員工激勵機制方案【新版多篇】

員工激勵機制 篇一

一、業績工作與獎金

1、店裏兩個月總業績工作額：

保底業績：60萬目標業績：80萬超標業績：100萬

累計兩個月內總業績PK，店與店之間PK,店內每個員工都要參加，店PK時根據不同職位的員工向公司預付PK金額。兩家店如果都完成保底業績，公司PK金額退還一半。如果有一方未完成保底業績並將PK的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半PK金費。

店長預付：300

顧問主管和技術主管各預付:200

美容顧問預付：100

美容師和行政等人員各50

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎盃。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、A店顧問與B店顧問PK,業績指標根據顧問能力的設定。

A顧問與B顧問PK

保底業績：12萬

目標業績：16萬

超標業績：20萬

如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵200元。如果兩人PK時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。並給贏了顧問鞠躬。

二、押寶奪金

1、每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店裏的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店裏押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2、店內全體員工一起壓寶工作返獎金

a.保底工作：壓1000元，還500元。

b.目標工作：壓1500元，還1000元。

c.超標工作：壓2000元，還2000元。

3、顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底工作：壓200元，返100元。

b.目標工作：壓300元，返200元。

c.超標工作：壓500元，返500元。

三、業績工作與獎金

保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元

目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元

超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元

四、小組工作額

A組五人:

B組五人：

保底工作：25人檢測

目標工作：50人檢測

超標工作：100人檢測

五、小組業績pk賽

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎盃。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。

六、小組押寶奪金

1、每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2、壓寶工作返獎金

a.保底工作：壓200元，還100元。

b.目標工作：壓300元，還300元。

c.超標工作：壓500元，還600元。

員工激勵機制 篇二

沃爾瑪作為零售行業的老大，它有一個成功的奧祕就是，客户固然非常重要，但是善待自己的員工也等同於善待顧客。你越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利方式，還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那麼員工們就能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然也會上升，這正是零售行業利潤的真正源泉。

沃爾瑪公司創始人沃爾頓對待人力資源的眼光無疑是超前的。在他那個年代，僱員往往被看作是需要儘量削減的“成本中心”，而沃爾頓卻把他們看成是一種需要培養和管理的資本，而正是這一超常的認識使沃爾瑪終於在今天登上了零售業全球霸主的地位。當年零售商們如何正確評估員工創造的價值，員工的問題究竟出在哪裏、如何解決？這些長期困擾着財務部門的問題終於有了解決方法。

如今看來，當年沃爾頓的行為似乎已不再代表一種革命性的眼光。為了在當今市場上爭得一席之地，高級經理已經知道他們必須吸引並留住最好的人才。但是他們的做法卻凸現了一個在很多公司中都明顯存在的侷限性：這些公司的管理系統僅僅專注於如何有效地利用這些資本，而不是員工。山姆·沃爾頓經營理念的創新，就是他堅持認為：善待員工就是善待顧客。

這個極其重要的事實，從表面上看似乎是矛盾的，就像折價零售商信奉的“售價越低，賺的就越多”的原則一樣。但是，它又是完全合理的，那就是公司越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那麼員工們就能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然上升，這正是零售行業利潤的真正源泉。把新顧客拉進商店來，做一筆生意算一筆，或不惜血本大打廣告是達不到這種效果的。

沃爾瑪顧客稱心滿意，反覆光臨，是沃爾瑪公司能夠獲得驚人利潤的關鍵。而那些顧客之所以願意經常光顧沃爾瑪，是因為公司的員工比其他商店的售貨員待他們更好，而員工的態度又來自於管理者對他們的態度。山姆·沃爾頓很早就説過要善待員工，因為他明白這就是在善待顧客。就滿足顧客需要而言，山姆·沃爾頓深知第一線員工扮演着非常重要的角色，於是，沃爾瑪公司推出了一系列策略，例如員工入股、利潤分享等。一方面強化組織的能力，一方面激勵第一級員工快速周到地滿足顧客的需要。甚至為了員工，沃爾瑪調整了組織結構，使分店有36個部門。在同類的折扣店裏，凱瑪特店只有5個部門。因此，商店項目分類越細，訓練越耐心，員工對顧客的服務就越周到。

為了激勵員工們不斷取得最佳的工作業績，沃爾瑪公司設想出許多不同的計劃和方法。其中最核心的一條，是感激之情。山姆·沃爾頓相信所有人都喜歡受到別人的讚揚，希望別人的肯定。因此，公司應該找出值得表揚的事，尋找出色的東西，要讓員工們知道他們的傑出表現，讓他們知道自己對公司而言有多麼重要。

