房地產總經理辭職報告

第一篇：總經理辭職報告範文

l總：您好!

今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1、是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裏：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。

進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2、您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且説個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人説成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1、只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。

2、老闆不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3、一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢説取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管説自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎?

當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?

4、法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是……

還有企業文化建設與衝突，等等。

以上種種問題，作為老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果

30%的員工説好，50%員工不瞭解，20%的員工説差，按説人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近

70%的人認為這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。

現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%;產銷比率為98.7%;質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按説這些指標的取得，不應該成為否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴)，為什麼不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

第二篇：總經理辭職報告

xx公司董事會：

各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。

在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範化、銷售的擴張問題。因為企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼？那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。

上面所説的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所説的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。

有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。

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首先我來説一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就説裏面的員工。雖然説我們的主任多不脱產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來説話。不是由感情來説話。這就是我要説的人力資源管理改善問題。

現在我要説的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來説倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什麼沒有。杭州工程處領用的東西為什麼會多實際用的少為什麼？是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存？這就是我要説的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以説一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什麼？為什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以説要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。

在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間

而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。

有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及led的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的led，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。

有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因為現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我説的財務改良問題。

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第三篇：房地產總經理述職報告

2014年1月述職報告（何）

各位同仁下午好：

一月是絃樂的序曲，也是休止符，是農曆一年的守歲，也是新的一年征戰的開端。而對於眾友來説，一月是我們房產業務改革一年來的總結，也是我們2014年全新的開始。

一月份，房產公司總計應收17萬8，實收14萬5千，售房21套，租房29套，其中業務一部應收、實收均排名第一，銷售額佔總銷售額42.3%，實際收款佔總收入43.5%，對於業務一部所取得的好成績，大家表示鼓勵！

自2014年3月實行改革以來，我們的改革步伐已經走過了一年的歲月，在這一年裏，我們經歷了很多，嘗試了很多。因為改革，我們認識了很多人；因為改革，我們嘗試了很多種不同的模板；因為改革，我們有過成功的喜悦；因為改革，我們也嚐遍了失敗的酸楚。然而，無論如何，在歷經了這麼多的風風雨雨之後，我依然看到諸位堅守在這裏，在此我謹代表公司總部向大家表示最誠摯的感謝！

一月份，公司經歷了多次人事變革和崗位調動，我想説，兵無常勢，水無常形，變革是為了更好的發展，調動是為了更大的進步，我相信大家都會在更加適合自己的崗位上取得更加突出的成績。同時，在一月份的實際工作中，我們很多的同仁心態上都或多或少的出現了問題，我希望大家可以積極調整心態，腳踏實地，一步一個腳印，肯思考，肯總結，多學習，多模仿，善於從別人的失敗中總結經驗，而不是讓所有的痛楚都在自己身上經歷一遍才能獲得教訓，爭取在新的一年裏取得應有的突破。

最後，值此新春佳節來臨之際，預祝大家在新的一年裏心想事成，大展宏圖，謝謝！

第四篇：項目部總經理的辭職報告

尊敬的領導：

你好!

十分感謝你對我的信任，讓我任新鄉項目部負責人一職，一起共事讓我感到非常榮幸，但鑑於目前公司現狀，我經過慎重考慮，決定辭去新鄉項目部總經理一職，請你諒解，我辭職的原因如下:

一、公司的多個樓號巳進入工程主體決算階段，以我目前的身份不適合叁與這項工作，不管我做出何種決策，受傷的總是我自己，我在心理上承受不了這麼大的壓力，我怕自己崩潰。

二、目前新鄉項目部己從年初最艱難的時期渡過，各開工樓號基本上己進入正常施工階段，各購房單位也都有積極配合的態度，拆遷安置工作我想在你親自關注下也能很快步入正規。但項目經營思路和策略上我的思想和公司不能同步，特別是在管理方法上我感到非常不能適應。

三、個人身體原因，我在今年四月份的體檢中查出巳有糖尿病早期症狀，我的體重己從年初的90公斤下降到現在的72公斤，我的身體狀況己承受不了公司交給我的重擔，我想辭職後入院冶療。

基於以上原因，我認為自己己不適合做新鄉項目部的負責人、決定辭去新鄉項目部總經理一職。

此致

敬禮！

第五篇：航天信息總經理的辭職報告

尊敬的各位領導：

自2014年初開始從事防偽税控技術服務工作，2014年正式加入航天信息，入職以來我一直都很珍惜和享受這份工作，在此，感謝各位領導的信任、栽培及包容，也感謝各位同事給予的友善、幫助和關心。在過去的近九年的時間裏，利用公司給予良好的學習環境，歷練了自已，充實了自己，與公司諸位同仁的合作也相當愉快和默契。

但遺憾的是，我將離開公司。做出這個決定對我個人而言是相當困難的，作為公司的一名分公司總經理，我的離去相信對公司來講帶來很多麻煩和一定的影響，我會在剩下的工作時間裏盡力完成自己份內的工作，並在離職前交接好手頭的工作以儘量減少或避免一些問題的發生。

航天信息是一個非常有前景的公司，從我進入航信到現在，公司業務種類越來越多，規模也一天天的壯大。雖然公司內部也存在一些這樣那樣的問題，但做為航信人我感到十分的驕傲。公司總經理和幾位副總經理認真負責的工作態度和勤奮忘我的工作精神給我留下了深刻的印象。

可以説公司的發展和領導們的努力是分不開的。所以我的辭職並非出於對公司制度或個人有什麼不滿，完全是我個人的意願。

特此申請予以批准！

此致

敬禮！