多出人才。

（三）對一般幹部實行雙向選擇取得的成效

1、充分體現了科所領導的意志，實現了相對優化的人員組合。以前，大多數單位和部門對下一級人員安排和調動都是採用領導研究討論、人事部門通知的方式，這樣造成了下級部門的領導對本部門人員的進出、任用沒有較充分的發言權，且心中無數，而我局此次雙向選擇則消除了上述弊端，充分體現了科所長的意志，所選的人都是自己認可的，也是本單位工作需要的，在一定程度上實現了工作與人員的有機組合和最佳搭配，為本單位的團結穩定、工作的順利開展打下了良好的基礎。

2、充分體現了一般幹部的個人意志，找到了自己理想的崗位。以前，對一般幹部來説，自己的調動和安排往往是由組織統一分配、領導讓去哪就得去哪，自己根本就控制不了，個人的主觀願望、正當要求很難實現。而通過雙向選擇，每名幹部都有了一個自己做主的機會，都能夠結合自己的愛好和特點，選擇更適合發揮自己潛力的理想位置，個人的意志得到了較為充分的體現，工作積極性、主動性和創造性也被充分地調動，對本單位工作的順利開展必然起到良好的促進作用。

3、促使每名幹部都對自已進行了再認識，明顯增強了危機感和緊迫感。此次雙向選擇對個人來講，實際上就是一次對自身價值的檢驗，素質高、能力強的幹部大家搶着要，素質一般、能力一般的幹部大家選擇着要，素質差、能力低的幹部沒人願意要。個人在雙向選擇中沒有去成自己的首選志願單位或沒有科所要，這對於他本人來説都是個不小的觸動，從而不得不承任自已的不足或與他人的差距，並認真的查找比較，確定今後努力方向，以待下一次雙向選擇時實現自己的理想。

三、對深化幹部人事制度改革實踐的幾點思考

（一）一般幹部對考察和測評工作的認識還需提高

在對正科級領導幹部的測評考察中，部分幹部職工在測評與談話過程中，思想認識不夠到位，態度不夠端正，打分不夠認真，評價不夠全面。如給自己認為比較優秀的領導打分時，每一項都打最高分，沒有做到實事求是，評價時只講成績，不講問題，只談優點，不談缺點，沒有做到一分為

二、客觀公正。

今後工作中要採取有效的措施，進一步加強教育，使參與測評與考察者能夠切實敞開心扉，認識到對再優秀的領導也要一分為二的看待，評價時知無不言、言無不盡，幫助上級領導全面準確的掌握科所長的情況，以便今後局領導對科所長有針對性的給予幫助指導、調整使用。

（二）競爭上崗工作中演講答辯的力度還需加強

從我局的競爭上崗看，演講答辯階段總時間為20分鐘，其中演講時間為5分鐘，答辯時間為15分鐘，由於演講內容已經有些格式化，雷同的東西較多，不能更多地考察選手，所以答辯的作用就顯現得更加重要。我局此次答辯時評委共準備了四套題，每套含四道題目，大部分選手只用了12分鐘就將本套題回答完畢，答辯總體效果還可以，但並未充分達到預期的目的。今後再開展這類活動，可以採取下列改進措施，一是可以考慮增加答辯的時間，增多答辯題目，題目類型多樣化，以便於更全面地考察選手能力。二是可以考慮改變出題的形式，從使用規定好的套題變為現場抽題，從評委提問轉變到現場羣眾參與提問，從問答式轉變為現場模擬式。

（三）雙向選擇中政工科室被選率不高的問題應引起重視

税務機關，税收業務性很強，多數年輕的幹部在選擇崗位時首選的是税收業務崗位，願意到業務科室或税務所，不願意到辦公室、人教科、行政科、監察科、黨團辦等部門，而實際工作中，這些部門因為是綜合部門，往往又需要綜合素質較高的幹部，這樣造成了一邊是沒人願意來政工科室，一邊是願意來的又難以勝任，幹部們不願來的原因主要是政工科室工作內容相對枯燥、乏味、工作崗位栓人，轉崗的面不如從事業務工作寬。所以為保證正常工作，雙向選擇中這些科室的人員定崗有時需要組織來協調確定。

針對此問題，今後工作中要想方設法減少幹部們在政工科室工作的顧慮，一是要從局領導的層次就開始轉變重税收、輕政工的觀念，為政工科室人員提供更多的有利條件和發展空間；二是要加大輪崗的力度，對全局幹部適時地進行輪崗，注重培養高素質的複合型人才，為政工科室人員學習業務創造條件，使税收業務崗位的人員也能夠全面發展。

