薪酬管理是什麼意思啊？（多篇）

HR管理知識 篇一

新經濟引發的變革正衝擊着各行各業，並深刻影響着組織系統的每一個環節，人力資源管理也不例外，新世紀人力資源管理也將面臨一系列新課題。

一、人才主權時代已經到來

所謂人才主權時代，是指人才在我們這個時代有了更多的就業選擇權和工作的自主決定權。一方面資本在追逐知識與人才；另一方面知識與人才也在僱傭資本。知識通過轉化成資本的這種方式來實現知識和人才的價值。

二、管理重心轉向知識性管理

本世紀人力資源管理的重心是知識性管理。管理對象出現了一種由知識性員工、知識工作設計、知識工作系統構成的新三角關係，新的管理對象需要新的管理法則，

人才的風險管理正成為人力資源管理的新課題。知識性員工擁有知識資本，所以他在組織中的獨立性和自主性比較強，追求終身就業的辦法轉向追求終生就業的能力，這種追求的轉向必將導致人才的頻繁流動，企業的人力投資具有了高風險性。企業面臨如何與員工建立一種新型忠誠的課題。2、辦公室下再是知識性員工的必需，他們在任何地點、任何時間通過信息聯接，都有形成一個智力資本工作的可能。如何來適應知識性員工工作模式的變化，也是對人力資源管理提出的新挑戰。 3、知識性員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業價值評價體系也變得複雜而不確定，這也成為人力資源管理的一個新課題。

三、人力資源管理的新職能

過去人力資源管理更多的是從單一的專業職能角度去行使一個行政管理的職能，那麼現在，人力資源管理者要扮演一種新的角色。21世紀的人力資源管理，也是一項營銷工作，就是把員工當客户，通過企業優異的人力資源產品與服務，去滿足員工的需求，以及價值的實現，贏得員工的忠誠。人力資源的管理部門要向直接為顧客提供服務的人提供服務，其管理職能是為其他部門提供增值化的人力資源服務。

HR薪酬管理的基本思路 篇二

薪酬方面有一個經典的4P原則，在這個原則下，大家可以大致捋清楚薪酬管理的脈絡。

1)P1：以戰略定位----Price：根據企業戰略，制定薪酬價位；

2)P2：以崗位定級----Position：根據崗位要求，制定級別；

3)P3：以能力定薪----Personality：根據個人能力，確定薪酬；

4)P4：以績效定獎----Performance：根據個人績效，發放獎金。

有了脈絡之後就要開始明白薪酬該如何去設計，大體的套路和步驟有哪些？

完整的薪酬設計流程主要分為四大階段：工作分析階段、崗位評估階段、薪酬調查階段、薪酬設計階段。

工作分析階段：

工作內容：價值觀調研、組織結構梳理、職位説明書；

主要工作任務：瞭解企業價值觀、文化理念和企業戰略目標、確定薪酬策略和原則、梳理企業的組織結構、通過工作分析、形成職位説明書、確定每個職位的工作職責和任職資格；

主要工作方法：一對一訪談、問卷調查、企業資料收集、現場觀察、座談調研。

崗位評估階段：

工作內容：評估工具設計、進行評估、崗位等級劃分；

主要工作任務：：確定企業的崗位體系、設計評估工具、成立評估小組、培訓評估小組、進行評估、數據統計、對評估結果調整、崗位等級劃分；

主要工作方法：評估工具應用、現場討論、問題彙總，統計公開。

薪酬調查階段：

工作內容：內部調查、外部調查、薪酬定位；

主要工作任務：：內部薪酬數據調研分析、外部市場薪酬調研分析、確定企業薪酬定位；

主要工作方法：信息調查、問卷調查、採購數據、數據分析。

薪酬設計階段：

工作內容：薪酬結構設計、薪酬制度設計、薪酬體系調整；

主要工作任務：：薪酬等級設計、薪酬結構設計、薪酬數據測算、薪酬體系優化與調整；

主要工作方法：薪酬結構模型、薪酬等級模型、數據測算、體系檢驗。

所有階段以薪酬設計階段為最難的一部分，有網友總結過二十步薪酬設計的流程，小匯再做一些補充。

第一步，確定崗位工資等級數，即最低一級到最高一級一共分為幾級，等級不宜過多；

第二步，確定最低一級工資的中位值(50分位)，數據可以從外部數據或者崗位價值評估獲得；

第三步，確定幅寬，一般50-100%，寬幅不宜過高；

第四步，確定最低一級的最低檔工資，公式：最低值=中位值/(1+幅寬/2);

