《海底撈你學不會》讀書心得(精選多篇)

第一篇：海底撈你學不會讀書心得

《海底撈，你學不會》讀書心得

2014年黃鐵鷹主筆的海底撈的管理智慧，成為《哈佛商業評論》中文版，進入中國八年來影響最大的案例，一夜之間，幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。海底撈餐廳已經成為餐飲界的一個熱點現象，吸引了眾多媒體的關注。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。那麼海底撈成功的祕訣究竟是什麼呢？

讀完海底撈的相關書籍，綜合一些在網絡上搜羅來的信息，我在此就個人的一些觀點與大家做個分享。我認為海底撈最大的成功在於三個方面：一是服務，二是管理，三是商業模式。海底撈的服務很變態，在北京、上海寸土寸金的地方，海底撈海底撈在每個門店都設有面積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務。相信在座的諸位都體會過吃飯等座的無奈，那種焦慮飢餓交雜的感覺實在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情況下我們更願意退而求其次找個人少的地兒祭我們的五臟廟。而在海底撈的等候區，你渴了有免費的果汁和水果，你餓了服務員會給你拿點小點心，你無聊了可以上網衝浪，諸如此類，我相信不管是誰走進去後都會開開心心的等待，海底撈生意會好一點不奇怪。服務好還表現在服務員的積極熱情，海底撈的服務員都滿面笑容，精神飽滿，他們能記住客人的名字、生日或者紀念日，去洗手間不僅乾淨清爽，而且還有人送紙巾、按洗手液、開水龍頭，而這些是在五星級酒店都無法享受到的服務，在這裏，作為客人真的能感受到上帝般的待遇。有這樣細緻新穎的服務，難怪海底撈作為一家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，卻讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2014年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。一個的民營餐飲企業發展至今天讓國際巨頭都俯身謙虛請教，海底撈的成功不可謂不傳奇。

從管理來説，海底撈的管理是他的又一個傳奇。從書中我們瞭解到，海底撈的創立者張勇並不是一個高學歷的人，但是他憑藉自己的眼光和積累將海底撈的團隊打造的異常出色。經營企業相當於經營人，他始終認為，人是海底撈的生意基石，“人生而平等”是他一直堅持的理念和夢想。一句簡單的“把員工當人對待”讓他的海底撈像家一樣温暖和堅固，張勇的聰明之處在於，能夠充分調動員

工積極性，開掘員工的潛力，他給到員工的授權200萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。還值得一提的是海底撈鼓勵員工犯錯，同時鼓勵員工創新，在海底撈的很多高管中，都曾有過各種失敗的經歷，或是選址有誤，或是被騙，但是張勇無一例外的選擇了包容和鼓勵，有了這樣的信任，員工自然也會為海底撈更加的賣命。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了。張勇還注重員工的幸福感，所以，海底撈在簡陽建立自己的住宿制私立學校，解決員工子女就學問題；每月給員工父母發放一定的獎金，為員工盡孝；在高檔社區租賃精裝公寓，專人做飯打掃，這一切的一切，都是為了讓員工安心工作，盡一切可能免除員工的後顧之憂，同時也讓員工得到一種歸屬感。然而，人是羣居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平，給員工以希望。因此，海底撈除了很好的福利以外，還給到員工一套特別的晉升機制。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性。即使這兩項指標也沒有量化的標準。海底撈的管理人員基本都是內部提拔，像大區經理袁華強，小區經理謝英，還有楊小麗等等，幾乎所有高管都是服務員出身，這些年輕人，獨立管理着幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。海底撈給到員工的是一種尊重，是千金不換的尊嚴。作為社會底層的農民工，他們其實最需要的就是社會的認同感，海底撈正是充分理解並掌握了這樣的心理，所以他們能緊緊(請繼續關注好 範文網：)握住員工的心。海底撈的這些成功典型，在員工的心中形成了榜樣，榜樣的力量是不可估量的，它既像一面鏡子，又是一面旗幟，可以喚起無窮的動力。正如海底撈的員工對張勇像神一樣信仰，一個領袖如果能在員工的心中形成不可動搖的形象，那麼這個領導一定可以帶領着他得團隊一往無前，因為這是一個心無旁騖，目標一致的團隊。員工把領導的理想作為自己的理想，大家懷揣着同一個理想，一起奮鬥，這時候的力量足以摧毀一切困難。

在中國，有很大一部分屬於勞動密集型的中小企業，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經常為人詬病。然而海底撈的案例卻告訴我們即使是在

