關於海底撈案例的學習感想(精選多篇)

目錄

第一篇：關於海底撈案例的學習感想第二篇：關於海底撈成功的感想第三篇：海底撈感想完結第四篇：海底撈案例第五篇：海底撈案例分析更多相關範文

正文

第一篇：關於海底撈案例的學習感想

看了一本關於“海底撈”的書，書上寫的很多東西都讓我很感動，海底撈的員工都是從最基層走出來的人，沒有太多文化，不認識很多的字，可是，他們卻用自己的堅持和對工作認真的態度創造了餐飲界的一個神話。

“海底撈”董事長張勇在北大講海底撈時，有一個在外企打工的mba學生問道：為了聽你講課，我特意去海底撈吃了兩次火鍋，每次我都問服務員同一個問題，你們這麼熱情，為的是什麼？幾個服務員都説，為了你能再來我們海底撈。我説，我再來，和你們有什麼關係？他們説，海底撈生意好了，我們就好了！

一句普普通通的話卻讓我心裏很震撼：海底撈生意好了，我們就好了。他們是在為海底撈工作更是在為自己工作呀，他們把工作當成自己的事業，以飽滿的熱情投入到工作中。

生活中，我們有近一半的時間都是在工作，它就像一個雕塑品，美好、醜陋完全由我們自己把握。如果一個人的工作只是為了謀生，只是為了獲得薪水，其他的一無所知，那即使是你最喜歡的工作，也無法保持對工作地熱情。可是，如果你把工作當成自己的事業，全身心投入到工作中，生活積極，工作主動，即便是不喜歡的工作，你也會熱愛它。你對工作地熱情越大，工作地效率就會越高，收穫到的也會越多。

工作就是事業。為工作也是為自己。“今天的工作就是昨天的積累，明天的成功有賴於今天的努力。”把工作當作自己的事業，對工作負責，對自己負責。我們相信：不只“海底撈”可以創造奇蹟，我們也可以。

第二篇：關於海底撈成功的感想

如何看待“海底撈”的成功

海底撈的成功不是偶然，它以獨特的服務、人性化的管理、和貼心的服務迎合了當今中國人民的生活需求。適應則能夠發展、壯大。

作為一個餐飲服務企業，怎樣才能贏得顧客的尊重、獲得收益發展壯大呢？我認為海底撈的成功就是尊重顧客、尊重員工。最根本的就是人性化。以此，讓顧客、員工感覺到自己在欠債——感情上的債。

首先，在對待顧客上講究細節服務。讓顧客享受了超五星的服務。海底撈創新性的把其他行業的服務納入免費服務範圍：比如把美容業的修指甲，把網吧的服務，把茶館的服務提供給等座位的客人，讓折磨人的“等座”成為一種享受。

如果説“等座”都如此享受，那麼吃飯就更享受了。比如點個麪條可以享受到戲院才有的雜耍，因為海底撈的拉麪師傅會當着你的面把一團面拉成頭髮般細長的絲；比如你可以免費喝到在“永和豆漿”要幾元錢才可以享受的豆漿；擔心火鍋把衣服弄髒了？不要緊，會有服務員提供專門的火鍋服裝給你擋在胸前，甚至手機都有個透明的手機套幫你套上，以免被湯水污穢。總之，服務員在對你的態度與照顧上絕對做得比五星級賓館還要體貼入微。 從此，在消費者的記憶中記住了海底撈的體貼入微。每次在海底撈享受到如此多而好的免費服務，而且在走的時候，海底撈優秀的服務人員還會送點什麼禮品給你，每一個經歷了海底撈服務的顧客都在內心深處感到欠了海底撈的債——感情上的債。憑着這種“超五星級”免費服務戰略，海底撈在幾年間積累了大量的忠誠客户，而且這些客户都在不停地為海底撈轉介紹新的客户。造成的結果是，海底撈的火爆勢不可擋。

其次，是對員工的人性化管理。讓員工感覺，自己在欠債——感情的債。對員工進行“家管理”。海底撈包食宿，即使是鐘點工也可以跟正式員工一樣隨便吃，早餐無限吃，值班的到晚上還有加餐：一般是火鍋或是思念水餃。超過了我所在過的五個企業任何中任何一個企業。作為基層員工也是我沒想到的，更是不敢想象的。還有讓把宿舍的命名權交給員工、給員工定期培訓，給員工足夠的希望和發展通道等等。製造海底撈那樣的員工的關鍵並不在培訓，而在於創造員工願意留下的工作環境。