第五步，確定最低一級的最高檔工資，公式：最高值=最低值*(1+幅寬);

第六步，確定中位值遞增係數，一般30-40%，層級越高遞增越弱，層級越低遞增越強；

第七步，根據上述公式確定各等級的最低值和最高值；

第八步，確定檔差，公式：檔差=(最高值-最低值)/(檔級數-1);

第九步，把檔差代入各等級工資，確定所有崗位工資等級表的數據；

第十步，確定重疊度，公式：重疊度=(下一級最高值-上一級最低值)/(上一級最高值-上一級最低值);重疊度一般20%-40%合適；

第十一步，對遞增係數、幅寬進行調整，以使崗位工資等級表更符合公司的薪酬策略，調整過程是人為的，只要最終結果與公司相匹配即可；

第十二步，確定年度崗位薪酬等級表，把月度薪酬等級表乘以12;

第十三步，確定年度檔差，月度檔差乘以12;

第十四步，把年度崗位薪酬等級表的最低一級工資轉換成柱狀圖；

第十五步，把年度檔差按照等級數逐個畫成柱狀圖；

第十六步，點橫座標，右鍵，找到座標軸格式，找到逆序類別，進行180度翻轉；

第十七步，在柱狀圖裏添加數據，添加年薪中位置數據；

第十八步，把年薪酬中位值轉換成散點圖；

第十九步，把散點圖添加趨勢線，選擇指數曲線；

第二十步，把圖的最低一檔的顏色改成空白；

HR薪酬設計八大注意事項 篇三

如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢？HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：

1、注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來説一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性；而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔 40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。

2、注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

3、注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。

4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這説明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。

5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

7、注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

8、注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

HR:薪酬設計，八項注意 篇四

【牛津管理評論-訊】薪酬是一個極其敏感的話題，做好薪酬體系的設計與管理不是一件容易的工作，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關係的穩定，輕則影響員工的工作積極性，説嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展，

如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢？HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：

1注意薪酬結構要合理

薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來説一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性；而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。

2注意薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。

3注意執薪公正，做到同工同酬

如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量，

4注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這説明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理

5注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

6注意調薪有依據，績效考評公正、公平

企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

7注意薪資計算準確，發放及時

企業不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

8注意公司利潤與員工適當共享

企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性；分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

公司薪酬管理制度 篇五

1、目的

為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業上升通道，建立一套相對密閉、循環、科學、合理的薪酬體系，依據集團公司現狀，特制定本規定。

2、制定原則

本方案本着公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。

2.1 公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時依據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異；

2.2 競爭：使公司的薪酬體系在同行業和同區域有一定的競爭優勢。

2.3 激勵：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性和責任心。

2.4 經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利益共享。

2.5 合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和公司管理制度基礎上。

3、管理機構

3.1薪酬管理委員會

主任：總經理

成員：分管副總經理、財務總監、人力資源部經理、財務部經理

3.2 薪酬委員會職責：

3.2.1 審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。

3.2.2 審查個別薪酬調整及整體整體薪酬調整方案和建議，並行使審定權。

本規定所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。

4、制定依據

本規定製定的依據是依據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任範圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工職業發展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）

5、崗位職級劃分

5.1 公司所有崗位分為六個層級分別為：一層級（A）：集團總經理；二層級（B）：高管級；三層級（C）：經理級；四層級（D）：副理級；五層級（E）：主管級；六層級（F）：專員級。

具體崗位與職級對應見下表：

5.2 A、B、C崗位層級分別為八個級差（A1、A2、……A8），D、E崗位層級分為六個級差。具體薪級見：附件《職級薪級表》。

6、薪酬組成

基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補貼+個人相關扣款+業務提成+其它

6.1 基本工資：是薪酬的基本組成部分，依據相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。

6.2 崗位津貼：是指對主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業技能突出的員工予以的津貼。

6.3 績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業績而予以支付的薪酬部分。績效獎金的結算及支付方式詳見《公司績效考核管理規定》。

6.4 加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務而支付的工資部分。若公司相關崗位實行不定時工作制，工作時間以完成固定的工作職責與任務為主，所以不享受加班工資。

6.5 各類補貼：

6.5.1 特殊津貼：是指集團對高級管理崗位人員基於他的特長或特殊貢獻而協議確定的薪酬部分。

6.5.2其他補貼：其他補貼包括手機補貼、工齡、出差補貼等。

6.6 個人相關扣款：

扣款包括各種福利的個人必須承擔的部分、個人所得税及因員工違反公司相關規章制度而被處的罰款。

6.7 業務提成：公司相關業務人員享受業務提成，按公司業務提成管理規定執行。

7、試用期薪酬

7.1 試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。

7.2 試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關係的或試用期間員工自己離職的，不享受受試用期間的績效獎金。

