物流工作總結怎麼寫？

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每一個員工都要對自己的工作進行階段性的總結，在總結中發現問題，吸收經驗教訓。下面是小編給大家精心挑選的工作總結，希望能幫助到大家!

物流工作總結篇一

隨着公司的日益壯大，讓下屬負責和質量領先意識就成了改革的新思路，當前我們面臨各種不同的工作壓力和管理技術問題，主要有以下幾個方面：

(一)如何提高員工的工作效率：告訴員工明確的目標和要求，提供必須的資源，解決員工不能克服的困難，給予完成任務的員工獎勵。

(二)員工的責任心如何加強和提升，各班組激勵職權在現場管理者班長的手裏，加強質量意識和質量考核的經濟崗位責任制，提高統計工作效率，建立一個公認的激勵標準(員工考核：效率40、品質40、配合度20、出勤狀況)，加強技能考核和計件工資的標準化和科學性，來改變員工不良的慣性和習慣。

(三)如何培養多面手：一線員工在完成自己分內工作之後，可以不經同意使用15%的工作時間幹個人感興趣的事(別的崗位技能學習)，以使員工從狹窄的專業分工中走出來，適應多方面工作的需要，在更大的範圍內發揮作用，可以加強員工之間的互助協作，克服工種之間的忙閒不均和由此而產生的勞動力窩工浪費現象，保證全面地完成任務，其常見的形式有在綜合性的生產組，某一工種的員工兼做組內其他工種的工作，箱體成型焊接員工不僅會箱體焊接，而且要會識圖和底座焊接，箱體的打磨以及箱體的組裝等。某種設備的操作工兼做其他不同設備的工作，如數控人員不僅要會激光切割機，而且要會數控衝牀，數控折彎等設備作業。設備操作工兼做工作量化的分析工作。基本生產員工兼做輔助工人的工作。輔助員工兼做多種輔助工作等。多面手培養操作方法：1、根據培訓計劃，然後按計劃先後逐一進行作業基準及作業指導書內容的培訓、指導。2、完成初期培訓指導後，進行參觀作業員操作，加深其對作業基準及作業順序培訓內容的理解，隨後利用中休或加班(工作結束後)時間，由班長指導進行實際作業操作。3、在有班長或其他多面手頂位時，可以安排學員與作業員工一起進行實際操作，以提高作業準確性及順序標準化，同時掌握正確的作業方法。4、當學員掌握了正確的作業方法，並能達到其作業基準，又具備正常作業的速度，可以安排進行單獨作業，使其逐步熟練達到一定程度的作業穩定性並能持續一段時間，期間班長要進行確認。5、考核學員培訓效果。檢查作業方法是否與作業指導書的順序方法一致，有沒有不正確的作業動作，如果有要及時糾正;進行成品確認檢查。

(四)成本意識的培養：從小處看意識，如車子跑一趟可以辦一件事也可以把幾樣事情妥善安排，車子出門，可以同時辦很多事情。使用過的複印紙，非重要的文件可以反面再用。休息時間把燈關掉。空調機沒有超過一定的温度不予使用。掉在地上的物料隨時撿起。在一小時可以完成的工作，在一定的時間完成，不可拖延時間。從大處看管理：人員有過剩嗎?現有人員做的事情，是否可縮減。協調工作是否一次就ok，不必經常協調或層層請示，浪費時間、消耗精力。生產頻頻更換品種，同樣浪費時間。物料倉庫積壓過多，往往是資金週轉困難最主要的原因。生產現場物料或半成品積壓，同樣是積壓資金，並且佔用生產流動空間。品質不良率高或返修品多，是造成品質成本高的主要原因，品質成本內的失敗成本過高，往往是企業虧損的主要原因。不當的購置等管理層面的必須時時注意，並謀求改善的方法。消耗餘料的回收，是一線操作人員的直接素養的見證，一個完整的產品其使用部件有毛刺或餘料未清理，直接導致下道工序或客户施工進度以及公司的聲譽。

(五)基層管理人員班組長和一線操作員工的工資如何構成：

班組長底薪工資的核定內容：底薪(正常滿勤、無加班、績效中等的薪資40%~60%)+班長津貼

班組長浮動工資的核定內容：績效工資--任務績效指個人及部門任務完成情況：本職工作質量-常規工作合格率、客户滿意率、責任行為到位率。本職工作數量-單位時間內完成的工作總量(有效負荷、超額或提前);本職工作事故-一般性責任事故出現的頻率。管理績效(管理人員角色行為到位程度)：紀律性-服從領導指揮、遵規守紀、有效管理控制;組織意識-橫向溝通、妥協、合作。團隊建設-下屬團隊和諧、進取。忠誠性-維護(不非法侵佔)公司利益，積極預防和解決問題。工作創新-為穩定提高部門或組織的未來績效所做的工作貢獻。