員工物質上精神上滿足了，感覺公司為自己的付出了，滴水之恩當湧泉相報。為還這個感情“債”，踏實積極工作。“企業對員工好——員工有幹勁——員工有幹勁——客户體驗好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”。

當然，還有企業的制度，領導者的管理等等。服務最根本的是面對人，迎合人。一個服務企業要想百年後依然生存，就不應該在乎一時的得失，要有長遠目光。創造一個良好地服務環境和工作環境。讓顧客感覺貼心，讓員工工作安心。

第三篇：海底撈感想完結

關於“海底撈”現象我們學會什麼

集團公司多位領導推崇的《世界經理人》雜誌一篇“海底撈為何這樣火？（北京一火鍋店）”一文章，經仔細拜讀，從中體會到在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。海底撈就是憑藉細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨佔鰲頭。

在市場經濟的社會，沒有哪一家企業不想搏得一席之地，但是在基礎條件並不優越於同行業者時，大多數企業選擇以服務為先驅，那麼當大家都處在同一起跑線上時，怎樣的服務水準能得到廣大消費者的一致認可呢？我們都很瞭解國人的脾性，往往在消費者身上會有比較苛刻的問題出現，那麼我就想問為什麼海底撈的員工對於滿足消費者的需求如此盡心盡力呢？是怎樣一個管理者能夠帶出這樣的服務團隊呢？

可能有人會説員工都是管出來的，員工的工作狀態源於企業的管理制度。大部分企業不缺乏制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業都有理念、願景及使命，可僅有這些可以掛在牆上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當地放在一起了，企業才是一個完整的管理系統。

但是何種管理體系能夠給每位員工都有給客人打折和免單的權利，每家店長都有3萬元的簽字權；每位員工能夠面對顧客都能展露

出她最燦爛的笑容；顧客排隊等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服務，甚至成為其選擇海底撈用餐的一大動力；還有，最重要的，“翻枱率”高於同行的1到2倍！對，這就是傳説中的“海底撈”。這一切，不僅讓同行嫉妒、羨慕、偷師，也引來其它行業企業管理者的關注，紛紛匿名到海底撈體驗取經。

是什麼吸引了紛至沓來的顧客與學習者？僅僅是上面所羅列的這些特殊服務和管理創新舉措麼？也不盡然。如北大光華管理學院訪問教授、長期觀察研究海底撈現象的黃鐵鷹所説：“把人當人看待”，是海底撈的最大創新。

企業人性化管理，並不是一個新鮮的命題，但很多時候，這被認為是知識型企業的專利。對於以外來務工者為主體的餐飲服務企業來説，這似乎是一個奢望。海底撈的管理創新恰恰在這個最難得的層面取得了突破。

服務行業與其他行業十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率較高，是這個行業最令人頭疼的問題之一。上週服務員還主動為你拎包開門，下週新來的就會詢問一些原有服務員爛熟的問題了，這顯然會降低客人的品質感。在服務水準這樣一個至關重要的環節上，服務行業員工的離職率卻相當高，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。

真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這

樣的制度將無法持續。

海底撈成功的奧祕究竟在哪裏呢？我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬？見老闆鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標誌就是授權。海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收穫幸福感和成就感。

信任並不是説出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。

這個小細節體現了海底撈管理的奧祕。從服務員一手幹起的老闆張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裏。怎樣才能服務好客人？那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解決，這個解決問題的本身又

會增加顧客的不滿意度。

一般餐館裏，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什麼？談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。

這等於海底撈的每位服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。企業的員工是否是管理者並不取決於他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，並對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可複製的核心競爭力。這就是一些餐館試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以複製的。

海底撈的服務營銷策略使顧客體驗了消費帶來的貼心服務，體驗經濟環境下使得眾多企業逐步提升服務水平，通過服務來提升企業效益。許多企業天天喊着“客户至上，服務第一”的口號，可是真正做到的有幾家？服務不是簡單喊兩句口號就可以達到的，需要的是有責任心的企業踏踏實實地實施，海底撈這種貼心服務營銷策略值得大家學習。