7.3 試用期合格並轉正的員工，正常享受試用期間的績效獎金。

8、薪酬調整

薪酬調整分為整體調整和個別調整。

8.1 整體調整：指集團公司依據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、集團公司發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由薪酬委員會依據經營狀況決定。

8.2 個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。

薪酬級別定期調整：指公司在年底依據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。

薪酬級別不定期調整：指公司在年中由於職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。

8.3 各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由人力資源部執行。

9、薪酬的支付

9.1 薪酬支付時間計算

A、執行月薪制的員工，日工資標準統一按國家規定的當年月平均上班天數計算。

B、薪酬支付時間：當月工資為下月**日。遇到雙休日及假期，提前至休息日的前一個工作日發放

9.2 下列各款項須直接從薪酬中扣除：

A、員工工資個人所得税；

B、應由員工個人繳納的社會保險費用；

C、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的`款項；

D、法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；

E、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。

9.3 各類假別薪酬支付標準

A、產假：按國家相關規定執行。

B、婚假：按正常出勤結算工資。

C、喪假：按正常出勤結算工資

D、公假：按正常出勤結算工資。

E、事假：員工事假期間不發放工資。

F、其他假別：按照國家相關規定或公司相關制度執行。

10、薪酬保密

公司人力資源部、財務部及所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬祕密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。

公司執行國家規定發放的福利補貼的標準應不低於國家規定標準，並隨國家政策性調整而相應調整。

薪酬管理制度 篇六

一、工資方案執行範圍：

本工資方案僅適用於本校教師、生活輔導老師。

二、教師工資的核定

本工資方案的制定旨在凸現教師的工資收入水平與對學校貢獻相對等的原則，體現優質優酬、多勞多得的原則，在原有工資體系的基礎上，調整了工作崗位工資的合理度，降低了薪酬結構中福利的比重，增加了根據能力和實際業績獎勵和浮動的工資比重，因此教師的實際工資水平將在年度總收入中加大差距。

教師年度工資收入=月工資X工作月數+基本工資X寒暑假月數+節日福利+年度考核獎勵+誠信獎+其他獎勵。其中：

（一）月工資

組成項目：基本工資、工作崗位工資、浮動工資、津貼

發放辦法：根據下述各組成項目的工資標準和核定辦法確定教師工資結構水平後，每月工資的發放由學部主任根據月度考核（包括工作數量和工作質量）進行調整。工資結算幣種為人民幣，由學校財務部為教師統一辦理工資卡，按規定工資結算日（寒暑假期間由學校具體調整後通知）打入教師本人工資卡中。

1、基本工資：

起點標準——幼兒園 650元，國小700元，國中750元，高中800元。

核定辦法：

（1）本方案實施前上崗的教師，99年5月1日之前參與籌建的可增長15%，其他教師99年9月1日前上崗的本次調整的額度為10%。

（2）根據每學年的考核結果及本人一貫的工作表現，凡在實際教育教學工作中確能體現出認可貫徹學校辦學理念的，或者工作兢兢業業對學校的忠誠度堪為楷模的，或者對維護學校聲譽有傑出貢獻的，可以每年核定一次增加50——200元。

（3）見習期和培訓期教師基本工資酌減100—300元。見習期滿或培訓期滿可核定一次。見習期或培訓期滿半年後，才可享受第(2)條核定辦法。

（4）以上基本工資的調整核定由校長、學部主任和人力資源部主任會同核定。

2、工作崗位工資：

工作崗位工資標準如下：

工作崗位 幼兒園 國小部 國中部 高中部

語文、英語 550 750 900(1000) 1000(1100)

數學 850(950) 950(1050)

物理、化學 850 900

政治、歷史、地理、生物 750 850

音樂、體育、美術、

計算機、常識、思品等 600 600 600

核定辦法：

（1）根據年級、學科設立不同的工作崗位，根據工作崗位的職責確定工作崗位工資，一種工作崗位一種工資，教師的工作崗位變動其工作崗位工資相應變動。

（2）九年級、高三畢業班教師工作崗位工資分別比國中、高中同學科教師增加100—300元。

（3）學部每學期初根據課務安排考核教師實際工作量情況，由學部主任參照各工作崗位滿工作量標準，按學校有關規定核定發放，工作量不滿則工作崗位工資不能足額發放。（滿工作量標準由學部另行制定文件報經校長批准後執行；教師工作崗位工資核定結果和工作安排表由學部主任報人力資源部備案）