班組長浮動工資的評定依據：任務佔工資標準的60%，其中班組產量(出貨數量)定額40%，質量為20%;節能降耗佔工資標準的10%，其中節能5%，創收降耗為5%;管理佔工資標準的30%，其中出勤為8%，制度執行情況為10%，衞生與安全為5%，紀律為4%，綜合考評3%。

一線員工底薪工資的核定內容：技能50%;工作的重要性15%;資歷年限15%;工作環境10%;學歷10%。

一線員工浮動工資的評定依據：任務佔工資標準的70%，其中個人產量定額50%，質量為20%;節能降耗佔工資標準的10%：其中節能5%，創收降耗為5%;管理制度的配合度佔工資標準的20%：其中出勤為3%，制度執行情況為7%，衞生與安全為5%，紀律為4%，綜合考評1%。

浮動工資應得金額：當實際基數(計件工資)≤標準基數時(固定底薪);浮動工資=基數單價_實際生產基數=固定底薪

當實際基數(計件工資)≥標準基數時(固定底薪);浮動工資={計件工資+計時工資-固定工資(底薪)}_浮動工資評定依據=基數單價_(實際基數-標準基數)_生產效率+基數單價_實際基數，其中，生產效率=實際生產基數/(標準基數-異常基數)

物流工作總結篇二

(一)如何提高員工的工作效率：告訴員工明確的目標和要求，提供必須的資源，解決員工不能克服的困難，給予完成任務的員工獎勵。

(二)員工的責任心如何加強和提升，各班組激勵職權在現場管理者班長的手裏，加強質量意識和質量考核的經濟崗位責任制，提高統計工作效率，建立一個公認的激勵標準(員工考核：效率40、品質40、配合度20、出勤狀況)，加強技能考核和計件工資的標準化和科學性，來改變員工不良的慣性和習慣。

(三)如何培養多面手：一線員工在完成自己分內工作之後，可以不經同意使用15%的工作時間幹個人感興趣的事(別的崗位技能學習)，以使員工從狹窄的專業分工中走出來，適應多方面工作的需要，在更大的範圍內發揮作用，可以加強員工之間的互助協作，克服工種之間的忙閒不均和由此而產生的勞動力窩工浪費現象，保證全面地完成任務，其常見的形式有在綜合性的生產組，某一工種的員工兼做組內其他工種的工作，箱體成型焊接員工不僅會箱體焊接，而且要會識圖和底座焊接，箱體的打磨以及箱體的組裝等。某種設備的操作工兼做其他不同設備的工作，如數控人員不僅要會激光切割機，而且要會數控衝牀，數控折彎等設備作業。設備操作工兼做工作量化的分析工作。基本生產員工兼做輔助工人的工作。輔助員工兼做多種輔助工作等。多面手培養操作方法：1、根據培訓計劃，然後按計劃先後逐一進行作業基準及作業指導書內容的培訓、指導。2、完成初期培訓指導後，進行參觀作業員操作，加深其對作業基準及作業順序培訓內容的理解，隨後利用中休或加班(工作結束後)時間，由班長指導進行實際作業操作。3、在有班長或其他多面手頂位時，可以安排學員與作業員工一起進行實際操作，以提高作業準確性及順序標準化，同時掌握正確的作業方法。4、當學員掌握了正確的作業方法，並能達到其作業基準，又具備正常作業的速度，可以安排進行單獨作業，使其逐步熟練達到一定程度的作業穩定性並能持續一段時間，期間班長要進行確認。5、考核學員培訓效果。檢查作業方法是否與作業指導書的順序方法一致，有沒有不正確的作業動作，如果有要及時糾正;進行成品確認檢查。

