有趣合夥人制度

合夥人制度範文1

1合夥人制度的目的實現本公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

2合夥人制度的原則遁序漸進原則;

收益與風險共擔，收益延期支付原則;

能力配比，增量激勵的原則;

3未來公司三年事業計劃公司發展策略：地域、產品覆蓋、市場保有率等;

公司產品定位：產品特點、差異、核心競爭力等;

公司經營目標：銷售額、佔有率、分子機構數量等;

公司團隊建設：合夥人數量、合夥人分級等;

注：只有確認了事業計劃，合夥人機制才能有的放矢

4成為內部合夥人條件在公司工作三年以上;

職級級以上，並符合崗位任職資格條件;

業務能力強，考核優秀;

有成為合夥人的意願，按協議商定的出資比例;

5內部合夥人吸納程序符合條件員工向人力資源部進行申請;

由公司董事會進行審核確認;

由財務等部門核算當期內部股價、額度及認購係數;

合夥資格及持股方式審核，經董事會複審後予以確認;

合夥人簽訂內部合夥協議，到財務部確認持股額並繳款;

公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。

成為內部合夥人，行使合夥人權利，享受分紅。

7購股額度配比職位可購股權限額 = 公司資產總額 × 職位分配比例

合夥人升職後，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;

合夥人降職後，根據減少職位分配比例算出所減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。

購股轉讓後，公司可協商委託某一合夥人受讓其他合夥人股權，購股權額度可短期高於職位分配比例，可受讓限額由合夥人會議決定。合夥人購股權限額 = 職位可購股權限額 + 可受讓限額

8股權認購係數股權認購係數 = Z×25%十R×25%十K×40%+K×10%

有形資產：財務報告顯示為準;

無形資產：品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理等;

核定股價 = 公司資產價值 ÷ 股份數

實際購買股價 = 核定股價 ÷ 股權認購係數

實際認購出資額 = 合夥人購股權額度 × 實際購買股價

10認購權行使及個人獎勵股份轉換購股權的實施時間為半年度業績考核評定後一個月內，根據認購係數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額為準，到期未到帳則視為放棄本期購股權。

股價每半年重新核定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合夥申請人應以當期新核定股價購股。

公司當期未有足夠股權出讓合夥申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。

合夥申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合夥人名下，參與下年度分紅。

11內部合夥人的權利和義務公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決

公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決

公司組織變革及核心制度表決

就公司經營管理提出合理化建議

查閲公司經營業績財務報表及有關會議決議

合夥人會議擬定的其他權力

12內部合夥人退出機制當事人提前一個月書面提出離職和退夥

所有合夥人簽字同意

辦好必要的股權轉讓或退出手續

合夥人持有的股份，在持有人脱離本公司 (包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。

合夥人自願離職，提出申請後，不能行使股份購股權。

自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算後，按勞動合同約定延期支付。

13回購方式及回購價格確定自動離職退夥：一年後自動回購，按實際離開公司當天所在月份上一個月公司賬面每股淨資產值。

解聘退夥：延期三個月回購，按工作交接日當天所在月份上一個月公司賬面每股淨資產值。

喪失行為能力：可延期回購，當期核定股價。

14評價合夥人制度是一個非常系統的工程，需要考慮的問題不僅要涉及到人力資源，更要涉及到財務、公司運營、法務等方方面面。

合夥人制度範文2

合夥人制度的起源

合夥人制度是指由兩個或以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合夥人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，由於海上貿易而流行。資本家不願意冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合夥人制度的雛形。普遍認為，合夥人制度更適用於以人力資本為核心的知識密集型行業，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建築師事務所和諮詢公司等，都採用了長達百年的合夥人制度。今天，合夥人制度已經被運用到各行各業，也產生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業都採用了合夥人制度，為企業發展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合夥企業法》，描述的更多是企業控制權和“資合”的做法，對於“智合”的合夥人制度如何操作，則需要進一步探討。

合夥人制度的類型

目前來看，合夥人制度主要有四種類型。

類型一為合夥人分級模式。即在企業內部，根據業務領域或者根據市場區域或者根據分管部門規模，可以將合夥人分為不同的等級，例如合夥人、高級合夥人等。合夥人主要分管業務領域或者部門，對其分管業績負責;高級合夥人則對公司整體的業務發展和企業經營管理負責。合夥人分級模式更適用於傳統知識密集型行業。

類型二為合夥人分類模式。合夥人分類模式更適用於對資本和人力資本都依賴的行業，或者對風險承擔有更高要求的行業，例如投資銀行、會計師事務所等。這樣的行業裏，合夥人往往分為普通合夥人和有限合夥人兩種類型。普通合夥人對公司承擔無限責任，有更大的經營管理決策權;有限合夥人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經營管理不產生大的影響。