工作崗位工資的核定公式為： 實際工作量 ×工作崗位工資

標準工作量

由於學校工作安排造成工作量不足者在所核定的工作崗位工資基礎上加10%（對工作量不足又拒不支持學校各級各類工作安排者則無權享受此項補貼辦法）

（4）教師學期中途調整工作量的，由學部教務處及時上報學部主任，參照第(2)條辦法重新核定該教師當月的工作崗位工資。（學部主任應報人力資源部備案）

（3）見習期和培訓期教師酌減100—300元。

（4）各工作崗位工資標準的調整需由校長會同各學部主任和人力資源部主任共同核定。

3、浮動工資：

根據本人實際業務能力、綜合素質、歷年考核結果等因素確定，對以下五項因素分別考慮，整體相加。

幅度範圍

：(1) 學歷職稱因素：0—500元；學歷 中師 大專 本科 研究生

0—80 80—150150—280 250—300

職稱 小二/中三 小一/中二 小高/中一 中高 特級

0—50 50—100 100—150 150—200 180—200

（2） 教齡及獲獎情況：0—500元；

教齡 1—5年 6—10年 11——25年 25年以上

0—300 150—400 200—500 150—450

（3） 綜合素質：0—200元；綜合素質 尚待考證 良好 優秀

0—50 50——150 120——200

（4） 工作考核因素：±500元； (5) 其他因素：0—500元；

核定辦法：

（1）新上崗教師根據學歷、職稱、教齡、以往獲獎情況和本人綜合素質等因素，核定其試用期浮動工資。試用期滿根據試用期考核結果重新核定一次，調整幅度範圍為0—20%。

（2）非新上崗教師根據上一年度考核結果，在原有浮動工資的基礎上每年核定一次浮動工資，調整幅度範圍為±20%。試用期滿核定浮動工資不滿半年者暫不重新核定。

（3）所謂“其他因素”原則上只針對學校特聘教師或稀缺專業學科的教師適用。

（4）見習期和培訓期教師酌減0—300元。

（5）浮動工資由校長、學部主任和人力資源部主任會同核定。

4、津貼

4.1職務津貼標準：

（1)班主任津貼：250—550元 (2)年級(段）組長津貼：150—300元

（3）教研組長津貼：100—200元

職務津貼核定辦法：

（1）學期初由學部主任根據班級人數、年級中的班級數、教研組人數核定上述三項津貼標準，報校長批准後執行，同時報人力資源部備案。

（2）承擔上述職務者，由學部教務、導育負責人進行考核，考核結果經學部主任核實後，決定當月實際發放金額。

（3）職務津貼標準的調整需由校長會同各學部主任和人力資源部主任共同核定。

4.2校齡津貼標準及發放辦法：

自上崗之日起在學校工作滿一年後的次月1日起開始計算，每月可享受校齡津貼100元，校齡增加可依此類推，500元封頂。重新上崗的教師，可將第一次在校工作的時間按月累計計算校齡津貼發放起始時間。

4.3服裝費津貼：

體育老師每學年補貼350元，用於購置運動服。

4.4其他補貼：

在校期間，學校鼓勵教師在學校住集體公寓，任課教師每人補貼住房補貼80元，班主任、年級組長、教研組長等每人補貼住房補貼120元。不在校內居住的不發放住房補貼，可憑月票報銷50元/月。

開學期間每位教師享受伙食補貼150元/月，寒暑假按實際上班天數計算，標準為5元/天。

（二）節日福利

發放標準：教師每年約在2000元左右（採用現金或實物福利形式）。

發放辦法：

（1）每學年開學初，由校長會同人力資源部和財務部主任核定福利總額預算。

（2）學校將在每年春節、五一勞動節、教師節、元旦等重大節日時，根據本學年在校生人數和經費運行情況，進行總量控制調整發放。

（三）學年考核獎勵

獎勵標準：

在學期考核中，每次優秀為5分，良好為3分，合格為1分，基本合格為0分，特殊貢獻者可加1—3分。設n1為上學期考核等級，n2為上學期考核等級，則：

幼兒園——500+(n1+n2)×650;

國小部（1—6年級）——600+(n1+n2)×800;

國中部（7—9年級）——700+(n1+n2)×900;

高中部——800+ (n1+n2)×1000;