(四)成本意識的培養：從小處看意識，如車子跑一趟可以辦一件事也可以把幾樣事情妥善安排，車子出門，可以同時辦很多事情。使用過的複印紙，非重要的文件可以反面再用。休息時間把燈關掉。空調機沒有超過一定的温度不予使用。掉在地上的物料隨時撿起。在一小時可以完成的工作，在一定的時間完成，不可拖延時間。從大處看管理：人員有過剩嗎?現有人員做的事情，是否可縮減。協調工作是否一次就ok，不必經常協調或層層請示，浪費時間、消耗精力。生產頻頻更換品種，同樣浪費時間。物料倉庫積壓過多，往往是資金週轉困難最主要的原因。生產現場物料或半成品積壓，同樣是積壓資金，並且佔用生產流動空間。品質不良率高或返修品多，是造成品質成本高的主要原因，品質成本內的失敗成本過高，往往是企業虧損的主要原因。不當的購置等管理層面的必須時時注意，並謀求改善的方法。消耗餘料的回收，是一線操作人員的直接素養的見證，一個完整的產品其使用部件有毛刺或餘料未清理，直接導致下道工序或客户施工進度以及公司的聲譽。

(五)基層管理人員班組長和一線操作員工的工資如何構成：

班組長底薪工資的核定內容：底薪(正常滿勤、無加班、績效中等的薪資40%~60%)+班長津貼

班組長浮動工資的核定內容：績效工資--任務績效指個人及部門任務完成情況：本職工作質量-常規工作合格率、客户滿意率、責任行為到位率。本職工作數量-單位時間內完成的工作總量(有效負荷、超額或提前);本職工作事故-一般性責任事故出現的頻率。管理績效(管理人員角色行為到位程度)：紀律性-服從領導指揮、遵規守紀、有效管理控制;組織意識-橫向溝通、妥協、合作。團隊建設-下屬團隊和諧、進取。忠誠性-維護(不非法侵佔)公司利益，積極預防和解決問題。工作創新-為穩定提高部門或組織的未來績效所做的工作貢獻。

班組長浮動工資的評定依據：任務佔工資標準的60%，其中班組產量(出貨數量)定額40%，質量為20%;節能降耗佔工資標準的10%，其中節能5%，創收降耗為5%;管理佔工資標準的30%，其中出勤為8%，制度執行情況為10%，衞生與安全為5%，紀律為4%，綜合考評3%。

一線員工底薪工資的核定內容：技能50%;工作的重要性15%;資歷年限15%;工作環境10%;學歷10%。

一線員工浮動工資的評定依據：任務佔工資標準的70%，其中個人產量定額50%，質量為20%;節能降耗佔工資標準的10%：其中節能5%，創收降耗為5%;管理制度的配合度佔工資標準的20%：其中出勤為3%，制度執行情況為7%，衞生與安全為5%，紀律為4%，綜合考評1%。

浮動工資應得金額：當實際基數(計件工資)≤標準基數時(固定底薪);浮動工資=基數單價_實際生產基數=固定底薪

當實際基數(計件工資)≥標準基數時(固定底薪);浮動工資={計件工資+計時工資-固定工資(底薪)}_浮動工資評定依據=基數單價_(實際基數-標準基數)_生產效率+基數單價_實際基數，其中，生產效率=實際生產基數/(標準基數-異常基數)

本人自進入公司物流部以來，從事服裝收貨倉管一職，至今試用期已滿。在這段時期掌握了入庫作業的規範流程和貨架庫位糸統，並更加熟悉了現代物流倉儲管理的知識，同時繼續深化學習5s管理，鞏固自已的專業技能，努力提高工作水平。現將入職以來的工作做一總結：

一 入庫作業的規範流程

1.服裝入庫主要由各外協工廠將成品送至倉庫,按同一款號,同一顏色,同一配碼,規範堆碼;

置放於倉庫作業區,按優先有序等候驗收入庫。

2.確保合格貨物入庫,杜絕和預防外包裝不合格或串款串碼等有質量隱患的產品入庫;

執行開箱抽檢;以上工作完成後接單審核。

3.接單審核“成品入庫單”是否經品檢人員簽名,確認合格後,開始驗收入庫。

採用pd盤點機對數據掃描採集上傳糸統與單據核對;單貨相符後成品方可運送入庫。

4.成品運入指定的庫位規範堆碼與並堆,貨卡填寫,庫位調整更新,符合管理要求,做到卡貨一致,庫存準確。

二 貨架庫位糸統

1.c庫貨架是現代物流倉儲發展的新模式,貨架存儲利於集中規範，統一倉儲，增加庫容，科學確定貨物。

2.實施貨架庫位管理糸統，建立貨卡填寫制度，提高排單發貨的效率，減少盤點時間，同時科學有效的控制了盤點差異。

三 工作中存在的問題

1.外協廠送至的服裝成品外包裝箱標貼錯，內包裝少裝、錯裝;