類型三為合夥人高管模式。合夥人高管模式更多見於互聯網公司這樣的行業。互聯網企業組織扁平化程度高，產品多元化程度高，這一點和傳統知識密集型企業有相似程度，需要通過合夥人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯網企業又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯網企業如阿里巴巴等通過A、B股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證公司合夥人對公司的運營有足夠的控制權。

類型四為事業合夥人模式。事業合夥模式的特點是將共同經營目標從公司層面下移到事業層面，不涉及法人主體和工商註冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業可以是一個新業務也可以是一個新開發的市場區域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見於房地產行業，較為典型的是萬科的合夥人制度，其內容包括了持股計劃和項目跟投。

綜上所述，國內勘察設計行業需要考慮更多的是合夥人分級模式。當然，對於有些勘察設計企業，也可以採用混合類型，例如可以將事業合夥人模式作為合夥人制度的補充。

合夥人制度的設計

合夥人制度的內涵是建立“共創、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創”，即需要通過合夥人制度激發優秀人才的工作熱情，將幾個企業高管的奮鬥轉變為合夥人團隊的奮鬥。所謂“共擔”，即合夥人團隊需要共同承擔企業經營的挑戰，不能只談收益，不談風險責任，例如在企業經營形勢出現問題時，合夥人收益的兑現應該在員工工資、獎金兑現之後。所謂“共享”，即企業成長的收益應該在合夥人團隊之間進行分享。在共享時還應該採取增量分配原則，即通過合夥人制度的實施獲得了企業的業績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。

合夥人制度的設計需要重點考慮三個方面內容。

一是合夥人分級和決策機制設計。如上所述，勘察設計行業更適合於合夥人分級模式，即根據企業的人才激勵和發展需要，對於優秀人才採取不同級別的合夥人管理模式，需要考慮是否將合夥人劃分為不同層級，不同級別合夥人的責權利如何考慮?合夥人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡?在合夥人的數量方面，沒有明確的標準，傳統知識密集型企業可以在1：10到1：30之間考慮。

舉例而言，對於規模較大的勘察設計企業，合夥人級別可以劃分為準合夥人、合夥人、高級合夥人、管理合夥人等級別。不同級別的合夥人定位和激勵方式應該有所區別。準合夥人為優秀骨幹員工，是企業未來的接班人，主要以業績獎金激勵為主，並有公司超額利潤的分享權。合夥人和高級合夥人包括公司業務領域負責人、部門負責人和核心專業技術骨幹，可以採用“分紅權”(虛擬股權)激勵，分享公司利潤。管理合夥人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象，獲得股權授予，並享有股東的收益。合夥人分級如下圖所示。

不同級別合夥人在公司經營管理方面的責權利也應有所區別。在責任方面，主要基於企業組織管理需要，以履行各類崗位職責為主。在權利方面，主要包括合夥人的提名、投票、考核評價等權利以及公司的經營管理知情權、參與權和資源共享權等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合夥人責權利如下圖所示。

在合夥人決策機制方面，不同於典型的公司治理結構決策機制，在合夥人的產生、評價以及公司重大的經營管理決策方面，合夥人制度更傾向於採取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基於股份份額的決策。不過，為了公司經營管理的高效運行，合夥人制度可以規定將涉及大部分公司經營管理的決策授權給管理合夥人進行。

二是合夥人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合夥人如何確定，入選標準和入選流程是什麼，如何和員工職業發展體系相結合?合夥人內部是否需要晉升，晉升標準與晉升評估流程是什麼?何種條件需要合夥人退出?退出的流程是什麼?

在合夥人進入時，結合合夥人分級機制，需要從六個方面考慮確定新的合夥人：定人(誰能成為新合夥人?基本要求是什麼?)、定工具(採用何種激勵工具激勵新合夥人?分紅權還是股權?)、定額度(激勵額度是多少?授予節奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權，以何等價格退出?)、定目標(是否設置股權或分紅權鎖定及業績要求?)、定來源(新增股權如何而來?)。

在合夥人的准入條件方面，需要建立起相關標準。相關標準可以包括軟指標(例如價值觀、工作能力、團隊認可、客户影響力等)、硬指標(財務業績、重大貢獻、績效考核結果等)以及基本門檻(例如司齡、執業資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合夥人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業績的合夥人團隊不能充分發揮“1+1>2”的效果，這樣的合夥人團隊很難持久。