發放辦法：

（1）為表彰教師的奉獻精神和突出的教育效果，每學年根據兩次學期考核結果一次性發放，由於考核的滯後性，學年考核獎勵的具體發放時間為下一學年的9月底。

（2）中途上崗的教師根據實際在校工作的時間，按月計算應得獎勵。

（3）凡中途辭職、違約或因重大違紀等原由被學校辭退的教師視為當年度考核不合格。

（4）當年度考核不合格，學校做出辭退或校內轉崗處分決定的，一律不發放此項獎勵。

（5）學年獎勵的發放由學部主任根據考核結果和獎勵標準核定，報校長批准後執行。

（6）學年考核獎勵標準的調整由校長會同人力資源部主任和財務主任共同核定，報校務委員會批准後執行。

（四）誠信獎

獎勵標準：

學校設立誠信獎目的是獎勵認真履行合同的教師，根據學校與教師簽訂合同的期限不同，誠信獎的設置如下：

簽訂一年合同的教師，履行合同期滿可獲得2500元的獎勵；

簽訂兩年合同的教師，履行合同期滿可獲得3000元/年的獎勵；

簽訂三年及以上合同的教師，履行合同期滿可獲得4000元/年的獎勵；

發放辦法：

（1）確定誠信獎標準的合同年限以年為計算單位，超過一年不足兩年的按照簽訂一年合同的標準發放誠信獎，以此類推。

（2）誠信獎在履行完合同約定的年限後一次性發放。

（3）本方案執行前簽訂的較長期合同的獎勵標準，按本方案執行後實際履行的合同期限計算。

（4）凡中途辭職、違約或因重大違紀等原由被學校辭退的教師視為未能認真履行合同，不能享受此項獎勵。

（五）其他獎勵

組成部分：

學部獎勵金、住房獎勵基金、進修獎勵基金，穩定性獎、會考、會考和大學聯考專項獎勵等。

發放辦法：

（1）學部獎勵金在每學年開學初，由校長會同人力資源部主任和財務主任，根據各學部學生數量核定學部每學期發放總額。學部主任根據學校相關文件確定在當月工作中需要表彰的教師，每月發放人員及金額報校長批准後計入當月工資。

（2）其他各類獎勵的發放均根據學校現行規章制度執行。

hr薪酬談判技巧 篇七

hr薪酬談判技巧

HR如何在談薪過程中佔據主導位置？HR要想薪資談判的環節取勝，就必須掌握薪資談判技巧。

HR面試談薪技巧

壓

在談薪酬時適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性地看待薪酬。

事先摸清楚應聘者的薪酬底線。

強調公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。

拉

如果説是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。

面試時避免應聘者把注意力全部集中到薪酬上，轉而告訴應聘者，企業的很多核心價值點，比如公司品牌、工作平台、隱性福利、工作環境等，逐步展現給應聘者，讓其增強對企業的信心，提升整體的吸引力。

這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。

同時告知應聘者在企業可獲得的發展前景，比如職業發展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實際例子來説明，引導應聘者往前看。

這些信息是用以滿足應聘者的潛在需求，增強其心理保險係數，幫助其做出簽約的決策。

當然，資深HR擅長做應聘者的求職需求分析。

一方面可以從應聘者離職的原因來分析，這就是其在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問應聘者對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛鍊機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等。

在薪資談判階段往往要抓住應聘者的最關鍵的需求點來施加影響並作出適當的吸引舉措。

靠

就是薪酬談判時，HR可以根據應聘者的心理狀態，設身處地為對方着想，用情感打動應聘者。

人都是情感的動物，因此在談判過程可以軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，HR感性的説服可能會起到催化劑的作用。

比如HR會關心應聘者的職業生涯規劃發展，關注應聘者經濟壓力是否大，關注對方家庭離工作地點較遠等。

隱

薪酬待遇不是很具備市場競爭力的公司，可以告知應聘者一個具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，至於其他相關數據，則可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法而不涉及具體金額，比如固定與浮動部分的比例以及發放時間，或是在介紹福利時，也儘量展現福利的項目，而非具體額度。

以下就HR與應聘者進行薪資談判時遇到的問題一一解答：

1、應聘人員要的薪酬公司給不了，怎麼進行洽談？

薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內部員工的'公平，這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。

堅持以內部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低於市場平均水平的情況下，結果導致“見光死”的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”後已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最後導致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。

薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。

如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。

關鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。

如果真是公司所需的優秀人才，可考慮向領導申請特批待遇。

2、一個好的薪酬設計方案最基本的應該分哪些細項，例如工資分哪些？

設計薪酬方案，可以分為7步。

(1) 薪酬變革前期準備工作；(2)薪酬戰略澄清；(3) 職位評估或者職層排序；(4) 薪酬數據收集與深度分析；(5) 薪酬架構設計；(6) 福利設計；(7)設計薪酬管理的運作體系。