火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。

海底撈的商業模式也是值得我們所學習的，在他目前的模式中，很多人認為這樣的操作方式到底能不能盈利，或許我們在一些方面做些削減，也會無傷大雅。然而，如果真的那樣做了，也就不是海底撈了。海底撈在他的經營過程中，採用成本後移的模式，與前廳人性化的管理模式不同，海底撈的後台生產極盡量化之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城裏的10家分店輸送菜品。這樣的流程之下，菜品到達門店基本不需要再進行加工即可上桌，絕對保證安全、新鮮，同時又極大的節約了人力和時間，海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位於北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理諮詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。同時為了降低庫存，每天配送中心都會對原料的進貨量和生產量進行嚴格統籌，在各門店報送需求後，根據實際情況進行分析採買。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的後台加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，並把門店後廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的後廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺枱面積。在配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能同時，我們要考慮的如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這就是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。其實，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所説的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客户滿意。而這一切的努力最終成就的魔鬼是翻枱率。在餐飲業的成本結構裏，直接的食物成本往往不佔大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店裏，服務員的優質服務帶來的超額翻枱率就意味着利潤。在海底撈最差的門店翻枱率都在四桌以上。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節約，將在許多餐飲企業裏很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。將成本儘量後移，

實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許就是海底撈的商業邏輯。

除去以上這些，海底撈還十分注重培養新員工，努力造人是海底撈的一項重要目標。為了給擴張新店儲備人才，海底撈逐漸改進從前的核心員工進行培訓的模式，設立了一所海底撈培訓學校，編寫統一的教材對海底撈的員工進行培訓，保證信息的統一，同時，也更加集中有效。然而在這些諸多的優勢種，依然存在很多問題，海底撈引以為傲的服務特色，在逐漸的發展過程中會不會變成雞肋？有很多人喜歡細緻入微的服務，但是也有很多人希望保留自己的空間，三番四次被打斷談話，不管是善意還是惡意相信都不會為人所喜，而且吃飯是一個很私人的時段，如果服務員自認和你熟稔就和你海闊天空的聊天，無論怎樣我個人覺得會有點奇怪。並不是反對服務員跟客人打成一片，而是做什麼事情都應該適中，把握好一個度。然而這個度該怎樣把握，我想應該是海底撈未來需要考慮的方向。

第二篇：海底撈你學不會,讀書心得

讀萬卷書，行萬里路

----《海底撈—你學不會》讀後感

拿到《海底撈》這本書時，看到“你學不會”讓我很不解，為什麼學不會？那為什麼讓我們學呢？當看完第一遍後，我對他們的企業文化、人文精神、管理體系，還有晉升流程有了一個大概的瞭解，讓我感覺到的是他們和我們企業有很多相似的地方，我心裏有認同“學不會”了，因為就像書上説的：“企業管理不是科學，是藝術。”本書中講到的很多故事，讓我印象很深，禁不住又看了第二遍。

海底撈老總張勇有着傳奇人物一般的發家史，白手起家由一個麻辣燙小攤做到現在全國有着上百家的連鎖企業，由一個人負責全店所有的事情，到現在旗下成千上萬的員工，解決了多少人的就業問題。看到這讓我想到了我們的莫總，他不也是由一個十幾平米的小店開始，又當營業員又當老闆的埋頭苦幹，做到我們現在一個有規模的企業嗎？

“客人是一桌一桌抓的”，這和我們的服務理念是共通的，我們的客人也是一桌一桌抓的，雖我們做不到為用户擦皮鞋，但是我們可以根據客人的需求，在能力範圍內讓客人滿意，細節決定成敗，不流失每一位用户，能讓用户滿意，這也是我們的理念，做事方式不同，但是我們最終想得到的結果不也是一樣的嗎？“把員工當家里人”“用麻將精神去工作”，我覺得這兩句話所表達的含義都很有道理，只有對待自己家裏人，才不會去過多地計較，員工之間的磨擦是難免的，但是想想如果那是自己的家裏人，你還會計較了嗎？我就是一個愛打麻將的人，所以文章中講到的麻將精神我是很有感觸的，的確，在玩麻將時所出現的差錯，我們往往都是找自己的錯出在哪裏，而在工作中呢？一有錯，大家很難找自己的原因，總是會去找別人的原因，大家都用麻將精神去工作，我想效率一定會高很多吧！