公司專門創辦了一個員工雜誌——《沃爾瑪世界》，這是一個對員工大加讚揚的講壇。雜誌上親切地敍述着利潤分成的不斷增長，以及即將退休的員工得到的高額分紅。而且，這會使員工們詳細地回想起過去。不可避免的，人們常常會回想起山姆·沃爾頓，每當提起他時，員工們總是親切地稱他為山姆先生。“有兩件他告訴過我們的事，我永遠不會忘記，”傑希·蘭卡斯特在一期特刊裏説，這位店員曾在山姆·沃爾頓新港的第一個商店裏工作過，後來調到新港的沃爾瑪店。“他對我們的工作大加讚揚，他還會告訴我們，永遠都不要以為自己是無人能取代的重要人物。我以前從未聽人説過，以後也再沒有聽到有人這樣講過。”沃爾瑪的員工對公司、對山姆·沃爾頓有着一種異乎尋常的鐘愛，也把同樣的衷情回報給了顧客。這使員工、公司、顧客都得到了益處。

沃爾瑪公司還十分重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛着先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標誌，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客會同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪中國公司總裁就是其中的一個。

為了給予員工不斷的激勵，以鼓勵他們創造更好的工作業績，沃爾瑪在激勵制度方面也做出了不斷的努力和嘗試，從各方面激發員工的工作熱情。

（一）多種薪資制度相結合

沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況，採用了多種計酬方式：

1、固定薪資制。按照同業比較認定的職位價值核定給薪標準，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。

2、薪資加獎金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式。

3、單一獎金制。薪資所得完全來自於獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定於銷售成績或達成目標的狀況。

4、鐘點計薪制。以工作時數作為薪資計算的標準，主要用於吸引兼職人員。另外這一方法也對工作累計達一定時數的員工產生了持續的激勵作用。

5、論件計酬制。工資=生產件數×每件工資額，沃爾瑪把它使用於包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。

（二）獎金及福利制度

1、固定獎金方式：沃爾瑪採用固定月數的年終獎金，除去了員工的擔心和緊張。

2、依公司營運狀況決定方式：同時，沃爾瑪對員工的一部分獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職級列入發放參考指標。

3、依部門目標達成狀況決定：依照部門目標設定預拔比例金額發放，採用每月或每年目標達成即發放。

4、保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及汽車保險等。

5、休閒：國內外旅遊招待或補助、休閒俱樂部會員卡、社團活動、員工休閒中心等。

6、補助：子女教育補助、急難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣等。

7、進修：在職進修、崗內培訓等。

8、獎勵：分紅獎金、員工入股、資深職工獎勵、退休金等。

（三）晉升制度

1、明確的晉升渠道。員工進入一家公司後的未來升遷發展，經常是員工最關注的問題，因此，沃爾瑪將晉升路線制度化，並讓員工充分知悉這一制度，使員工對其職業生涯發展有明確的依循方向。

2、公平的評選方式。沃爾瑪晉升的選拔完全取決於員工的個人業績及努力程度，而非上級主管個人的喜好。

3、晉升與訓練相結合。在人員晉升的選拔過程中，沃爾瑪還使人員在各階層的訓練中落實，在完成相關的訓練後，再經由考試測驗合格才能取得晉升資格，如此對人員素質的提升大有裨益。

