“提、分、別、體、先”客户營銷策略淺析

近十年是中國經濟調結構、促轉型、提質量的黃金十年，取得了讓世人矚目的成績，靠的是理念轉變和技術升級。在產能過剩、環境污染越來越嚴重的大背景下提出了經濟發展模式由粗放式向可持續健康發展轉變，通過調結構促轉型、綠色經濟、騰籠換鳥、工業4.0、彎道超車、一帶一路、自貿區、供給側改革、共享經濟、互聯網+等手段促進產業轉型升級，消化過剩產能，讓中國經濟軟着陸，並重新煥發活力，進入持續發展的快車道。從市場營銷學的角度來看新經濟模式解決了供需矛盾，以客户為中心開發產品，提供服務，解決同質化競爭造成的產能過剩，比如調結構促轉型、騰籠換鳥、一帶一路、供給側改革可以將過剩產能轉移到國內內地市場、一帶一路沿線有需求的國際市場；通過技術升級刺激、引導新需求，比如工業4.0的智能化讓傳統工業、消費電子產業不斷燃起人們的消費慾望，共享經濟、互聯網+讓中國新經濟模式走在世界前列。

與十年前的中國經濟發展模式現狀相比，現在的中國民航市場又何嘗不是同樣面臨產能過剩、同質化競爭激烈的境況，回顧中國經濟近十年轉型升級歷程的成功經驗，理念轉變，以客户為中心，技術升級，引領需求是關鍵，民航市場可鑑之。

公司副總裁王傑總説，“有客户的航空公司戰無不勝”，深航這幾年也在持續快速推動自己的供給側改革-客户營銷工作轉型升級，提出一系列客户營銷創新觀點、理念和舉措，比如“客户感知價值為中心”的雙心理念、“客户感知價值持續提升”的五大目標、“贏在客户工程”的十項工程、“客户收益管理是重心”的四大業務支柱、“以客户體驗引導服務”的三個導向，以及“量質營收”的客户工作指導方針，逐漸系統闡述、確立自己的客户營銷理念。最近，營銷委又提出了“提、分、別、體、先”的客户營銷策略，是對客户營銷理念的完善和補充，是對“量、質、營、收”客户工作指導方針的具化。現淺析自己對“提、分、別、體、先”策略的認識，以及談談“提、分、別、體、先”策略在深圳的落地。

第一部分 深圳大客户業務回顧

一、2017大客户工作思路回顧

1.在“量”方面的工作以指定客户開發為核心開展客户開發工作，擴大重點客户基礎面；以大客户為目標、服務商引導為手段開展大客户常旅客交叉發展；以客户會員為目標、客户跨界合作為抓手開展大客户會員常旅客交叉發展。

2.在“質”方面的工作以增強客户粘性為核心開展客户品質提升，開發、優化多次乘機產品和服務，規範客户和服務商管理 ，提升客户多次乘機頻次，降低單次乘機率；加大大客户中常旅客產品和服務開發力度，提升服務標準，優化服務流程，提升大客户中常旅客貢獻佔比。

3.在“營”方面的工作以客户感知價值提升為核心開展產品和服務創新；豐富產品和服務，滿足客户因公因私需求；通過系統支持、客户活動宣傳推廣以易行為代表的產品和服務，提高落地的效率和效果。

二、量

1.大客户開發

（1）客户開發整體情況

2月深圳營業部啟動工貿客户業務融合項目，整合客户開發團隊，加強客户開發力量，通過3月的崗前客户業務培訓，4月聯合辦公開始集團客户業務。

月份1-3月4月5月6月7月8月9月10月合計

開發數量1119272140343228201

未出票客户12171021181311102

未出票佔比63.16%62.96%47.62%52.50%52.94%40.63%39.29%50.75%

數據週期：2017年4月1日-9月30日。

工貿客户業務融合後的7個月共開發201家客户，平均每月開發28家，與融合前比，客户開發家數快速增加，客户基礎面迅速擴張，開發效率顯著提升。

但是從出票情況來看，新籤客户中未出票客户家數佔比過半，客户開發效果不佳。

（2）指定客户開發情況

服務商數量佔比指定/非指定數量佔比客户屬性數量佔比

兩方(工貿)5326.37%指定10954.23%國企+GP2110.45%

三方14873.63%非指定9245.77%私企18089.55%

總計201100%總計201100%總計201100%

數據週期：2017年4月1日-9月30日。

在新籤客户中指定客户109家，佔比54.23%，重點客户快速擴大；但是兩方客户53家，佔比26.375，佔比較低。

（3）常旅客交叉發展

以大客户為目標開展常旅客發展，通過與客户經辦人合作集中發展、組織客户地推活動分散發展、策劃大客户中常旅客權益產品引導發展，截止10月共發展常旅客6000多人，與年度發展20萬人的任務目標相去甚遠。與客户合作發展途徑推進緩慢，與渠道合作、客户會員合作發展途徑推進不足。