至於工資分為哪些，從工資結構上來説，有崗位工資(保障員工基本生活)、績效工資(保障員工幹得好)、福利工資(保證員工走不了)、技能工資(人性化管理的需要)。

3、應聘人員一開始就問工資多少，轉正要達到多少，該如何回答？

在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是隻告訴應聘者給薪範圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件級佳的應聘者時，還可以有往上調整的彈性空間。

4、如果應聘者想了解寬帶薪酬設置的段數分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎麼談？

要根據市場薪酬調研結果，結合公司的薪酬政策確定每個職級對應的薪資區間及基本工資和績效工資標準。

公司可以將每個職級對應的薪資區間劃分為員工級、主管級、經理級、總監級、高管級，同一職級的員工根據其不同的能力水平和業績表現，其基本薪資標準處於薪資區間中的不同位置。

5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應聘者的疑惑。

整個面試的過程中，是開始談還是結束談會比較好一些？

對於基礎崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。

管理或技術類的則根據面試節奏來安排，您可以在面試過程中瞭解應聘者的薪資需求，告知大致的薪資區間，從而避免因薪資問題而導致的優秀的人才流失。

6、在面試的時候無法甄別技術工的技術的情況下如何談薪資？

對於技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應聘者技術水平得出一個初步結論，結合公司制度及崗位匹配度予以定薪。

7、招聘管理崗位人才，老闆又沒給薪資範圍該如何談薪資？

管理類崗位的招聘，建議還是應與公司負責人溝通，給出大致的薪資區間，但在很多民營企業裏也會存在由老總或領導直接決定薪資水平的情況，針對此類情況要先了解應聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關人員。

8、怎麼在面試過程中洽談工資待遇合適？

首先要注意的是儘量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應聘者想要的薪資，這樣當對方説出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產生負面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應先對應聘者有足夠的瞭解，如果盲目説出數字會破壞談判的可能性。

9、面試過程中對於薪資談判有什麼技巧嗎？

站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什麼樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？ 你願意降低自己的薪水標準嗎？從現在開始的三年內，你的薪金目標是什麼？你認為我們給你提供的薪水如何等，側面瞭解他對薪酬的看法。

當應聘者問用人單位薪酬相關時，要只告訴應聘者薪酬範圍的下限及中間值，不能一開始就公佈職位的薪酬範圍，這種做法對公司不利。

要適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象。

10、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規模招人，怎麼做既能留住應聘者又不影響談薪？

根據市場調查和領導敲定一個大概區間擬定一個試用期工資或者與領導溝通後保證一個大概水平，並告訴新人不會比同行業低。

11、招聘時經常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標準該怎麼辦？

(1)告知定薪原則。

有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系。

(2)弱化應聘者重要性。

強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。

(3)展現“全面薪酬”。

人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作環境等，要提煉出企業儘量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。

12、談薪有哪幾個恰當的時間點？

一般薪酬談判都要經過2-3次以上，而非一蹴而就的。

在每一次薪酬溝通之後，如果應聘者有異議並要求薪酬提升，不應立即回覆，最好有1-2天作為緩衝。

讓對方知道企業的薪酬調整是需要內部審批的，製造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。

當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存摺)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續物色其他候選人。

13、公司對薪酬實行的是保密制度，面試時怎麼才能繞開薪資話題進一步的面試？

薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到後面有進一步合作意向時，保留給薪範圍上限，告訴下限及中間值，等到最後遇到條件級合適者時還可以有往上調整的彈性空間。

14、求職者應聘的崗位和他的工作經驗不匹配，薪資還應該參考他以前的工資嗎？

不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經驗，建議遵循公司的崗位工資標準。

15、無法接觸到公司的薪資標準，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎麼辦？

一、在跟應聘者溝通時可以先告知企業情況及崗位的一些信息，若應聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試後結合您的情況來確定。

從而傳遞給應聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業會綜合考慮。

二、用人部門應該知道，建議與用人部門領導多溝通，若果用人部門也不知道，老闆應該有一個能夠接收的薪酬範圍，與老闆溝通，同時結合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標準。

16、在不明確具體崗位的工資待遇時，應聘者問到薪資該怎麼樣巧妙的繞開這個問題？

就説我公司這個崗位不設上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關鍵看你的面試和實際工作中的表現了，最終待遇我會在您通過面試後與公司領導協商後就是給予你一個回覆。