員工激勵機制 篇三

一、拾金不昧獎

1、拾到客人手機1部，獎勵20元。

2、拾到客人現金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。

二、合理化建議獎

1、提出合理化建議被公司採納者獎勵50元。

2、為公司提出合理化建議且在一定時期內使企業增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。

三、舉報獎

1、主動舉報壞人壞事者獎勵50元。

2、員工對公司做出不利事情，敢於舉報者獎勵50元。

四、員工生日

每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領導和員工一起過生日。

五、優秀部門評定

根據各部門月考核結果，評出優秀部門。

評定條件：

A．二級優秀部門：連續三個月部門考核等級為A級的。

B．一級優秀部門：連續四個月部門考核等級為A級的。

C．特級優秀部門：連續五個月以上部門考核等級為A級的。

二級優秀部門月獎金300元，頒發榮譽證書。

一級優秀部門月獎金500元，頒發榮譽證書。

特級優秀部門月獎金800元，頒發榮譽證書。

部門獎金分配比例：部門主管佔獎金比例的50%，其餘50%由部門內人員均分。

六、優秀管理員和優秀員工的評定

根據各管理人員和其他人員（服務員除外）月考核結果，評出優秀管理員和

優秀員工。

評定條件：

A．三級優秀管理員或三級優秀員工：連續三個月考核等級為B（含B）級以上的。

B．二級優秀管理員或二級優秀員工：連續四個月考核等級為B（含B）級以上的。

C．一級優秀管理員或一級優秀員工：連續五個月以上考核等級為B（含B）級以上的。

三級優秀管理員（三級優秀員工）漲工資200元，頒發榮譽證書。

二級優秀管理員（二級優秀員工）漲工資300元，頒發榮譽證書。

一級優秀管理員（一級優秀員工）漲工資400元，頒發榮譽證書。

七、星級服務員的評定

根據服務員月考核結果，評定出二星、三星、四星、五星級。

評定條件：

A．二星服務員：連續2個月考核等級在B（含B）級以上的，2個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區域衞生檢查2個月內扣分不超過15分，零投訴。

B．三星服務員：連續3個月考核等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區域衞生檢查2個月內扣分不超過12分，零投訴。

C．四星服務員：連續4個月考核等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內沒有請假，勞動紀律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區域衞生檢查4個月內扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立並熟練並完成服務工作。

D．五星服務員：連續5個月考核等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內沒有請假，勞動紀律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區域衞生檢查5個月內扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立並熟練並完成服務工作，同時對新員工有工作指導。

二星級服務員 基礎工資增加20元/月 頒發榮譽證書

三星級服務員 基礎工資增加40元/月 頒發榮譽證書

四星級服務員 基礎工資增加60元/月 頒發榮譽證書 佩帶胸卡

五星級服務員 基礎工資增加100元/月 頒發榮譽證書 佩帶胸卡

餐廳如何進行員工激勵？

首先説物質類的激勵方法。第一種方法是“目標激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮鬥目標，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯繫，目標激勵的主要過程有設置目標，實施目標，檢查目標。

第二種物質類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。當然，獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重複多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過於頻繁，刺激作用就會減少。比如説有個老闆經常給員工發錢，那員工只會覺得老闆“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。

第三種物質獎勵方法，就是“數據激勵”，這種方法隨着互聯網的發展在當今已經比較普遍，用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和説服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要儘可能地進行定量考核，並定期公佈考核結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀APP等大牌餐飲軟件來實現，其中微餐謀APP是唯一一款可以將餐廳經營詳細數據同步到手機的軟件，頗受好評。

再來説説精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示範效應，讓員工明白餐廳提倡或反對什麼思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫後進。這要求老闆要善於及時發現典型、總結典型、運用典型，要傾注更多的精力。

第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利於集體意識的形成，形成競爭合力，帶領團隊進行拓展訓練或者參加比賽等，是培養集體榮譽的好方法。

第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老闆，要“接地氣”，善於支持員工的創造性建議，並給予員工一定的信任、責任與職能，進行一定程度上的“放權”，把員工藴藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內部充滿活力。

第四種方法“關懷激勵”。如果一個老闆，瞭解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現，那麼這一定是一個很好的老闆；如果一個老闆對員工的工作情況、身體情況、學習情況、經濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那麼這個老闆一定是一個成功的老闆。

還有就是“領導行為激勵”。我們有句古話叫“上樑不正下樑歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風貌，作為老闆首先要以身作則。同時作為老闆自己的品德、學識、經歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標。而嚴於律己、以身作則等則是產生影響力和激勵效應的主要方式。

員工激勵機制 篇四

湘村發現管理有限公司副總經理範智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班？我在這方面也動了不少腦筋。現在我們店裏實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那麼他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對於基層員工來説並不是個小數目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

1張服務卡=10元錢

分享人天天漁港餐廳執行總經理錢江軍

説到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我並不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在於憑什麼加薪。為了讓員工的工資拿得“有據可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座後，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束後，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張；服務一般，則返還一張；不滿意，則一張都不返還。每天收餐後，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統計，總數填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之後，前廳工資的發放有據可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態度，客人進門都會主動迎上去。

問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩定而流失？錢江軍回覆：表面上看來我們的員工收入不穩定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之後，員工的流動量大大減少了，現在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20XX元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高。現在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束後忘記將服務卡還給服務員怎麼辦？錢江軍回覆：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，並請顧客根據就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢？錢江軍回覆：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監督，以保證服務員能夠按照規定將服務卡交給客人。