寧高寧説：“張勇是具有大愛的一個人，特別信人、關照他人，這是一種發自他內心的精神。他本人你肯定學不來的，但是這個組織

塑造的方法是可以學來的。一個人的本性難移，但是一個組織是一個可以塑造的羣體。”“如果一個人在某個集體裏面，也許不是一個特別大方或者特別關照別人的人，但只要有這樣的組織，如果它能形成一種類似宗教精神的東西，使企業裏面真正有了仁愛，不是出自於某種工具性的，而是出自於一個企業想塑造的文化性東西，就一定成功。”

企業中有樣看不見但處處能感受到的東西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企業宗教。這樣東西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企業都有，有好有壞，因為它是企業管理中所有行為的結果。海底撈就在它的員工中建立了這樣一種讓人痴迷的宗教。這種信仰是在海底撈的封閉環境中形成的，與企業外的社會一般做法不同。海底撈因為重新定義了員工與企業的關係、老闆與僱員的關係，當然也改變了企業與顧客的關係，原來可能是矛盾的三方成為一體的了。這樣一個新的信仰和信任的關係就形成了，你把每個人當做好人，每個人就真變成了好人，每個人都希望世界變得更美好，世界就真的更美好了。海底撈做了這樣一個不是沒有風險的嘗試，但卻很成功。

海底撈的成功，在於它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。我認為海底撈的理念同我們寶宇的管理理念大致相同，多年來寶宇一直傳承“人性化管理，感動式服務”，人性化管理的核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，多年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中不難看到，這家新型企業後起之秀的管理理念和管理方法中，有許多

值得我們借鑑學習的地方！

學到不等於做到，做到不等於做好，做好不等於堅持做好，堅持做好不等於創新做好!

任何流程和制度只有根據實際情況靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。海底撈的經驗告訴我們，企業不僅要僱傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要僱傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和責任意識，激發他們的潛能。

如果把每個員工和部門比作企業的細胞、血管、器官，那麼管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。通過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決於團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的能力，是否擁有抓住機遇的敏鋭，是否具備改革創新的膽略。

所以作為寶宇集團的一名基層管理者，我們應該學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。

第四篇：海底撈案例

《組織行為學》小組作業

閲讀發的海底撈案例,回答下列問題：

1、海底撈在管理員工方面你認為有哪些方面是值得學習和推崇的？為什麼？ 答：海底撈值得學習和推崇的的方面和原因如下：

⑴ 讓員工把公司當成家，親情式的管理。首先，公司把員工當成自己的家裏人，全方位為員工着想，提供良好的住宿環境，關心員工家庭，積極解決員工在生活中的困難。其次，鼓勵員工親屬一同在海底撈工作，利用員工間的情感紐帶維繫公司生存發展，同時獲得了員工的尊重。

⑵ 充分信任員工。敢於把權力下放，給予一線員工免單權。強調以人為本的管理，相信員工的自我判斷能力，在員工工作能力得到提升的同時取得了員工的信任，使員工全身心地投入到工作中，提高員工的工作熱情和責任感，將每個員工都變成公司的管理者，大家一起推動公司的成長。

⑶ 努力創造員工願意為之工作的環境。把員工當“人”看，讓員工的大腦動起來，不完全依賴標準化的流程和制度，充分調動每位員工的積極性，鼓勵員工的自我創新，盡最大努力獲取顧客的滿意，並適當獎勵員工。

⑷ 公平的競爭機制。每個員工都從最底層做起，實行標準的、流程化的晉升制度。學歷和工齡不是必要條件，只要真正有能力、勤奮、踏實，公司都會不拘一格降人才，從不同方面肯定員工的工作，讓所有員工對未來抱有希望，從心底散發出自信，用雙手改變命運。

⑸ 容忍員工犯錯，但不容忍員工在錯誤中不汲取經驗教訓。充分體現出人性化的管理特點，不用管理者的威嚴壓迫員工，積極與員工溝通，掌握員工情緒。在員工學到經驗教訓的同時感激公司的栽培，從而能倍加為公司努力工作。 ⑹ 不單純以利潤來考核公司成功與否的指標。不把賺錢放在首要位置，不緊緊節省員工開支，一切以員工滿意和顧客滿意為主。