HR薪酬談判技巧 篇八

1、應聘人員要的薪酬公司給不了，怎麼進行洽談？

薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，二是保證內部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內部的標準去進行薪酬談判，薪酬水平如遠遠低於市場平均水平的情況下，結果導致“見光死”的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”後已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最後導致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。關鍵看公司的薪酬標準了，看有無彈性。如果真是公司所需的優秀人才，可考慮向領導申請特批待遇。

2、一個好的薪酬設計方案最基本的應該分哪些細項，例如工資分哪些？

設計薪酬方案，可以分為7步。

(1)薪酬變革前期準備工作；

(2)薪酬戰略澄清；

(3)職位評估或者職層排序；

(4)薪酬數據收集與深度分析；

(5)薪酬架構設計；

(6)福利設計；

(7)設計薪酬管理的運作體系。

至於工資分為哪些，從工資結構上來説，有崗位工資(保障員工基本生活)、績效工資(保障員工幹得好)、福利工資(保證員工走不了)、技能工資(人性化管理的需要)

3、應聘人員一開始就問工資多少，轉正要達到多少，該如何回答？

在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是隻告訴應聘者給薪範圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預期的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件級佳的應聘者時，還可以有往上調整的彈性空間。

4、如果應聘者想了解寬帶薪酬設置的段數分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎麼談？

要根據市場薪酬調研結果，結合公司的薪酬政策確定每個職級對應的薪資區間及基本工資和績效工資標準。公司可以將每個職級對應的薪資區間劃分為員工級、主管級、經理級、總監級、高管級，同一職級的員工根據其不同的能力水平和業績表現，其基本薪資標準處於薪資區間中的不同位置。

5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結束談會比較好一些？

對於基礎崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。

管理或技術類的則根據面試節奏來安排，您可以在面試過程中瞭解應聘者的薪資需求，告知大致的薪資區間，從而避免因薪資問題而導致的優秀的人才流失。

6、在面試的時候無法甄別技術工的技術的情況下如何談薪資？

對於技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應聘者技術水平得出一個初步結論，結合公司制度及崗位匹配度予以定薪。

7、招聘管理崗位人才，老闆又沒給薪資範圍該如何談薪資？

管理類崗位的招聘，建議還是應與公司負責人溝通，給出大致的薪資區間，但在很多民營企業裏也會存在由老總或領導直接決定薪資水平的情況，針對此類情況您先了解應聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關人員。

8、怎麼在面試過程中洽談工資待遇合適？

首先要注意的是儘量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應聘者想要的薪資，這樣當對方説出理想待遇而公司又達不到時，容易讓對方產生負面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應先對應聘者有足夠的瞭解，如果盲目説出數字會破壞談判的可能性。

9、面試的時候求職者是説自己的希望薪資範圍，還是委婉表達看公司的安排？

首先你在面試之前要做點功課，瞭解一下你要應聘的職務在這個行業中的一個平均薪酬，然後你要對你應聘的公司有一定的瞭解，看他處於行業中的中上還是中下；最後你要給自己的薪酬定一個上限和底線，這樣才可以在面試時，胸有成竹地給出合適的回答。

10、在面試過程當中如何跟公司要薪酬？

(1)認識自己的價值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻。並且要讓招聘人員認同您的價值。

(2)讓僱主對您產生興趣，這樣他們會更加慷慨大方。

(3)在開始談判薪金前，您必須瞭解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能瞭解到目標公司的薪金範圍，或者該職位前任的收入。

(4)什麼都替代不了事前的準備工作。如果您準備充分，在談判中，您就會信心百倍、勝券在握。

(5)如果你是跳槽出來的，工資應該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標的進行談判。

11、面試過程中對於薪資談判有什麼技巧嗎？

站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什麼樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？你願意降低自己的薪水標準嗎？從現在開始的三年內，你的薪金目標是什麼？你認為我們給你提供的薪水如何等，側面瞭解他對薪酬的看法。

當求職者問用人單位薪酬相關時，要只告訴應聘者薪酬範圍的下限及中間值，不能一開始就公佈職位的薪酬範圍，這種做法對公司不利。要適當給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經常出現招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現象。

12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規模招人，怎麼做既能留住面試者又不影響談薪？

根據市場調查和領導敲定一個大概區間，擬定一個試用期工資，或者與領導溝通後保證一個大概水平告訴新人不會比同行業低。

13、招聘時經常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標準該怎麼辦？

(1)告知定薪原則。有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系。

(2)弱化應聘者重要性。強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼

(3)展現“全面薪酬”。人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作環境等，要提煉出企業儘量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。