讓員工參與制度的制定

不再害怕執行難

分享人農門陣餐飲（連鎖）管理有限公司副總經理丁海華

定製度不難，難在執行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然後發放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度彙總、整合，拿到員工大會上公佈，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據實際執行情況予以調整。調整後的制度作為最終版本公佈上牆。這樣做的好處有三個：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內容和可行性，才能判斷出這條制度制定後，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。

是提高執行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執行好。

是能夠讓員工有主人翁意識，當店裏來了新員工之後，那些參與制定製度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執行方法，比酒店統一培訓的效果更好。

農門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店後參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對於我們員工來説，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執行起來也很順暢，再説了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經常因為着裝不整齊而被批評，後來酒店讓我們自己制定着裝制度，大家一起討論，將繁複的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡粧，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來説也是件非常有趣的事，大家下班之後聚在一起，暢所欲言，商量該用什麼樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定製度，他們會不會將制度定得非常寬鬆？這樣的制度還有意義嗎？丁海華回覆：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬鬆，但並不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬鬆，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕鬆地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。

20XX年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衞生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金裏的錢主要有三項用途：

1、為員工舉辦活動。

2、為員工們添置醫藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小説。

管委會的職能有三個方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會得知後，號召大家到醫院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙於上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，並及時通過電子郵件的形式發送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經理調查後認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，於是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，於是將心中的委屈告訴了管委會，經過管委會的協調，最終只按照成本價對她進行了扣罰。

三是對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的温暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，併為當月過生日的員工送上禮物。

股份制

讓員工不想跳槽分享人龔得包（連鎖）餐廳董事長龔勁龍我們店的規模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長，小一點的店就取消前廳經理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我採用的方法是股份制。

股份分配比例：每個店除了我佔有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多佔10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現在我每開一家新店，都從其它幾家店表現優秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的乾股，日後他還可以繼續購買店裏的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之後，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處於賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經濟損失；如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店裏的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網，老闆就像是織出這張網的蜘蛛，始終處於中心位置，掌握着絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上，使他們不會輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監李自武：

我從20XX年龔得包第一家店開業時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。20XX年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經做到了店裏的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這麼久，我從來都沒有想過去更大的酒店發展，不僅是因為每個季度數額可觀的分紅，更是因為，入股之後我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純為老闆打工，讓我有了一種為自己幹事業的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了幹勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕鬆，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店裏的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店裏的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店裏的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。

招湘西妹子

此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執行力所震撼，問其原因，彭總監説：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。

分享人新烏龍山寨出品總監彭愛民

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優點很多：

優點1：唱着山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據場景即興發揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。

優點2：工作勤快不計較工資。湘西地區經濟相對落後，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處於中等水平，但比她們在家務農的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣幹起活來挑肥揀瘦。

優點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉，她們上班説普通話，下班就用家鄉話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之後都不願意離開，所以我們並不擔心她們會跳槽。

員工激勵機制 篇五

工資待遇是美容院老闆向員工支付勞動報酬、為之帶來物質利益的具體方式。事實説明，從正面對員工的工作態度與投入程度進行獎勵的工資發放形式，是美容院老闆對員工實施有效管理的方法之一，美髮店髮廊員工獎金制度提升業績。

一、固定工資制（傳統式）

最簡單的一種工資支付方式。容易導致員工出現消極思想，失去競爭能力。使用固定工資制有兩種情況：一是對店內所有美容師一視同仁，工資待遇全部相同。二是根據美容師技能的高低進行工資支付，但確定後則基本不變。對於現今的美容行業，這兩種方法都已經行不通了。但美容院老闆可以針對個別特殊情況具體使用：例如實習員工、學徒或清潔工的工資發放等。

二、可變工資制

工資的變化，並不是憑老闆的主觀意願隨意改變的，其程度和方向必須以美容師的工作業績、考評成效與投入程度為依據，並且不脱離美容院的實際工資情況。美容院老闆必須清楚，獎金只是工具而不是目的，只有合理運用獎金制度才能真正有效地提高員工的工作積極性，否則將得不償失。目前較為常見的有以下幾種：

方式一：固定工資+業績提成

計算方法：200元～1200元/月+技術業績×（15～20%）+銷售業績×（5～10%）

這種方式普遍為大型美容院所採用，可以根據人員編制和技術差異調整固定工資的發放，提成獎金基本上保持不變。使用這種工資發放的優點是：

1、最大程度滿足員工安全感，人員流動比率減小，對員工的激勵、環境的完善有積極影響。

2、多勞多得的工資發放形式，能夠不斷提升員工的個人創造能力。

3、穩定氛圍，便於管理，有利於美容院樹立良好的專業形象。

4、員工與美容院的聯繫比較緊密。

5、有了固定工資部分，美院院給予支付的提成比率又相對穩定，美容師業績越高，對美容院的發展越有利。

但也存在一些弊端：從某種程度上説，不適合小型美容院使用；即就是大型美容院，假設管理不當，也容易出現從業人員業績較差或工作不努力的情況。這樣一來，美容院所支付的固定工資就白白浪費了。這種方式特別適合於剛剛開業的美容院採用。