海底撈有那麼多的花木蘭，難道我們沒有嗎？我們千程人有一句口頭禪“千程的女人是男人，千程的男人是超人”是的，想想我們千程的女人在需要出力的時候，又有幾位會説“我是女人，我不行。”想想我們一起度過的大戰日，我們公司裏又有多少花木蘭呢？

我越看到後面越覺得我們的相同地方太多了，我們同樣有着師傅帶徒弟的模式，只是當徒弟“出師”後，他的一切是脱離了師傅的管轄，獨立發揮，有不少人最後比師傅的職位還高，還有成就，這也是我們公司留給大家的一個無限的大平台，這也是我們不同的地方。

雖然我們有着這麼多的共同處，但我不得不認同“學不會”，人是形形色色的，環境是會不斷變的，我們要在這萬千變化的環境中不斷學習，不斷摸索，使自己強大，使企業壯大。

最後，我由衷地感謝公司為大家提供這樣一本好書，一頓豐富的精神食糧，同時，也對公司的企業文化有了進一步地認識，充分感受到了公司對員工的關懷和激勵。“讀萬卷書，行萬里路”，或許就是一個思考、啟迪和付諸實踐的過程吧！

第三篇：《海底撈你學不會》讀書心得——產品研發部

《海底撈你學不會》讀後感

傢俱產品研發部 寧觀金

接觸到《海底撈你學不會》這本書，是在一次部門學習 “信威是我家” 企業文化的會議上，聽説這本書趙總給我們公司的每個經理都發了一本。而在學習過程中，產品研發部司經理給我們談了他在看了《海底撈你學不會》這本書後的感受，談到海底撈的員工是如何的努力工作，工作量是如何的大，又是怎麼服務於客人的，服務的周到是大家都無法想象的等等。聽了司經理的話，當時我就在想，會後一定要找到這本書看看。

當我打開了《海底撈你學不會》這本書，我就給書上的每一篇小故事都迷上了，很多小故事讓我感動，甚至還貢獻了幾顆眼淚，這本書是由50多篇小故事組成的，每篇講的都是發生在海底撈的小故事，但微言大義，引人入勝。

海底撈這家火鍋店成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十多年來，公司已發展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、瀋陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。 海底撈的成功有兩點：

一、把員工當人對待——服務

海底撈之所以能這麼成功，是在於海底撈能真正的做到把客人當成“上帝”來服務，一切都是想着怎麼服務才能讓客户滿意，而顧客

滿意度直接取決於員工的服務態度。而要想讓員工對客人服務好，就必須讓員工自己從心裏上感到幸福快樂；要想讓員工感到幸福快樂，就必須把他們當人對待，把員工當成家裏人一樣！可這話説起來容易，但真正做起來並不容易。而海底撈是怎麼做到的呢？下面是海底撈張勇的一段話，看看張勇是怎麼做的。

有人問張勇：“哪個老闆不想讓員工用心工作？這是全世界老闆都想征服的珠穆朗瑪峯，可是真正做到的卻是鳳毛麟角。你是怎麼做的？”

張勇説：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”

哦，就這麼簡單？這不是常識嗎？

家最能觸動中國人的神經。中國人真有信仰的不多，家是絕大多數中國人的精神歸宿。中國人一生的追求和榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，但每個家庭成員都願意對家作出最大的貢獻。

因此，什麼東西同家連在一起，中國人就玩命了。上個世紀50年代，一首“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江，保和平，為祖國，就是保家鄉”的歌，把戰爭同家連在一起，讓武器裝備落後的中國軍人，竟然同以美國為首的聯合國軍打個平手；十幾萬中國軍人的年輕軀體永遠地埋在了異國他鄉。

怎麼才能讓員工把海底撈當成家？

答案在張勇這裏變得很簡單——把員工當成家裏人。如果員工是

你的兄弟姐妹到北京給你打工，你會讓他們住到城裏人不住的地下室嗎？當然不會，因為在條件允許的情況下，你不忍心讓他們住那種通風不好又悶又熱又潮的房子。可是很多在北京餐館乾的服務員就是住在北京的地下室，而他們的老闆住在樓上。

海底撈的員工住的都是城裏人住的正規住宅，裏面有空調和暖氣，每人的居住面積不小於6平方米。

不僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衞生，換洗被單；宿舍裏可以免費上網，電視電話一應俱有；海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務！

讓員工把公司當家不是説出來和教育出來的。人都不傻，事實勝於宣傳。海底撈這些來自農村員工的被窩裏，在北京沒來暖氣的時候，還有公司給配發的暖水袋！有的分店，晚上還有專人把熱水灌進去！是不是隻有媽媽才能這樣做？

如果你的兄弟姐妹從鄉村來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，會遭城裏人的白眼。於是，海底撈的培訓就不僅僅是工作的內容，還包括怎麼看地圖，怎麼用沖水馬桶，怎麼坐地鐵，怎麼過紅綠燈，怎麼使用銀行卡??