14、談薪有哪幾個恰當的時間點？

一般薪酬談判都要經過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之後，如果應聘者有異議並要求薪酬提升，不應立即回覆，最好有1-2天作為緩衝。讓對方知道企業的薪酬調整是需要內部審批的，製造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存摺)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續物色其他候選人。

15、公司對薪酬實習的是保密制度，面試時怎麼才能繞開薪資話題進一步的面試？

薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到後面有進一步合作意向時，保留給薪範圍上限，告訴下限及中間值，等到最後遇到條件級合適者時還可以有往上調整的彈性空間。

16、求職者想問薪資待遇帶如何去問？

我認為你要掌握好你的立場，作為一個HR，不必也不可能讓每一位應聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應聘者，自己首先該有個工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接説出你的上限值，再視情況而定。

17、求職者應聘的崗位和他的工作經驗不匹配，薪資還應該參考他以前的工資嗎？

不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經驗，建議遵循公司的崗位工資標準。

18、無法接觸到公司的薪資標準，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎麼辦？

在跟應聘者溝通時可以先告知企業情況及崗位的一些信息，若應聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試後結合您的情況來確定。從而傳遞給應聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業會綜合考慮。

用人部門應該知道，建議與用人部門領導多溝通，若果用人部門也不知道，老闆應該有一個能夠接收的薪酬範圍，與老闆溝通，同時結合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標準。

19、在不明確具體崗位的工資待遇時，求職者問到薪資該怎麼樣巧妙的繞開這個問題？

就説我公司這個崗位不設上限，如果能力達到，月薪過萬都不成問題，關鍵看你的面試和實際工作中的表現了，最終待遇我會在您通過面試後與公司領導協商後就是給予你一個回覆。

20、應聘時答應員工的薪酬待遇與實際發放的不一樣，但又沒有書面的證據，員工也只是口頭説，這種情況下如何處理？

入職後實際得不到答應的？ 從員工工作還不夠完善方面做一些心態上的引導，讓他將工資未能滿足的情緒轉移到工作還未達標上來。

薪酬管理制度 篇九

第一章總則

第一條目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條薪資原則

員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。

第三條薪資構成（建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節假日加班費、法定節假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資佔月工資的70%，績效工資佔月工資的30%。

1、   基本工資是根據“職務價值”確定給付的範圍，在此範圍內再依“個人職能”核給固定工資。

2、   績效工資是根據“職務價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。

第四條 薪資形態

員工工資以月薪制度為標準。

第五條 薪資結算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最後一天為結算日。

第六條 薪資支付日

1、薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早於前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班後第一日發放。

2、中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應於支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標準

管理、技術、行政部分（建議分管理、技術兩類，管理包含行政）

第一條  初任工資

1、   新進應屆畢業生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執行：

2、非應屆畢業生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡（相關崗位工齡）等因素後確定。

第二條   職務工資

中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：

第三條   上表工資不包括補貼及獎金

第四條   職位提升人員的工資不得低於原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據各銷售員的銷售能力、工作業績、出勤狀況、工作態度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。

一級：能夠協助上級工作，對其他員工能起指導、監督作用的，具備優秀品格的模範員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，並且在近半年的銷售工作中取得優異的成績。

二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇於承擔責任的業務骨幹。

三級：經過短期培訓的其他員工。

第二條    銷售人員薪資由基本工資（具體多少要列出來）+績效工資+提成三部分構成

第三條  薪資的支付時間和方法（見  ）

第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪

第一條    公司視員工的工作表現於每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：

1） 因試用期合格後轉為正式員工的工資定級；

2） 因工作變動試用期後工資調整的；

3） 對公司發展有突出貢獻經總經理批准的。

第二條    提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪

第三條    新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關係。

第四條    新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定彙總，交公司總經理審核批准後方可執行。

第五條    崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核彙總。調動核准程序按（）文件灰頂執行。

第六條    當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：

1、   錄用不滿一年；

2、   因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者；

3、   該年度受懲戒處分者；

4、   正在提退職（含辭退、辭職、開除、自動離職）申請者；

5、   其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標準

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1、主辦核薪及發薪人員，非經批准，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職；

2、探詢他人薪資者，扣發當月1/3績效工資；

3、吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節嚴重性扣發當月獎金或予以停職處分。

第四條  薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規為準。

第二條 本制度自公佈之日實施，執行中的有關問題由人事行政科負責解釋。