（四）對科所的考核力度要進一步完善和加強

通過機構改革和人事制度改革，各科所從班子到隊伍結構都實現了優化，可以説税收事業迎來了一個新的起點，但沒有監督就不會有約束，沒有考核就不會有壓力，要想切實發揮各科所的主觀能動性，促進全局整體工作水平的提高，必須加大對各科所的考核力度。建立健全考核機制應從兩個方面進行，一是要建立內部考核機制，二是要建立外部評價機制。對科室的內部考核可以以市局相關處室的考核成績為主，對税務所的內部考核可以以各機關科室對其考核的成績為主，對科室的外部評價主要以科室對科室、税務所對科室進行，對税務所的外部評價主要以納税人的意見為主，可以採取召開座談會、發放調查問卷等形式。對實行了專業化設置的税務所也需建立起一套與其特點相配套的考核機制

【第4篇】地税局深化幹部人事制度改革的總結

為適應新形勢和任務的要求， 地税局以機構改革為契機，下大力氣深化幹部人事管理制度改革，重點突出了對不勝任現職的正科級領導幹部的監督調整力度、加大了對副科級領導幹部競爭上崗的力度、推行了對一般幹部的雙向選擇，取得了較好效果。

一、深化幹部人事制度改革的基本情況

（一）加大對不勝任現職領導幹部的監督調整力度，對全體正科級領導幹部進行考察，重在汰劣

機構改革之前，我局從年9月10日至9月25日，對*名正科所長進行了一次全面的考察。考察主要以市局《關於對不勝任現職領導幹部的認定標準和監督調整暫行辦法》為依據，對一名不稱職票比例超過60%的科室領導改任一級專業主管，對打分排在末兩位的税務所長給予誡勉談話，對打分排在末尾第3、4名的税務所長進行了重點反饋，對*名科所長進行了崗位輪換。

（二）加大副科級領導職位競爭的力度，全員競爭上崗，重在擇優

我局從年11月28日至12月17日，進行了副科級領導職位競爭上崗工作，此次競爭是在原任副科級領導全免的基礎上進行的，共確定了*個職位。競爭工作緊緊抓住了資格審查、知識技能考試、民主測評、演講答辯、組織考察、擬任公示、局長辦公會任命等七個重要環節，從*名報名參加競爭者中，選拔出了22名比較優秀的副科級領導幹部。其中*名同志是原任副科所長競爭成功後被重新任命，另外*名同志是由科員走上了副科級領導崗位。*名同志均是大專以上學歷，現在我局副科級領導幹部平均年齡為32.41歲，比競爭上崗前降低了3.78歲。

（三）加大科所長與一般幹部雙向選擇的力度，全局範圍自由選擇，重在優化組合

我局從年11月28日至12月23日，在科員、辦事員當中進行了雙向選擇工作。在全局*名科員、辦事員中，有*名幹部定了崗，*名幹部被確定為待定崗員。具體工作分五個階段：一是學習動員階段。二是組織調配階段，對今年新分配的*名大學生和*名軍轉幹部首先定崗，確定了信息化管理科的人員不參加雙向選擇。三是雙向選擇第一階段，參加雙向選取擇人員填寫'工作崗位志願表'，各單位正副職協商確定第一批擬選人員名單，數量不超過實編數的70%（含組織調配人員）。四是雙向選擇第二階段，未定崗人員再次填寫雙選志願表，由第一次只准填寫一個志願改為可填寫一至三個志願，各單位正副職依據第一階段選定後的缺編情況，在全局未定崗人員範圍內協商擬選第二批本單位缺編人員，數量不超過實編數的90%。五是雙向選擇第三階段，各單位正副職既可根據需要在未定崗人員中協商選擇缺編人員，又可按照'寧缺勿濫'的原則，不把本單位的編制選滿。

二、深化人事制度改革取得的效果

（一）對正科級實職進行考察調整取得的成效

1、對局黨組一班人解放思想、轉變觀念，堅持用好的作風選人，選作風好的人起到了積極促進作用。局黨組一班人樹立了'以素質論人才、憑實績用幹部'和'幹部能上能下都是盤活人才資源'這個與時代要求相適應的思想觀念，改變了過去對考察對象比較注重定性分析、不夠重視定量分析的評價方式，在解決不勝任現職幹部的問題上，做到了實事求是、客觀公正，羣眾公認、量才使用，從而進一步形成了正確的識人用人導向。