在訪談時，海底撈員工驕傲地告訴我説：“我們的工裝是100多元一套的好衣服，．鞋子也是名牌運動鞋。”做過服務員的張勇知道，服務員的工作表面看起來輕鬆，可是實際非常繁重，特別累腳。

你的兄弟姐妹千里迢迢來打工，孩子的教育怎麼辦？於是，海底撈在四川簡陽建了一所寄宿學校，海底撈員工的孩子可以在那裏就讀。

海底撈不僅照顧員工的子女，還會想到員工的父母。海底撈領班以上幹部的父母，每月會直接收到公司發的幾百元補助。夫婦誰不想讓孩子有出息？可是衣錦還鄉的機會畢竟不多。然而每月公司寄的零花錢，卻讓父母的臉上放了光彩。中國人含蓄，中國的農民更含蓄，心裏驕傲還不好直説，卻説：“這孩子有福氣找到一家好公司，老闆把他們當成兄弟！”難怪員工都把張勇叫成張大哥。

以上就是海底撈如何把員工當成家裏人了，當我看到這裏，我真的很感動，將心比心，如果有企業這樣的對待我，我也會把企業當成真正的家，這了這個家的明天能更美好而付出自己的畢生心血。

二、雙手改變命運——公平

公平是激發每個人動力的源泉，人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，只有自己有所得才會去付出。如果自己無所得，傻子才不停的去付出。絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確算是很公平。

在海底撈工作，不會問你的出身，不問你的學歷，不管你的以前如何，條件如何，只看你現在的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對大部分來自農村的“三無產品”（沒青春，沒學歷，沒長相）給了希望，有實現夢想的機會。

海底撈大部分幹部都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你的學歷高或者某人的親戚就能直接管人，大家起點一樣。普通員工能一步步升到高層。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激着任在打拼的基層員工。

人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，並對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，並據以指導行為的過程。公平理論研究的主要內容是職工報酬分配的合理性、公平性及其對職工產生積極性的影響。