方式二：完全提成

計算方法：技術業績×（20～30%）+銷售業績×（8～12%）。

這種工資發放方式普遍為小型美容院所採用，可以減少美容院支付大量固定工資的短期風險，也容易讓那些能力較強、技術過硬的美容師接受。這種方式的好處有：

1、不需擔心美容院業績較差或美容師工作不努力，因為沒有了固定工資做保障，沒有人能夠高枕無憂，每個人都會努力幹活。

2、在這種方式下聘用新的美容師成本很低，只要試用期一過，美容師就得靠自己的付出得到收入。

弊端：這種方式雖然能保障經營者減少風險壓力，然而對吸引和培養優秀員工難度較大，只能保證美容院求生存，不能謀發展。

方式三：固定工資+定額提成

計算方法：

1、達標5000元800+餘額×10%+銷售提成

2、達標5000元400+技術業績×20%+銷售提成

這種工資待遇發放是現今美容院用得較多的一種方式，也是經營者尋求美容師心理平衡和企業自我平衡的一種方法。也就是説，只要美容師完成了美容院設立的業績目標，就可以拿到固定工資。關於提成的發放則有兩種方法：一是對完成業績目標的餘額進行提成；二是將整個業績額用於提成。

這類工資發放方式看起來似乎不錯，其實只不過是美容院使用的一種技巧罷了，在實際運用中效果並不十分理想，起不到用可變工資激勵美容師努力工作的作用。因為在這種方式裏，美容院最優秀的美容師和最差的美容師之間工資的差異性不大，有時不但起不到獎勵作用，反而會導致美容師認為美容院不想承擔風險壓力，不重視人才，從而對美容院失去信心。

總之，在美容院經營管理中，不存在最好的工資支付形式，只存在最適合自己企業的工資支付形式。因此，老闆在確定自己美容院工資制度的時候，一定要綜合考慮各方面因素，比如：對本店美容師最具激勵性的因素是什麼？自己美容院所能提供的工資待遇水平是什麼？競爭對手美容院採用的是那種工資發放方式？美容師付出的每一分努力是否都能夠得到回報？然後結合自己美容院的具體情況，因人而異，因時而異，才能真正制定出適合自己企業的工資制度。

員工激勵機制 篇六

激勵機制的創建

1、創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。一個企業的文化，尤其是鮮明的企業文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關係、企業控制職能的應用方式，注重企業文化的建設，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業產生認同感。通過企業文化可以引導、調控和凝聚員工的積極性、創造性，使人性、人的價值、人的自我實現和全面發展在企業管理中真正得到高度體現，這是企業可持續發展不竭的力量源泉。

建立企業文化應從如下方面着手：一是培養具有個性特色的企業精神，尤其是企業家精神。企業精神是企業文化的靈魂，是企業發展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，不同的價值觀會導致不同的經營理念，而採取不同的管理模式，也直接支配和影響企業的行為。三是實施科教興企的戰略。企業文化實質是經濟文化，科教興企有利於員工文化素質的提高，有利於企業形成良好的科技文化氛圍。四是構建管理文化。企業文化本身是一種高超的管理方式，企業管理應把自覺素質、人的精神、羣體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環境的感染、誘導和約束等方式去激發員工的內在潛力。

2、考慮不同個體的差異

除此之外，激勵方式還應因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對於不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創造性，吸引人才、留住人才，及企業長遠發展的目的。

企業要根據不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現，既有物質利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，一般來説，高學歷人才的需求偏重於能晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求。

以新浪網為例，其員工中有80%～90%是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重於物質方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

3、實行獎懲結合的激勵機制

獎勵固然是為了激發積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿於管理工作的始終，具有有效性、持續性和穩定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。獎懲制度的立足點是要發揮和激發管理人員的積極性，兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發展和完善，為企業創造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，並通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼備，二者效應互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業激勵機制的一個誤區。

激勵的主要方式

激勵的方式多種多樣，關鍵是要採用適合本企業情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，並分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對症下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

1、薪酬、福利

薪酬是對企業當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業內部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業績的顯示器，它反映了員工的專業水平和工作能力，表明了員工在企業組織中的相對地位和作用。企業根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。