堆碼托盤中串款、串碼、串色、混淆不清;非合同尾數而零散送貨，影響工作效率。

2.各外協廠在辦理入庫過程中不能配和倉管員的工作，常造成倉庫作業面積週轉利用率低;

服裝倉對口部門(服裝事業部)對反饋的各外協廠問題不能及時有效地受理控制。

四 對上級管理部門的建議

1.加強對物流部員工的培訓，普及員工的物流倉儲知識，熟悉掌握貨架庫位糸統，增強管理水平與服務意識。

2.走動式現場管理，問題出自現場，現場解決。

溝通到位、增加互信、建立管理與員工良好的工作關係，體現團隊精神。

3.上級主管的臨場決斷力，控制力;

避免員工做重複工作而導致挫傷員工的工作積極性與創造力。

五 個人的學習與成長

在____物流事業步入規範正軌階段，自己需要把原來的專業知識繼續補充學習，提升自己成為一名優秀的物流人才。

物流工作總結篇三

有着百年曆史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨着國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關係到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。

一、我國零售連鎖超市的現狀

1.自建配送中心偏多，自營配送模式佔主導

世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞於自建配送中心自營配送。據相關資料，到20_年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論(見下表)。

2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對於冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衞生和保温措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品佔銷售額的20%以上。由於供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。

3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應

零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對於倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本佔銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。

二、目前常用配送模式的分析

1.自建配送中心的自營配送模式

零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功説明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利於協調與連鎖店鋪之間的關係,保證這種經營特色不受破壞和改變。

如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閒置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金週轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。

2.供應商直接配送模式

在中國連鎖店發展初期,許多連鎖店都採取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業態上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發展更多的店鋪來實現。供應商的運輸系統適應不了多店鋪、廣地域發展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發展。

3.第三方物流配送模式

這種配送模式中,連鎖企業的物流活動完全由第三方的專業物流公司來承擔。社會化物流的優勢在於專業物流公司能提供更多的作業和管理上的專業知識,可以使連鎖企業降低經營風險。在運作中,專業物流公司對信息進行統一組合、處理後,按客户訂單的要求,配送到各門店。用户之間還可交流供應信息,從而起到調劑餘缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業也正在積極探索。

三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討

1.對於大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式

零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業的核心競爭力。即採購什麼樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的採購管理。即向哪些供應商採購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能採購過多，使庫存成本增加。最後，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。

第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決採購問題，協助管理超市與供應商之間的關係。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業,以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。

埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，並與第三方物流企業共同開發市場，而具體的物流業務實施則由第三方物流企業在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業合同或者戰略聯盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客户提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，並利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客户提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業創新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協作，為多個行業的客户提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系(如下圖)。

2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟重建他們的物流配送體系

物流聯盟(logisticsalliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而採取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的“共贏”。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關係，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。

按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助於物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在着競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新

物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。如20_年物美超市與北京糧食集團組成戰略聯盟，共同打造中國零售業的航空母艦;隨後物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發展與餐飲業相結合。

3.對供應鏈分析重構，採取精益供應鏈管理策略

精益供應鏈(lean supply chain)就是把精益生產(leanproduction)的概念引入供應鏈的優化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的採購、配送、庫存等各種業務進行流程重組(bpr)。

供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關係和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業務員、業務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。

連鎖超市企業實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業務進行分析和重組。如配送業務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的採購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業帶來更高的效率。連鎖超市企業要強化操作規範和業務流程，並建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業在開展重組的時候應該分層次、逐步進行。

物流工作總結篇四

尊敬的各位領導各位同事：

大家好!20_年即將過去，在這一年的工作當中，在各位領導，各位同事的幫助下，自己在工作方面取得了一些成績，下面就將本人今年的工作總結匯報如下，也請各位領導同事提出寶貴意見及建議。

在今年的工作當中，主要負責綠地項目中__至__，__煤炭運輸運費的結算工作，在新成立的質押物流小組當中負責發貨信息的管理工作。

在綠地具體的工作中主要是記帳，輸帳，清算運費工作，司機拿着有效單據來結算本次運費，在結算運費時要做到不快不慢，有條不紊，認真看清單據上各項數據，以及有關人員的簽字確認，在單據無問題的情況下為司機辦理運費的結算，當單據出現問題時積極協助司機處理單據問題，以幫助司機儘快完成運費的結算工作，以加快自己的工作效率，提高車輛運輸頻率，為公司帶來更高的利益。

