水電培訓總結（多篇）

【第1篇】水電培訓總結

XX年6月12日，在分公司水暖主管陳強的組織下，武漢分公司各個項目部水電技術人員在南昌恆大綠洲項目部會議室舉行了武漢分公司第一次專門的水電培訓會，各個項目部水電技術人員積極參與了此次培訓。

培訓的第一個議題，由陳強將水電的精品圖片向大家進行了展示，並且在展示過程中，結合目前我們的在施工程和以後工程中將會遇到的問題，進行了系統討論。通過精品圖片的展示及討論，我們發現自身工作的不足。為了更好的完成我們的工作內容，我們應當努力提高自身的管理水平，將水電施工質量再上一個台階，力爭讓水電施工成為整個工程施工中的亮點。

在陳強做完圖片展示後，由鷹潭恆大綠洲的水電主管嚴祝修對水電施工中的重點、難點及易錯點進行了系統的分析。嚴工憑藉自己20多年的水電施工經驗，對照電氣施工中的防雷接地安裝圖集、線盒線管敷設安裝圖集、電線電纜線路敷設圖集、電纜橋架安裝圖集、配電箱(櫃)安裝圖集、管路安裝等講解了各個施工環節的重點和難點，並且將他施工中的優點與缺點共同展示給大家，圖文並茂，讓我們受益匪淺。

武漢恆大綠洲項目部電氣主管楊鵬結合精品圖片及易出現錯誤的施工圖片，講解了電氣施工中，電管敷設、防雷接地、等電位聯結安裝、電纜橋架及母線槽、電纜敷設等各個電氣施工環節的重點及易錯點，形象直觀的把施工中的一些難點重點及易錯點進行了分析，使大家對施工過程有了更深刻的認識。

接下來，全體人員對在施工中出現的質量問題、預結算問題、勞務管理問題進行了討論。

在討論工程中，大家認真學習總結了其他項目部的一些經驗和好的措施。這些都是在以後的施工過程中值得借鑑的：

首先在施工過程中，臨水臨電的施工隊伍應該和主體施工的隊伍分開，這樣即保證了臨水臨電施工的獨立性，也保證了施工的及時性和規範性。

二是結合分公司目前的發展趨勢，水電管理人員應該加強預算、合同方面的學習。在施工過程中，我們應該逐步地將自己滲透進水電施工的綜合管理中，不僅是在施工、技術上的管理，還有勞務和合同預算的管理。這樣的管理模式，更便於我們對主體水電及臨水臨電勞務隊的管理。任何的成功，都青睞於有所準備的人。目前項目部的管理模式雖然傾向於大包模式，但是我們要時刻準備迎接新的管理模式，必須在新的管理模式來臨之前，使自己具備新模式的管理水平，能夠勝任新的管理模式。

工程施工管理是一個持續長久的過程，我們一定要在以後的施工中，總結經驗，吸納好的建議，學習好的經驗，借鑑好的精品工程的案例，提高自己，更好的為工程建設服務。

【第2篇】水電培訓總結

xx年6月12日分公司組織的水電技術質量培訓在我們項目部召開，這是我進入武漢分公司近一年來，分公司對水電管理人員的第一次培訓。相比於培訓的內容，我覺得把各項目部的水電管理人員召集到一塊大家彼此認識一下，這一點更好。

我想象中的培訓應該是主講人對項目上水電管理做一個系統全面的介紹講解，這樣大家才知道平時的工作中應該做些什麼，而不是每檢查一次就暴露出一些問題，再想着去整改。從目前項目上的管理來説，我們的管理工作都是被動的，事先幾乎沒有自己主動去做的，更別提創新什麼的了。

集團公司的管理模式是水電為一個獨立的系統，從技術、施工、質量、資料及預結算都由水電管理人員自己來做。麻雀雖小但五臟俱全，水電的施工內容相對土建來説確實是少，但每項工作需走的流程並未減少。再加上現場的臨時用電和臨時用水也需要水電管理人員去管理，水電管理人員的工作量其實是挺大的。

水電管理人員集技術、施工、質量、資料及預決算於一身，但就目前多數水電管理人員的實力水平來説，似乎無人能勝任。還好我們目前採用的是大包模式，這種模式下好多事情都是勞務隊在做，我們可以有充足的時間去學習。我認為首要學習不應該是自身專業的學習，而是對集團公司和分公司各工種崗位工作內容和工作流程的學習。就拿貫標體系來説，去年外審檢查我們項目部，幾乎沒人知道什麼叫外審、什麼叫貫標。我通過看程序文件，發現每個崗位都對各自的崗位工作流程和需留存記錄做了説明，在日常的管理工作中如果我們都是按照程序文件來執行的話，現場質量必定能達到很好的效果。事實上是項目上沒人精通貫標。如果三xx個貫標程序項目部安排各科室對各自的程序認真學習一週，然後各科室每天主講一個程序，集體參加學習討論，那每個人對各自的崗位就會有清晰的認識，各部門之間也應懂得協調配合。

其實水電上存在的問題多數是項目上存在的普遍問題，只有先解決了共性的問題才能考慮對水電技術質量管理的提升。

【第3篇】水電培訓總結

XX年6月12日分公司組織的水電技術質量培訓在我們項目部召開，這是我進入武漢分公司近一年來，分公司對水電管理人員的第一次培訓。相比於培訓的內容，我覺得把各項目部的水電管理人員召集到一塊大家彼此認識一下，這一點更好。

我想象中的培訓應該是主講人對項目上水電管理做一個系統全面的介紹講解，這樣大家才知道平時的工作中應該做些什麼，而不是每檢查一次就暴露出一些問題，再想着去整改。從目前項目上的管理來説，我們的管理工作都是被動的，事先幾乎沒有自己主動去做的，更別提創新什麼的了。

集團公司的管理模式是水電為一個獨立的系統，從技術、施工、質量、資料及預結算都由水電管理人員自己來做。麻雀雖小但五臟俱全，水電的施工內容相對土建來説確實是少，但每項工作需走的流程並未減少。再加上現場的臨時用電和臨時用水也需要水電管理人員去管理，水電管理人員的工作量其實是挺大的。

水電管理人員集技術、施工、質量、資料及預決算於一身，但就目前多數水電管理人員的實力水平來説，似乎無人能勝任。還好我們目前採用的是大包模式，這種模式下好多事情都是勞務隊在做，我們可以有充足的時間去學習。我認為首要學習不應該是自身專業的學習，而是對集團公司和分公司各工種崗位工作內容和工作流程的學習。就拿貫標體系來説，去年外審檢查我們項目部，幾乎沒人知道什麼叫外審、什麼叫貫標。我通過看程序文件，發現每個崗位都對各自的崗位工作流程和需留存記錄做了説明，在日常的管理工作中如果我們都是按照程序文件來執行的話，現場質量必定能達到很好的效果。事實上是項目上沒人精通貫標。如果三xx個貫標程序項目部安排各科室對各自的程序認真學習一週，然後各科室每天主講一個程序，集體參加學習討論，那每個人對各自的崗位就會有清晰的認識，各部門之間也應懂得協調配合。

其實水電上存在的問題多數是項目上存在的普遍問題，只有先解決了共性的問題才能考慮對水電技術質量管理的提升。