⑺ 每天舉行例會總結得失。讓員工參與到自我考核和互評中來，集思廣益。發現錯誤及時改正，對好的舉動和創新加以鼓勵，創造寬鬆的、人性化的工作環境。

2、海底撈的人性管理經驗能否推而廣之？為什麼？

答：海底撈的管理經驗毋庸置疑是十分成功的，他有人們可以借鑑學習的地方，但是確實無法複製與模仿的，推而廣之更是十分難以做到的。

⑴因為，在當今社會人與人之間的尊重越來越少，更何況是上級與下級的關係中的不平等隨處可見，而海底撈的上下級相處卻有所不同，老闆將員工當做家人，員工把老闆當做大哥，只有家人與家人之間才會有絕對的信任，才會無條件的付出，從而用心創造了不可替代的差異化。

⑵在海底撈出現在大家的視線內之後，很多嗅覺敏鋭的企業投資人紛紛向海底撈伸出橄欖枝，可海底撈的老闆都一一拒絕了，試問現如今有多少老闆可以做到這一點。許多企業見海底撈的經營模式取得了相當可觀的收益都紛紛效仿，可總學的如同四不像，那是因為海底撈的經營精髓沒有被掌握，那就是尊敬、平等、公平、重才更重德，營造一個有家一樣氛圍的工作環境。所以海底撈的人性管理經驗值得被學習，但無法推而廣之。

⑶同麥當勞這些連鎖店比，海底撈更多靠的人治：海底撈這種管理方法能讓它走 1

多遠？這個沒人知道，但是海底撈的這種做法你學不會。因為企業管理不是科學，是藝術。就像鋼琴學生不可能都成為鋼琴大師的道理一樣。現在的企業的管理者很少能真正做到信任員工，即使是信任也無法授權，因為對於很多企業而言，這種信任式的授權是要付出代價的，這也是很多企業無法模仿的原因。信任的唯一標誌就是授權—海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收穫幸福感和成就感。而且信任不是説出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。而對於其他的企業，這些都是很難學會的，很難推廣的。

3、海底撈的創始人對於員工的管理人性假設可以描述為————？

答：海底撈人性假設可以描述為：

⑴y理論：y理論中認為僱員天生勤奮，能夠自我約束，勇於承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。在y理論的作用下，管理人員把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程等方面。人都是具有獨創性的。海底撈正是利用了這一點，積極地鼓勵鼓勵員工的創造性。例如在案例提到的當顧客在吃火鍋時，會有一些很精細化的服務，例如為他們提供包手機塑料套、擦眼鏡的絨布、扎頭髮的猴筋套等，而這些想法就是海底撈的員工在工作中和在公司的交流會上產生的。為了鼓勵員工的創造性，積極鼓勵他們發言和思考，所以海底撈每天晚課都會對那些有新發現，積極表達觀點的員工給予物質獎勵。 ⑵社會人假設：社會人假設理論認為人們的社會性需要是最重要的，人際關係、職工的士氣、羣體心理等對積極性有重要影響。海底撈抓住了人工作的動力就是社會需要。而海底撈也根據這一需求給予員工信任，給予員工關愛和很好的福利。例如給員工提供很好的住宿條件，把員工當成家人，並且也關心員工的家人等。 ⑶自我實現假設：是指在人發展到一定程度後，只有人的潛能得以表現和發展，人才會有最大的滿足。所以海底撈的員工都會有一個公平的晉升機會。在組織中，公司平等對待每一位員工，對他們進行信任式授權，讓他們不僅在用雙手在提供服務，還在利用他們的腦和心在工作，讓每名員工有機會成為有責任的“管理者”。 ⑷複雜人假設：複雜人理論認為人在不同時期都會有不同的需求。當員工在工作過程中的需求得到滿足後，自然會提高工作的積極性和創造性。所以在海底撈的管理中採用激發員工工作熱情的考核制度。海底撈優秀店長的產生不是和他所管理的店的盈虧情況成正比的，而是要看員工的工作激情、顧客的滿意度和後備高幹的培養。

4、海底撈的這種管理人性假設是否具有中國特色和時代意義？為什麼？ 答：海里撈的這種人性假設具有中國特色和時代意義。原因如下：

⑴海底撈的成功是因為成功地、透徹地瞭解人性。海底撈相信人性裏的善良、質樸、易感，它並沒有利用人性而是堅定的“信任”，相信自己的員工，相信顧客，即使是遇到了少數難纏的、苛刻的顧客也絕不動搖這份“信任”，不濫用技巧，不為討巧，只為人心中的柔軟，不為了迎合，只為發自內心的熱愛。那些樸實的、