一個企業能做到把員工當人看，又能做到公平公正，這個企業能不好都難。

第四篇：海底撈你學不會讀書筆記

海底撈你學不會讀書筆記

? 管理，信任。

? 制度，獎罰，企業的願景，理念使命，適當的結合。

? 你把每個人都當成好人，每個人就真變成好人，每個人都希望世界變得美好，世界就

真的變得美好了。

? 養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。

? 信任，授權，成就感，幸福感。

? 每一個基層服務員都是一個管理者。

? 善待員工，為顧客提供超出想象的服務。

? 好服務—客人滿意，更好地服務—客人感動。

? 服務差異化—因人而異，客人一把一把的抓—回頭客。

? 員工標準：不怕吃苦的好人。

? 員工動腦服務顧客，並且不怕犯錯誤，讓公司吃小虧，讓顧客佔便宜，海底撈感動顧

客。

? 把員工當成家裏人，公司就成了員工的家。

? 專人打掃員工宿舍，宿舍設施完整方便。

? 員工子女，寄讀學校；父母，郵去補貼。

? 優秀員工家長旅遊，盡孝；春節帶薪休假。

? 經裏為保潔人員過生日為員工看病，海底撈是員工的第二個家。

? 背井離鄉的農民工，在城裏找到第二個家不容易，為了家都可以拼命，何況是多幹活。 ? 有效的監督，人的自律免單權未濫用。

? 讓人成熟的不是歲月，而是經歷。

? 疑人可不用，用人不可不疑。

? 人—希望；農村人就想成為城裏人。

? 雙手改變命運。

? 打麻將原理積極，投入，用心；部門分工前提下，分工不分家。

? 年輕人，行為多出於模仿和思考。

? 海底撈給所有的員工帶來了希望。

? 員工的互相激勵，做事貴在堅持，堅持就是勝利。勝利就是人民幣，沖走的只是沙子，

留下的才是金子。

? 實行家訪，更加了解員工，便與人性化的管理。

? 逼員工學先進，電腦開車，豐富員工的本領。

? 強調幹部走出公司多交流，不封閉，不獨立。

? 換位思考，海底撈提供了一個公平發展的空間。

? 海底撈對員工的評價，能不能幹。

? 公平感主要來自於和同類事物的對比。

? 讓員工幸福，吃飽住好，公平，希望，尊嚴。讓員工感覺不到自己是打工仔。

? 人與組織的關係就是人與人的關係，人離開一個組織是為了某些人，加入一個組織也

是為了某些人。

? 按能力晉升制度是海底撈服務差異化的戰略核心。

? 人生而平等，腹有詩書氣自華。

? 領班：帶頭（幹活，遵守制度),關心員工，協調安排。

? 賺錢-社會承認—幸福。

? 人不幸福，對人不會友善。

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? 職業精神：自己不喜歡做的事，做的比任何人都好。 謙卑，忍讓，殷勤。 師徒傳授效率低，店與店差異大， 流程和制度，做事的程序和紀律。 弊端：每個客人需求假設成一樣，每個員工假設為偷懶和沒有頭腦。 世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定既需要流程和制度，又需要管理者的感覺 不去考核利潤，考核的是，顧客滿意度，員工積極性，幹部培養。 ? 貧窮造成了世界的不公平。

? 心理學認為，正常的人都自戀，人對自己的成功會更多地從努力和基因方面尋找答

案，而對別人的成功則會更多的用機遇背景給予解釋。 ? 做人不能想佔便宜。

? 罵你説明重視你，罵你你才能進步。

? 管理最基本的要求員工滿意，監督不是管理，員工最值錢的是大腦，創意不是推行

的，是員工滿意的自然結果，員工滿意，顧客方可滿意。 ? 管理是一門藝術，管理永遠是具體的。

第五篇：《海底撈你學不會》讀書筆記

《海底撈你學不會》讀書筆記

“海底撈的成功在於把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。這依賴於一整套的管理辦法和企業文化，也依賴於管理者的管理理念和胸懷”

第一次吃海底撈是在2年前，讀這本書之前，我又去吃了一次海底撈（萬柳華聯店）。在瞭解了海底撈之後重新讀一遍，體會更深。

這是一本四不象的書，它不是一部理性的管理學書籍，也很難把它單純歸結為純粹的商業管理書，因為那麼多感人煽情的案例、員工真實的自述、還有那麼多次作者發自心底的感概。把它歸結為純粹的紀實文學，也不合適，因為它畢竟是作者經過2年調研、派學生多次卧底、研讀了所有海底撈內刊、採訪了從上倒下各階層的海底撈員工後，基於豐富的事實和證據寫就的一本書。其實它更像一個紀實文學與管理教案的綜合體。它的客觀就體現在，雖然作者顯然是海底撈經營理念的推崇者，但是他依舊保持了客觀冷靜的眼光和頭腦，用縝密的思維，去解讀海底撈的成功密碼，研究海底撈的管理藝術，揭示海底撈的破綻和潛在危機，給人們展示一個真實的海底撈，而不是媒體推崇的神話的、完美的海底撈。

海底撈顛覆了管理學裏眾多眾人皆知的理論，成為管理學課本之外的一個異類。彷彿任何最先進的管理學，套在海底撈中，不能完美髮揮作用了。就是這樣一個自大、容易相信人且脾氣暴躁的老闆所開創的企業，竟然成為中國最優的服務企業之一。這樣遊離於傳統教科書之外的案例，當它分店越來越多，人數越來越眾的時候，它還能靠傳統師徒責任制繼續發展嗎？它又是否能將本公司的傳統管理特色和現代管理思維結合起來，達到更優效果？海底撈的神話，隨着店面越來越多，管理距離越來越長，它的活力究竟還能持續多久？這都是本書最後一章提出的疑問。這一章中還羅列了很多海底撈目前發展中逐漸暴露出的問題，以及，海底撈一直引以為自豪的服務目前逐漸顯露出的一些缺陷。

但終歸有一點，作者還是要告訴各位我們，即便你複製了海底撈的一切服務項目、擁有了海底撈的規模、挖到了海底撈的經理和員工，但是，你依舊學不會海底撈的經營真諦，也依然不能開辦一個與海底撈一樣的公司。