但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鈎，最大程度上發揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業效仿和推廣的薪酬設計。

2、職位

根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。

企業應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，為優秀員工開闢“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，並享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛鍊培養後備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。

3、榮譽

物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業發展的契機。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。現在榮譽激勵的方式在企業中採用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

4、培訓

從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨着市場經濟的發展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更願意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中佔有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業也逐漸認識到，為績效優良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，並被員工和企業普遍接受。

培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以説，培訓已成為最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業的業績增長上。基於此，一方面企業要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，在企業中參加培訓的人往往都希望儘早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

其他輔助性激勵措施

1、工作激勵

調查顯示，員工更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。工作激勵，就是儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮着重要的作用。

2、參與激勵

參與激勵，目的就是讓員工對企業形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態勢，靈活善變，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

員工激勵機制方案 篇七

一、背景

公司員工激勵機制方案

1、2011年集團薪酬管理工作中，對集團和分院的員工薪酬制度進行了大力改

革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；

2、集團和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴重 3、集團及各分院經營目標達標率較低，中、高層管理人員流動快。 二、目的：

根據集團上市規劃，公司必須具有穩定的中高層管理團隊、良好的經營業績和優秀的企業文化，為了改善目 本站 前公司現狀，逐步具備公司上市的要求，必須運用系統、有效的激勵機制，充分地激發員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩定高效的公司團隊，為成功上市奠定人力基礎。 三、理論指導思想：

（一） 激勵理念

1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關係，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平並共同指向組織目標。

2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。

（二） 激勵體系與激勵作用

1、組織激勵體系

2、激勵作用

（三） 把激勵作為公司企業文化建設的一個內容長期堅持下去。企業文化與員工激勵的關係如下圖所示：

四、激勵體制方案：

（一） 建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制 1、完善獎金和福利體系

（1） 中秋節和春節分別為員工發放100元過節費（成本600×100×2=120000元）。

（2） 為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。

（3） 培訓:季度培訓需求分析，並根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

2、成就激勵制度 (1) 授權

1) 上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰性。

2) 研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智，這意味着領導不應告訴員工去做什麼，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

3) 這項工作在確定崗位説明書時與各部門協商進行。

（2） 分院業績競賽

1) 每季度對直營分院在本季度的業績和利潤達標率進行排名，並逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。

2) 公司在公告欄上設立“業績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公佈前2名。用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和説服力地激勵員工的進取心。

（3） 目標任務溝通

1) 在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。

2) 這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及員工個人必須着重解決的具體問題。

3) 公司每月的經營分析會，總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務（討論是否符合實際情況），以及需要各部門完成的工作。

4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須着重解決的具體問題。

（4） 表揚和獎勵員工

1) 當員工出色完成工作或業績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要説得具體。

2) 如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，讚揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

3) 每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

4) 經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和讚許。

有些經理喜歡私下稱讚、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱讚、私下批評。才更能激勵員工。

對於表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嚐到成功的滋味，並給予他們正面的回饋。之後再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

5) 只重結果，不重過程。

管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但並不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作複雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。

（5） 將績效評估和員工發展緊密結合將工作態度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鈎，成正比關係。

3、機會激勵

（1） 人力資源部與各部門協商制定崗位説明書時，人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養後備幹部；二來也是對員工職業生涯的規劃。

（2） 員工職業生涯規劃管理這一激勵措施是基於組織與員工共同成長、共同發展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。

（3） 商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。

（二） 構造“理念共享、願景共建”的超我激勵機制

1、賦予員工工作崇高的使命

（1） 公司結合企業文化建設，用企業使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏於員工內心的強大內驅力，並把這種文化內驅力指向企業目標。

（2） 例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

2、用企業願景激勵員工

（1） 現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那麼對於員工來講，

企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。

（2） 如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮鬥，前途是光明的，而且是可以實現的。

（三） 構造公司內部人文環境

1、關懷激勵。

（1） 瞭解是關懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個瞭解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、興趣特長有數、社會關係有數。

（2） 部門主管要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

（3） 員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日Party。

（4） 員工家裏有突發災難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，並送去公司慰問及幫助。

2、團結協作氛圍激勵

公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創新，人人為實現公司願景而努力奮鬥，讓“背後捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！

3、領導行為激勵

（1） 一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝着既定的目標前進。

（2） 而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面，而嚴於律己、率先垂範、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。