2、調動了羣眾參與考察幹部工作的積極性，增強了羣眾監督選擇幹部的權威性，提高了領導識人用人的準確性。此次考察我局堅持走羣眾路線，採取有效措施充分發動和依靠羣眾，實現了'兩權'與'四權'的統一，即把黨管幹部的領導權和使用幹部的任免權與羣眾在幹部選任上的知情權、參與權、選擇權和監督權有機地結合起來，使局黨組對幹部的選拔、考察和調整、使用始終建立在充分發揚民主和堅持走羣眾路線的基礎之上，有效保證了局黨組識人用人的準確性。

3、促進了科所領導思想觀念和工作作風的轉變，進一步強化了責任意識，樹立了進取意識，增強了危機意識。由於我局這次考察科所正職不流於形式，堅決按照市局黨組制定的文件規定動真格的，確實做到;優者用、平者誡、庸者下'，因而對科所長觸動較大。全體科所長思想上產生了壓力、工作中有了動力，形成了愛崗敬業、認真負責、紮實工作、積極進取的良好風氣。

（二）對全體副科實職實施競爭上崗取得的成效

1、實現了四個突破。

一是從缺位競爭到全員競爭的突破。年初我局實行的副科級領導缺位競爭上崗工作，體現只有上而沒有下，而此次是在原任副科實職全免的基礎上進行的；

二是從偏重於業務考試到側重於綜合素質考試的突破。考試範圍相對較廣，不僅考業務知識，而且還要考公務員知識、考寫作知識、相關法律知識及結合當前我局開展的各項活動進行的考試；

三是從綜合平衡分值篩選到實行單關篩選的突破。實行了單關淘汰，使每一位參與競爭者，在每個環節上都要靠實力去拼搏，只有每個方面都優秀的人，才能夠取得最終成功；

四是從小範圍內的測評擴展到全局範圍內測評的突破。在全局範圍內按照局領導、正科所長、一級專業主管以下的幹部三個層次進行，讓羣眾更多地參與薦賢選能，並且進一步完善了民主推薦、民意測驗、民主評議。

2、增強了五種意識

一是增強了積極參與競爭的意識。此次全員競爭，空缺職位多，給予更多人展示才華的機會，我局符合條件的132名幹部就有89名同志湧躍報了名，佔應報名的68.5%；

二是增強了全面發展的意識。考核內容廣泛，且實行單關淘汰，真正體現了上崗憑競爭，任職憑才幹，僅靠單打一的業務素質是不行了；

三是增強了危機意識。在幹部使用中建立了能上能下的用人機制，因為有了下，幹部的危機意識明顯增強。過去那種只求過得去，不求過得硬的思想觀念在領導幹部中不存在了；

四是增強了自我展現意識。靠實力、能力、素質來參與競爭，以考試來查找自己業務水平的高低，以民主測評來確定在領導和羣眾中的威信度，以演講答辯來證明自己語言表達能力和應變能力的強弱等；

五是增強了責任意識。使各級領導層層培養人，一級培養一級的職責意識明顯增強。認識到作為領導者不但要做好工作，還要創造一個鍛鍊培養人的良好環境，多出人才。

（三）對一般幹部實行雙向選擇取得的成效

1、充分體現了科所領導的意志，實現了相對優化的人員組合。以前，大多數單位和部門對下一級人員安排和調動都是採用領導研究討論、人事部門通知的方式，這樣造成了下級部門的領導對本部門人員的進出、任用沒有較充分的發言權，且心中無數，而我局此次雙向選擇則消除了上述弊端，充分體現了科所長的意志，所選的人都是自己認可的，也是本單位工作需要的，在一定程度上實現了工作與人員的有機組合和最佳搭配，為本單位的團結穩定、工作的順利開展打下了良好的基礎。

2、充分體現了一般幹部的個人意志，找到了自己理想的崗位。以前，對一般幹部來説，自己的調動和安排往往是由組織統一分配、領導讓去哪就得去哪，自己根本就控制不了，個人的主觀願望、正當要求很難實現。而通過雙向選擇，每名幹部都有了一個自己做主的機會，都能夠結合自己的愛好和特點，選擇更適合發揮自己潛力的理想位置，個人的意志得到了較為充分的體現，工作積極性、主動性和創造性也被充分地調動，對本單位工作的順利開展必然起到良好的促進作用。