究其原因，還是因為對管理的不同理解，或者説對管理的科學與藝術不同屬性的理解有關。諸多原因，鑄造了今日的海底撈。 啟示

1、 “把員工當人看”-----理解員工 第一線最重要，因為客户在第一線。海底撈之所以在激勵員工方面取得了別人所達不到的成績，是因為他們對自己企業員工的心理和訴求都格外理解。只有理解員工的想法，才能有的放矢的採取適當的激勵措施。比如：為員工租的宿舍全部是正規小區的單元房，並且都配有空調和上網電腦。為了不增加員工上下班的負擔，從小區到上班地點步行一般不超過20分鐘。宿舍還有專人負責保潔，為員工拆洗被單、打掃衞生等等。對員工的關愛，提高員工福利，讓員工感覺到安全感、受到尊重，帶給海底撈的不是成本，而是員工對企業的熱愛，員工的工作熱情，品牌的美譽度，這些是支撐企業發展的寶貴財富！

2、監督不是管理——充分的信任，“適度的自由”

“員工最值錢的是大腦，僱用雙手是最苯的。”海底撈員工士氣高漲，同公司對他們的信任是分不開的。比如：現在很多單位為了保證業務質量、降低成本，加大了對員工的監督力度，嚴格了考勤、請假制度，員工會有不被信任和被監視的感覺，有的甚至產生了牴觸情緒，這樣只會導致兩個結果：找到對策，令監督措施實效的方法，或者對公司產生不信任感，為了拿到工資，會按要求去工作，而絕對不會為了幹得更好而付出努力。

3、創新不是推行就有的 把員工當成家裏人，像家人一樣信任員工，而信任的唯一標誌是授權。人有權，才有膽；有膽才不怕犯錯；不怕犯錯，才能創新。“海底撈其實是一萬個管理者組成的公司” 。而“創造性思維”需要一個相對開放、不被打擾、沒有立即提供答案和解決方案壓力的自由環境。“把員工的心留下，再把權力交給他，員工的腦袋就開始創造了”。然而，當海底撈試圖把創新進行制度考核時，真正的創新反而少了，因為考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和慾望，這是不信任的表現。

4、對於離職員工要包容

具有寬容之心，不因為員工離職就同他成為冤家。讓離職的員工對公司也心存感激，一來起到企業宣傳的效果，而來吃回頭草的員工遠遠比第一次來的員工流失率更低。

5、企業文化的建設

管理最難的事，讓別人相信明天的大蛋糕會有自己一份。人的慾望都是無限的，沒有公司能給足員工今天想要的一切，因此員工在拿到今天的工資時，眼睛一定要看到未來。如果他們對未來有信心，今天干的活兒就會多過今天的工資；反之今天做的工作就會等於或者少於今天的工資。海底撈董事長張勇曾説過：要在海底撈塑造一個公正公平的環境，有能力把勤奮、誠實、善良、肯幹的人提拔到領導崗位，讓他們去用雙手改變命運。”海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10%左右，遠低於中國餐飲業28.6%的平均流動率。

個人根據幾個月對公司的瞭解，大致提煉了一下：

公司願景： 成為投融資和高端財務培訓諮詢領域的領軍企業！ 公司使命：為客户成長提供卓越的智力支持！

企業核心價值觀：學習、分享、卓越、創造價值

企業精神：創新、拼搏、負責、優化、求實

明確企業的價值理念，並努力獲得企業員工的廣泛認同，將其上升為一種精神力量，甚至是一種信仰。（企業文化要從“行動出發”，將文化的特徵描述、標誌事件、典型案例與代表人物的品格思想以恰當的方式和途徑傳達給員工，讓他們理解這種文化表象。融入員工的意識。當企業文化被認同，一定會表現在日常的工作狀態中，剛開始可能是被動的，只是按照要求來約束自己，通過各種形式的文化活動、教育培訓的引導，將其轉化為員工自覺的行動，並在長期的工作和生活中，在全員參與的基礎上，吸收員工在工作中的特色文化原料，發現員工的閃光點，不斷充實企業文化的內容。成為工作中指導員工的行為規範）

建議：

公司對新員工進行企業文化培訓，對核心價值觀等進行宣貫；

圍繞核心價值觀開展各種形式的文化、培訓活動，如：拓展培訓、外訓歸來交流會、月度/季度聚餐、企業文化牆、各種俱樂部（羽毛球俱樂部）、讀書會等等；

確定固定的中午放鬆時間如：13：20-13：40，公司提供活動用品 羽毛球、跳繩等，體現公司對員工的身體健康的關心；

豐富大家的業餘精神文化生活，提供員工非正式的溝通交流渠道，增強團隊凝聚力，幫助發揮個人特長，使得員工產生滿足感和成就感，比如：舉辦“春之聲”合唱比賽、詩歌朗誦賽、“攝影大賽”、羽毛球大賽等等。