熱情的服務員，他們總是能夠讓顧客體會到那股心頭的温熱，總是能讓顧客找到內心深處的人性的柔軟。這種管理人性假設充分體現了具有中國特色的“以人為本”的人性化管理，並通過實踐和科學管理，把員工當成企業發展的重要資產。 ⑵注重“以人為本”的企業文化建設。形成具有中國特色的企業文化，就要植根於中國文化與中國人力資源管理實踐，結合企業的特點來營造企業文化。好的企業文化，能夠構建一個好的團隊。對於餐飲企業而言，加強企業文化的建設是餐飲企業改善服務和深入發展的迫切需要，也是企業做大做強，走向成功的關鍵。而海底撈在進行企業文化建設的過程中，把“尊重人、信任人、關愛人”作為海底撈的核心價值觀。海底撈將“人”作為海底撈的企業文化，真正做到了“以人為本”，並形成了一個關係和諧、團結、強大的團隊，讓海底撈在創造利潤的同時也聚集了強大的人心力量，是企業做強做大的重要原因。這種“以人為本”的企業文化適應了時代對於企業人性化管理的要求。

⑶海底撈的晉升制度具有時代意義。在海底撈，學歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴，更是在這些沒上過大學的農民工心裏打開一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。對他們來説，袁華強就是一個很好的榜樣。在當今中國人才濟濟的激烈競爭社會，海底撈公平的晉升制度，為很多農民工發揮他們自身的潛能得以實現和發展，同時也促進了中國勞動力的升級和轉變，不再是不被重視的廉價勞動力。因此海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，於是他們笑得自然，笑得燦爛。

⑷在21世紀新時代的發展中，企業的工作環境是尤為重要的。人類工作的主要動機是社會需要，人們要求良好的工作氛圍，良好的人際關係，獲得基本的認同感。在海底撈，為員工建立起一個富於“尊重”、“公平”和“責任”的工作環境，讓員工都有發揮自己的潛力、表現自己才能的機會，以及讓他們意識到每個人都是可以靠自己的雙手，自己的能力改變命運；還建立了相互關心的良好人際氛圍，員工之間相互關心，相互幫助，管理層對基層員工更是愛護有加。在這樣充滿愛和尊重的工作環境中，體現了中國特色的人性化管理理念，促進了時代的發展。

第五篇：海底撈案例分析

1 海底撈的戰略制定和戰略實施分別是哪些內容？ 答：戰略制定：

海底撈的發展有三個目標：第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是讓員工能用雙手改變命運，第三個是把海底撈開到全國。

戰略實施：

首先，創造一個公平公正的工作環境。

海底撈給人的第一感受是客人會被它的工作氛圍感染，在這(本文來自本站)裏每一個員工都積極熱情，主動地去工作。點菜會提醒客人可以只要半分，以免浪費；在過道走動會詢問客人是否找人；服務員擦桌子也充滿了激情和敬業，這都源於海底撈員工“快樂工作，為自己工作”這個簡單的理念，而形成這一理念的基石就是海底撈“重視員工、友善員工、信任員工”的一貫思路。海底撈的管理者都必須從一線服務員做起，管理層都是從最基層提拔上來的，所以員工表現好，就可以得到提升，體現了真正地公平公正。正是基於這樣的基礎，員工得到充分的重視，管理者能夠切身體會到下屬的心理需求。一線員工得到充分信任，可以享有打折、換菜甚至免單權，這樣員工會有主人翁意識，也有了管理者的心態，會很珍惜公司的信任，也很自覺運用自己的權力。

另外，海底撈擁有一套以能力為基礎的公平的晉升制度和獎勵制度。海底撈員工的績效考核方法主要是關鍵事件法,主管將員工的平時表現記錄下來作為考核的依據，記錄的內容包括：是否受到顧客的評價、評價內容如何、同事的評價、上級的評價。這種三百六十度的考核方式評價標準是員工的績效及顧客的滿意度 ，而不是資歷，綜合了顧客、同事和上級的評價，相對客觀公正，能夠激勵員工提高個人努力的程度，創造更優的個人績效。這種不拘一格選拔人才的晉升政策，讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴。