4、集體榮譽激勵

（1） 公司每年通過績效考核，都要評選一個優秀部門和一個優秀分院，授予“年度優秀部門（分院）稱號”。

（2） 公司要在辦公區設立專欄，對年度優秀部門（分院）的業績和（部分）員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

（3） 通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。

5、年終激勵

每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

6、外出遊覽

每年公司要組織優秀團隊或優秀員工外出旅遊，以增強員工的團結協作精神。

（四） 把員工視為“夥伴”

1、公司致力於建立與員工的夥伴關係，以將XXX所有員工團結起來，將整體

利益置於個人利益之上，共同推動XXX向前發展。

2、“員工是夥伴”這一政策具體分為二個計劃：

（1） 利潤分享計劃

1) 員工工資每年在XXX工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

2) 每年年末每位員工應分享的利潤

= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤

3) 應分得的利潤以年終獎的形式發放。

（2） 經營管理人員持股計劃

1) 在目前公司還沒有上市的情況下，根據管理的2:8原則，可以讓公司關

鍵的20%的員工分享一部分股份。

2) 等公司上市後，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低於市價

15%的價格購買公司股票。

員工激勵機制 篇八

H公司是一家以科技為主的企業，創建於2003年，專注於移動互聯網整體解決方案的產品研發、業務運營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯網公司，該公司對優秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現在公司從決策者到管理者開始實行相應的措施來激勵員工，尤其是對優秀員工的激勵，都是一步一步在前進中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進步的同時，也應認識到，隨着企業的發展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機制已不能滿足現實狀況的發展，如果激勵機制不及時進行改進，會讓企業喪失核心人才，失去競爭優勢。

1.激勵機制的相關概述

1.1激勵機制的內涵

激勵機制作為一種常規制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用於各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發，從而調動員工積極性，改變員工的活動方式，實現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發員工的積極性，促使員工採取相應的行動。

1.2激勵機制的作用

激勵機制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才。科學的激勵機制能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，更好的開發員工的潛在能力。

2.H公司員工激勵機制存在問題

在當今這個知識經濟的時代，H公司對優秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業不得不開始重視優秀員工的引進、培養和保留，並想方設法的通過各種激勵手段來留着優秀人才，並忠於企業，積極工作。但是H公司關於優秀員工激勵機制在實施中還是存在着一定的問題，並且這些問題還有待於解決。

2.1經濟激勵佔主要地位，激勵方式單一，負向激勵多於正向激勵

H公司對員工的激勵主要是經濟方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低於其他企業的時候，這就不利於企業新的優秀員工的加入，更進一步極有可能會使得員工辭職離開企業，因而，從這個意義上講，經濟激勵的方式只是暫時，並不能保證持久。另一方面，在長時期經濟激勵機制的影響下，員工的關注點便是自己的所作所為能為自己帶來多少經濟利益，而對企業的整體組織目標和績效情況疏於考慮，長此以往，這會使得員工對企業的責任度下降，甚至影響到知識型員工與企業的信任關係。

在H公司的激勵機制中，多勞並不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優秀員工多關注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質量的提高和完善並不重視，該公司激勵機制不能很好的調動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現出來。企業認為，採用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業節省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優秀員工一旦遭遇負向激勵，反應在頭腦裏的第一個認識就是企業是不是在剋扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進工作，這會使得逐漸員工與企業的對立，使員工在企業中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業，這就造成了企業人員的流失，不利於企業的發展。

2.2績效考核和薪酬激勵結構欠合理

H公司對優秀員工所採用的薪酬由三部分構成，分別是崗位工資、績效工資和研發貢獻獎勵。而在公司內部，出現了一種薪酬水平有失公平性的現象。這是因為，在H公司，優秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規定的具有穩定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據員工平時的表現而決定多少的，由於缺乏統一的考核標準和體系，其決定權掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發貢獻獎勵，公司不但沒有設定相應的研發標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業無法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。

2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性

管理一個企業，需要明確的制度做指導，更重要的是要做到在制度面前，上至企業領導層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態卻並沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標準，員工實際的業績情況並不能通過考核體系準確地反應出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標準，企業對優秀員工的獎勵，多是根據企業管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鈎的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的'現象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認為更具有合理性制度存在的企業，造成了H公司人才的流失，不利於其發展。不可否認的是，這種現象在家族制的裙帶制企業中具有普遍性，這表現在具體工作中就是，同樣的工作和為企業實現的利益，公司領導者獎勵給裙帶員工或是“關係户”員工的獎勵要遠遠高於那些通過招聘進入企業的員工，這就使得那些通過競聘方式進入企業的員工感覺不到以企業為家的感覺，缺乏企業歸屬感。