每日夜晚在工作完畢後，會對當天登記的數據進行確認，同時也會讓同事進行二次審核，以確保數據不會出現錯誤。在確認無問題的情況下，將報表發給公司。

在年末時加入了質押物流工作小組，在工作小組中主要負責各項目的數據管理，因這些項目都為新增加的項目，需要提前做大量的前期準備工作，如登記各公司的公司信息，建立電子檔案等等，在工作中也會遇到有自己處理不了的事情，會積極向同事及領導請教，積極處理出現的問題，以達到雙方都滿意的程度。

隨着20_年即將過去，我也在工作當中不斷的成長，在成長的過程當中也發現了些問題需要改正，如專業知識的學習，缺乏耐心，還有就是與人的溝通技巧，這些東西都是我在以後的工作當中要努力改進的地方。

我雖然在平凡的崗位上工作，但是我把企業的事當作自己的使命、任務。自己工作的方向、前進的動力，就是做好自己的本職工作的同時在工作中提高自己、發展自己，進而成為企業發展前進最堅強、最牢固的力量，帶動企業在行業中脱穎而出，成為行業的佼佼者。

物流工作總結篇五

20__年，__物流營運中心在公司領導的高度重視和全力支持下，認真執行公司整合施行的方案，精細化管理全局，不斷提升駕駛員、管理人員的職業素質和服務水品，緊密關注市場動態;進取擴大業務規模;精心尋求新產業突破;有效執行項目績效獎勵制度;切實改善員工工作環境。全體員工同心同德、羣策羣力，確保了公司主營業務穩步發展，產業多元化探索有所收穫，超額完成了上班年度的目標任務。現將2012年度工作總結以及工作打算報告如下：

一、主要業績指標完成情景

一年來，物流營運中心秉承“集思廣益，多勞多得”的工作作風，克服了眾多困難，廣開營銷渠道，嚴控內外成本，確保利潤最大化，實現收入12_535、28元，同比增長50、99%，完成總進度的51、68%，實現利潤2、1萬元，完成利潤目標的52、5%;圓滿完成了__公司下達的收入利潤指標，實現“時間過半，收入過半，利潤過半”的目標。

二、主要工作開展情景

1、穩步發展現營業務

__項目完成收入432076、9元，佔總收入的35、58%。目前該項業務收入佔比較大，在確保該業務穩步發展的同時進取拓展相應市場，目前分公司已和昭通市__公司__物流中心就__至____配送項目達成初步意向性協議。目前已完成線路勘測，__零售點佈局，配送線路設計等前期工作。

2、改變營銷策略

__收入777837、38元，佔總收入的64、04%;__營業部收入2896元;__營業部收入1725元。度，物流營運中心認真執行公司領導的指導方針，即：由公司領導帶領部門班子開發大客户市場，讓駕駛員在運輸配送過程中尋找客户;動員公司內部員工利用自我的信息源開發客户，“三管齊下”的營銷策略。目前，由公司領導帶領併成功攻克的有__、__、__、__、__等大客户。由公司內部員工發展的有__、__等客户。認真執行公司領導下達的獎勵政策，動員廣大員工的進取性，使公司的發展更上一個新的台階。

3、進取發展新型物流業務

公司領導帶領相關部門職員奔赴市場，親力親為，進取發展供應鏈金融業務，涉及鋼材市場、礦產品市場、煙酒類市場等，目前已和__鋼材市場進取聯繫，客户有明確貸款意向，期望得到__公司在業務上指導。

4、國際物流業務發展

公司領導經過多方努力在__地區尋找發展到國外的的客户。目前公司領導正研討，經過__地理優勢(接壤_，_，_)，發展省外、國外的雙向運輸中轉專線，已發展的目標客户目前僅__對外貿易。

三、下一步工作打算

認真貫徹__公司“轉型增效”的總體路線，明確發展思路，從傳統物流向現代物流發展，精細化管理人員和設備，節儉成本，進取營銷。

針對這一發展思路，物流營運中心對今後發展有以下幾點思考：

1、結合物流信息綜合管理平台，精細化管理，節儉成本擴大效益。

2、維護目前合作客户，提升部門各員工職業素質和職業道德，提倡“服務優質化、嚴懲不良化”。

3、繼續從傳統物流向現代物流的轉變發展，開發相應現代物流項目，發展目標客户。

4、繼續貫徹施行公司領導提出的“三管齊下”的營銷策略，開拓市場、勇闖高峯。