其次，致力於雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實。

海底撈的創始人張勇提出“讓和我乾的兄弟們能用雙手改變命運。”其真正的意義在於：對農民工這個特殊羣體的直覺理解，對餐館服務員這種特殊工作的理解。海底撈的普通員工大部分來自農村，文化程度都不高，但普遍內心有骨氣又比較自卑，他們重視名譽，渴望得到認可和尊重。於是，精神層面的獎勵滿足了他們的需要，讓他們感受到公司對他們的認可和尊重，有效地激發了他們的工作熱情和積極性。同時，海底撈在物質生活上給予員工足夠的保障，解除了員工的後顧之憂。海底撈提供給員工良好的工作環境和生活條件，高於行業平均水平的工資報酬和較好的福利待遇，解決了餐飲業一線員工普遍存在的最基本的生存問題。

另外，海底撈通過各種形式的員工交流會宣傳自身的目標和理念，讓員工認同並且內化為自己的目標。海底撈一線員工的服務的具體目標是讓顧客滿意。比如每星期的“客户交流會”，主要內容是回顧本週有哪些老顧客光臨，有哪些案例與大家分享，並討論哪些因素影響顧客滿意度。這些討論會幫助員工樹立用心服務顧客的理念，創造性的滿足顧客需要。物質與精神並行的激勵政策滿足了一線員工各個層次的需求，使員工感覺自己像企業的管理者一樣，努力發揮個人潛力，為企業的發展努力發揮創造力，踏實工作。因此，當員工把最富於創造力和建設性的意見融入到工作中時，他們的工作不再是單純的養家餬口，而是在用“雙手改變命運”。 第三，把海底撈開到全國。

這是海底撈企業發展願景的呈現，因為有了前面兩個作為保障，最後一個目標也順理成章。但迄今為止，海底撈全國的店面加起來不過二十多家，每年的擴張不超過五家，這與“把海底撈開到全國”的目標還相距甚遠，但創始人張勇對海底撈的發展速度有着比較清晰地認識。海底撈婉拒著名投資公司的請求，在沒能擁有足夠擴張條件的形勢下，不用資金拼店數，不用店數拼規模，始終把海底撈的品牌和理念放在首位。對一個企業而言，這顯然已不再是純粹的商業目的，而將其對員工和社會的責任置於更高的層面。

2 海底撈的資源和能力分別是什麼？

答：海底撈的資源：

海底撈作為一個成功的商業案例，很多專家學者把其歸因於細節服務和高質量服務，以及嶄新的組織結構模式，但我認為其真正的源動力在於——人。人力資源的優勢承載了海底撈“服務高於一切”的理念，為其打造了“服務制勝”的品牌；同時，“尊重與關愛，創造和諧大家庭”的企業文化思路讓以人為本的價值得以充分體現，這種家的觀念吸引着海底撈的員工，他們認為自己的工作是為了家人付出，為了家人的幸福而努力，由此帶來的動力和創造性也成為企業不斷髮展和創新的源泉。

這也正是海底撈創始人張勇所期望的：像對待家人一樣，設身處地的為員工提供一個無後顧之憂、尊重、公平、充滿希望的環境，從而得到員工的信任，進而獲得員工的主觀能動性和強大高效的執行能力，並讓舊的員工繼續感染新加入的員工，成為企業文化的重要營造者。

海底撈的能力：

海底撈最大的資源是人，因此如何最大限度的調動人的積極性，讓人力資源成為競爭力的源泉與核心，就是海底撈管理能力的體現。

首先，海底撈通過優厚的待遇為員工提供一個沒有後顧之憂的工作環境，滿足了員工最基本的生理需求和安全需求。其次，師徒制傳幫帶的學習培訓模式滿足和利用了員工的社會需要意識。第三，通過授權和事業發展上的激勵和可行性滿足了員工尊重和自我實現的需要。

卡耐基有過一句經典的評價：“要想讓別人為你做什麼，首先你要知道他們需要什麼！”海底撈在人力資源管理方面的實踐為此作出了很好的詮釋。 海底撈的戰略思想強調“對農民工羣體的直覺理解”、“ 對餐廳服務員工作的直覺理解”、“ 對成千上萬不同顧客的直覺理解”，因此為了激發員工更大的積極性，海底撈除了傳統的薪酬激勵以外，把員工個人的職業發展與企業發展緊密地