3.H公司員工激勵機制失效的原因

3.1公司的經營者和管理者眼光狹隘

這是大多數企業的通病，H公司的高層也有這樣的思想，他們單純的認為只要給寫物質獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業造成無謂的開支。公司經營者和管理者把全部的精力都放在企業的發展上，很少真正的用心去關注企業員工的變化和發展。他們的眼光總是停留在企業的創業階段，或者是剛剛建立激勵機制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強調物質上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業，眼光和思路總是徘徊在自己地企業內部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業，他們不能上升到同行業間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小範圍內，對員工的物質激勵跟不上同行業的競爭者。

3.2管理模式陳舊，不適合企業發展

H公司的管理模式過於陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業都是單獨的，員工不能融入在企業當中，激勵對他們也產生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業，當他們進入企業之後，面對企業的陳舊模式他們力圖改變企業，使企業能夠蒸蒸日上，從而得到領導的賞識，實現自己的抱負，但是經過一段時間的努力以後才發現，企業那些固有的模式已經根深蒂固了，根本動搖不了，最後自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發現依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落後的管理模式，關鍵就在於企業經營者和管理者的意識和決心。

3.3績效考核制度不健全

完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機制完善的企業中工作會比較輕鬆，也能公平公正的根據考核辦法對員工的工作業績進行考核，在這種激勵機制的調動下，在這樣公平的環境中，無論是對員工還是對管理者來説都是有促進作用的，並且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們缺乏對激勵機制的正確客觀的認識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業也沒有一套真正的激勵機制辦法，甚至沒有明確的崗位職業分工，績效也只能是流於形式，員工也不會重視，這樣企業就長期處在一個惡性循環的環境之中。結果就是對員工的物質和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時候會導致員工對績效考核制度產生懷疑和不信任，企業凝聚力因此減弱，員工沒有企業歸屬感，人員流動現象會比較頻繁。

4.完善H公司員工激勵機制的措施

4.1運用授權激勵方法、逐步建立聲譽激勵

授權獎勵並不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權就是通過高層的權力者分配部署一部分權力，是科技人員在他們的監督下，在一定範圍內自主的進行工作。就是把特定活動中所需的權利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權利在組織中由一級轉移到另一極，即這一部分權力由高層轉移到了低層。這樣權利的分配和轉移，在一定程度上給予員工權利，同時也是賦予了員工相應的責任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責任感。

就企業和員工之間的僱傭關係，雙方所建立的契約並不是十分完善，勞動合同原本就不能夠將所有可能發生的情況涵蓋在內，其中包括員工的素質以及員工在工作中的態度等等，這些企業都不可能從員工過往的職業經歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關係是建立在相互信任的基礎上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎之上也就獲得了個人的聲譽。假若員工有了這樣的聲譽，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護自己的聲譽，由此看來聲譽在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。

4.2建立合理的績效考核體系

一個企業要做好自身的經營管理，就必須要設立好績效考評體系，這是一個核心的環節，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那麼獎懲體制就得不到落實。績效考核體系主要是通過兩個途徑對知識性員工進行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據考核的結果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監督整個過程，使得效率提高，有利於實現企業的最終戰略目標，但是它並不是H公司的最終目的，所以在進行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，瞭解工作情況並進行相應的改進。這樣不僅僅有利於培養科技人員的責任感、成就感和歸屬感，還有助於進一步激發他們的進步。同時，在企業中，各同事之間的聯繫比較密切，假如在企業中出現了不公平的現象就會得到快速的傳播，影響企業的形象和榮譽，為企業帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規則辦事且做到公平公正。

4.3設計激勵型全面薪酬體系

在現在這個社會中國，對人們的生存和發展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業的薪酬體系已經和原先的傳統的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質部分，即採取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設計合理的薪酬體系，使得激勵作用發揮到最大。非物質薪酬則是企業中彌補財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質支出來激勵和保留人才。

激勵型全面薪酬體系是一種包括內在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業為達到期望目的而實施的。本文中就針對H公司對於優秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內在”薪酬兩個部分所構成的。

4.3.1外在薪酬

“外在”薪酬主要指的是一些物質性獎酬，事故通過貨幣形式來表現的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調研和實踐相結合並查閲了一定的文獻以後，本文將中小企業的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉澱是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉澱式年終分紅。

4.3.2內在薪酬

對於“內在”薪酬，指的是非物質的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會以及更多發麪的職業發展渠道。“內在”薪酬如果設計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果並且持續時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓活動；提供多渠道的職業發展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰性四部分組成。