3、促使每名幹部都對自已進行了再認識，明顯增強了危機感和緊迫感。此次雙向選擇對個人來講，實際上就是一次對自身價值的檢驗，素質高、能力強的幹部大家搶着要，素質一般、能力一般的幹部大家選擇着要，素質差、能力低的幹部沒人願意要。個人在雙向選擇中沒有去成自己的首選志願單位或沒有科所要，這對於他本人來説都是個不小的觸動，從而不得不承任自已的不足或與他人的差距，並認真的查找比較，確定今後努力方向，以待下一次雙向選擇時實現自己的理想。

三、對深化幹部人事制度改革實踐的幾點思考

（一）一般幹部對考察和測評工作的認識還需提高

在對正科級領導幹部的測評考察中，部分幹部職工在測評與談話過程中，思想認識不夠到位，態度不夠端正，打分不夠認真，評價不夠全面。如給自己認為比較優秀的領導打分時，每一項都打最高分，沒有做到實事求是，評價時只講成績，不講問題，只談優點，不談缺點，沒有做到一分為二、客觀公正。

今後工作中要採取有效的措施，進一步加強教育，使參與測評與考察者能夠切實敞開心扉，認識到對再優秀的領導也要一分為二的看待，評價時知無不言、言無不盡，幫助上級領導全面準確的掌握科所長的情況，以便今後局領導對科所長有針對性的給予幫助指導、調整使用。

（二）競爭上崗工作中演講答辯的力度還需加強

從我局的競爭上崗看，演講答辯階段總時間為20分鐘，其中演講時間為5分鐘，答辯時間為15分鐘，由於演講內容已經有些格式化，雷同的東西較多，不能更多地考察選手，所以答辯的作用就顯現得更加重要。我局此次答辯時評委共準備了四套題，每套含四道題目，大部分選手只用了12分鐘就將本套題回答完畢，答辯總體效果還可以，但並未充分達到預期的目的。今後再開展這類活動，可以採取下列改進措施，一是可以考慮增加答辯的時間，增多答辯題目，題目類型多樣化，以便於更全面地考察選手能力。二是可以考慮改變出題的形式，從使用規定好的套題變為現場抽題，從評委提問轉變到現場羣眾參與提問，從問答式轉變為現場模擬式。

（三）雙向選擇中政工科室被選率不高的問題應引起重視

税務機關，税收業務性很強，多數年輕的幹部在選擇崗位時首選的是税收業務崗位，願意到業務科室或税務所，不願意到辦公室、人教科、行政科、監察科、黨團辦等部門，而實際工作中，這些部門因為是綜合部門，往往又需要綜合素質較高的幹部，這樣造成了一邊是沒人願意來政工科室，一邊是願意來的又難以勝任，幹部們不願來的原因主要是政工科室工作內容相對枯燥、乏味、工作崗位栓人，轉崗的面不如從事業務工作寬。所以為保證正常工作，雙向選擇中這些科室的人員定崗有時需要組織來協調確定。

針對此問題，今後工作中要想方設法減少幹部們在政工科室工作的顧慮，一是要從局領導的層次就開始轉變重税收、輕政工的觀念，為政工科室人員提供更多的有利條件和發展空間；二是要加大輪崗的力度，對全局幹部適時地進行輪崗，注重培養高素質的複合型人才，為政工科室人員學習業務創造條件，使税收業務崗位的人員也能夠全面發展。

（四）對科所的考核力度要進一步完善和加強

通過機構改革和人事制度改革，各科所從班子到隊伍結構都實現了優化，可以説税收事業迎來了一個新的起點，但沒有監督就不會有約束，沒有考核就不會有壓力，要想切實發揮各科所的主觀能動性，促進全局整體工作水平的提高，必須加大對各科所的考核力度。建立健全考核機制應從兩個方面進行，一是要建立內部考核機制，二是要建立外部評價機制。對科室的內部考核可以以市局相關處室的考核成績為主，對税務所的內部考核可以以各機關科室對其考核的成績為主，對科室的外部評價主要以科室對科室、税務所對科室進行，對税務所的外部評價主要以納税人的意見為主，可以採取召開座談會、發放調查問卷等形式。對實行了專業化設置的税務所也需建立起一套與其特點相配套的考核機制