在合夥人的進入程序方面，可以建立合夥人提名委員會負責合夥人的提名和組織評選，相關程序如下圖所示。

相應的，也需要建立合夥人晉升評估標準、程序和合夥人退出標準及相關程序。

三是合夥人的激勵和考核機制設計。合夥人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機制，促進合夥人團隊保持“共創、共擔、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根據不同的合夥人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對於合夥人和高級合夥人，可以由合夥人提名委員會在每個任期結束時組織對現有高級合夥人、合夥人進行評價。如認為某合夥人不符合合夥人要求，有權要求其退出，或從高級合夥人降級為合夥人。公司合夥人被退出的，往後年度不再享有分紅權。對於管理合夥人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現有管理合夥人進行評價。如認為某管理合夥人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合夥人降級為高級合夥人或合夥人。管理合夥人退出合夥或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往後年度股份分紅不再享受。

在激勵方面，合夥人的激勵機制設計應該包括工資、業績獎金和分紅。但是，對於不同發展階段的企業以及不同級別的合夥人三者的比例結構應該有所不同。例如，對於成長期的中小規模企業而言，業績獎金比重有必要加大以激勵合夥人快速做大規模;而對於處於成熟期的規模較大的企業而言，分紅的比重需要適度上升以加強整體向心力。對於較低級別的合夥人，業績獎金比重應該較高，引導合夥人做大做強所負責的業務;而對於處於公司領導層的管理合夥人，分紅的比重應該較高，以引導管理合夥人關注企業整體業績。

當前，很多管理學家都提出“企業僱傭時代正在瓦解，合夥人時代已經到來”。面臨着人力資本時代對企業人力資源管理模式改革的要求，對於知識密集型的勘察設計企業而言，合夥人制度或許是個選擇。

合夥人制度範文3

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那麼幾個需求：

1、學習的機會

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老闆都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業幹了幾年還是一個基層員工，是你?你願意幹?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪裏，那他就只有自己尋找出路了!

4、未來願景

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪裏，你企業的願景、使命、價值觀!

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化;

2、老闆錢給少了;

3、員工工作沒希望，沒動力;

為了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司幹活像為自己幹活一樣。

三、不同企業對同一件事情有着不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準不明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

2、中企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準比較明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

3、大企業：

(1)把每個崗位的工作幹好的標準非常明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準非常明確;

四、改進方式

真正高明的老闆是能夠讓企業自動運轉，輕鬆經營。這樣，老闆才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確;

2、把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準明確;

合夥人制度範文4

(1)“永輝合夥人”並不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當於總部與小團隊的利益再分配，屬於虛擬股的激勵模式。

(2)“永輝合夥人”有別於常規的績效考核制度，藉助阿米巴經營思維“人人都是經營者”，重在激勵，相當於總部與小團隊的業績對賭。

(3)“合夥人”制度核心就是：總部與經營單位(合夥人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合夥人之間進行分配。

2

定人

參與永輝超市歌門店合夥人制度的人員：

(1)1店長、店助

(2)四大營運部門人員

(3)後勤部門人員

(4)固定小時工(工作時間≥192小時/月)

不能參與永輝超市歌門店合夥人制度的人員：

(1)微店課、詠悦匯、新肌薈、茅台等課組人員

(2)培訓生、實習生、寒暑假工、學習幹部

(3)小時工(工作時間<192小時/月)

3

定量

(1)定總量

門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%

門店利潤總額超額/減虧部分 = 實際值 - 目標值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發放

其次確定門店分紅的份數

總份數=∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配係數

最後計算合夥人應該得到的分紅金額

4

定價

參與人員按照工作績效和結果，獲得分紅，不需要出資。

5

定條件

(1)門店銷售達成率≥100%

(2)利潤總額達成率≥100%

永輝超市門店當中的部門，課組若想參與分紅，需要達到如下條件：

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定來源

永輝超市門店合夥人的分紅，是屬於在增量市場裏面切出一塊分給大家，不涉及到實股。

遵從工資—獎金—合夥人分紅—總部股東分紅的順序。

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永輝超市合夥人效果

通過經營數據對比，你會發現：

(1)隨着永輝超市門店數量的增加，但是員工數量在減少，證明人均效率、人均產出是在增加;

(2)永輝超市單店平均員工數從221人下降至145人，優化了人員結構;

(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費用率並沒有增加多少。

另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。

注：股權激勵是一個系統的工程，涉及到戰略、績效管理、財務管理、人性把握等各個方面，每個企業的行業不同，創始人的風格不同，所處的企業發展階段也不一樣，要想把股權激勵踏踏實實的導入下去，還是需要下一番功夫的。