結合在一起。員工在為企業服務，為企業經濟效益的增加做出貢獻同時，自身能夠獲得提高和認可，從而實現自我價值。

3 你認為海底撈的競爭優勢表現為哪些形態？

答：第一，海底撈在餐飲業普遍業務瓶頸點上採取的對策。

比如：等位的處理。一般餐廳可能由於顧客排隊人數多、等位時間過長而導致高端客户的流失。海底撈在這一問題上的對策是：等位時，有各種免費的飲料、水果提供，還有棋牌、雜誌等休閒娛樂方式，讓等位變成一種樂趣。

比如：點餐的處理。一般餐廳由於服務員不固定，導致了顧客等待時間長、上菜速度慢等問題。海底撈的對策是：每桌都有固定的服務員負責，責任明確，同時還會有臨時的服務員隨時提供應急服務。各門店配置了各種現代化設備，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到後廚，減少了顧客等菜的時間。

比如：服務的處理。海底撈的品牌就是細緻周到的服務和互動體驗式的環境。曾有媒體炒作海底撈式的服務是“變態服務”，但也正是這種超品質的服務打造了一位位忠誠的顧客，從而為企業贏得了利潤和口碑。

第二，海底撈後台生產的科學化管理。

與海底撈門店人性化的管理方式形成鮮明對比，其後台生產和管理標準化、科學化，實現了生產與服務相分離，將成本後移，實現規模化管理和效益，從而可以達到各自領域的最優。

海底撈在全國已建成四個配送中心，分別位於北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。每個配送中心都有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天各門店輸送菜品。為了儘可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求後，由計劃部經過

嚴格的數據分析後確定並下達採購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的後台加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，並把門店後廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的後廚實現標準化、流水線化和信息化作業，後廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺枱面積。

第三，特色考核制度讓顧客與員工的滿意度成為新標準。

海底撈對幹部的考核非常嚴格，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養，每項內容都必須達到規定的要求，這與餐飲業內通行的以營業額和利潤來考核管理層的標準大不相同。這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。比如“員工激情”，總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是否放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。

此外，海底撈有一個公開信息源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，再轉到監察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉給該部門的領導進行處理。

4 海底撈紅遍國內火鍋市場半邊天后，有人感歎，海底撈是很難被複制的。你認為海底撈真的是難以複製的火鍋店嗎？為什麼？ 答：單純地從經營模式上來講，海底撈的成功是可以複製的，並且在今後還有可能出現比海底撈更優秀、更成功的企業，但對於絕大多數企業來説，複製海底撈是不現實的。

海底撈做強做大的原因在於其擁有一支有創造力的、高效率、高忠誠度的一線員工隊伍，就是説人在其中發揮着絕對的不可替代的作用，而與之相對應的是目前我國餐飲業存在一線員工流動比率高以及員工在工作中表現出的消極態度的狀況，如缺乏成就感和歸屬感、晉升渠道不完善等。正是因為人性化的管理讓

海底撈特色的制度得以有效執行，也是因為人的優勢讓其服務差異化戰略成功地灌輸給員工，使得服務成為海底撈在餐飲業取勝的關鍵。

如果説標準化的制度可以拷貝，成功的商業模式也可以照搬，依然不會有第二個海底撈出現的原因則是 ：遵守標準和模式其實等於僱用一個人的雙手，沒有僱用大腦。雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創造，能解決流程和制度解決不了的問題。

此外，員工的創造力不是管理出來的，而是激勵出來的，是來自內心的。激勵能夠提升了員工的滿意度，滿意的員工就會帶來優質的服務，提高顧客滿意度以及降低許多隱形成本。

總之，海底撈的經營模式、管理模式可以借鑑，但不一定要完全複製。一個事物的產生，有它的實際背景和形成原因。眾多的因加上恰當的手段和措施，才形成了現在看到的果。如果只是一味刻意的模仿其運用其中的手段，而不去結合自身的實際情況，難免造成邯鄲學步的尷尬。只要企業真正願意站在一個長期發展的角度來進行運營，願意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權和引導，自然會帶來最終的客户滿意、員工滿意和公司受益。

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