三、質

1.高艙和兩艙佔比

深圳大客户深圳始發2017年3季度4(不含)折以下4-65折7-9折Y艙兩艙合計

本期佔比0.98%3.25%6.43%9.94%3.69%5.76%

佔比同比0.31%0.87%1.65%3.34%1.72%1.77%

數據週期：2017年7月1日-9月30日。

2017年 3季度深圳大客户對深圳始發的7-9折的佔比為1.65%，Y艙佔比為9.94%，兩艙佔比為3.69%，同比分別提升1.65%、3.34%和1.72%，同比增幅較大。但是對深圳始發的高艙和兩艙貢獻佔比不高，支撐有限。

2.常旅客佔比

週期常客人數大客户人數常客金額大客户金額常客人數佔比常客金額佔比

2017年9月3641148167420866555469345675.59%76.95%

2016年9月2936441288331692234540194471.12%73.06%

同比24.00%16.66%26.88%20.47%4.47%3.89%

數據週期：2017年9月1日-9月30日。

從2017年9月常旅客在大客户中的佔比情況來看，常旅客金額佔比高達76.95%，高出深圳始發常旅客整體佔比20%以上，表明大客户中客户粘性較強，同比提升3.89%，客户粘性持續增強。

3.單次乘機率

數據週期：2017年1月1日-9月30日。

從2017年1-9月深圳大客户單次乘機率走勢來看，整體65.41%，同比下降0.46%，且從4月開始單次乘機率持續下降，多次乘機率增加，客户傾向性不斷提升。

四、營

2017年客户營銷工作顯著特徵就是重開發輕運營，客户規模快速擴張，但是客户運營工作開展不足。

五、收

1.客户整體貢獻

結構週期金額金額佔比乘機人次乘機人次佔比票價大客户-公司票價

深圳始發2017年第三季度1096917797.69%872836.79%1257147

同比54.39%2.21%46.17%2.02%67-8

整體2017年第三季度1992791863.04%1614612.44%1234243

同比56.65%1.29%47.87%0.80%69171

數據週期：2017年7月1日-9月30日。

2017年3季度深圳大客户整體採購1.99億元，佔比3.04%，同比分體增加56.65%和1.29%；採購深圳始發1.096億元，佔比7.69%，同比分別增加54.39%和2.21%，客户收益同比大幅增長。

2.客户分類貢獻

客户類型2017同比

金額人數票價金額人數票價

存量353179775303250116521.98%22.04%-1

增量108827976943671153104.83%100.90%22

GP6175924248730126760.71%54.52%49

總計523766993446347117337.44%36.51%8

數據週期：2017年1月1日-9月30日。

從客户分類貢獻來看，增量客户和GP客户貢獻同比大幅增長，遠快於存量客户增幅。

第二部分 客户工作反思

在目前新的市場環境下，從不斷完善的客户營銷體系要求來反思現在的大客户營銷工作成效，深圳集團客户工作在以下方面還存在不足：

一、集團客户規劃目標還不夠清晰

在提直降代背景下，三大航將直銷比例都定在了50%，一方面節約銷售成本，另一方面是講銷售主動權掌握在自己手上，不被分銷渠道所牽制。但是直銷比例50%的目標還是讓自己的命運一半掌握在自己手上，一般掌握在分銷渠道手上。為了進一步爭取主動，各家航司主動轉型，發展集團客户業務，把握可控客户。但是集團客户貢獻份額達到多少才算合適呢？莫衷一是，三大航集團客户業務起步早 ，初步瞭解應該在10%左右，國航北京市場集團客户工作有口皆碑，客户貢獻可能在20%左右。深航直銷比例（官網、電商和工貿）超過50%，深航深圳主基地集團客户貢獻佔比目前在11%左右，如果集團客户貢獻佔比達到20%-30%，那麼可控客源佔比將在70%-80%，按照二八原則，市場風險得到極大釋放。因此如果將深圳主基地集團客户貢獻佔比目標定在20%-30%才比較合適，那也就是説我們距離目標還有9%-19%的差距。這個增量需要新籤客户貢獻和存量客户挖潛貢獻，客户開發和運營目標才會清晰。而目前集團客户貢獻佔比目標不夠清晰和量化，從而導致客户開發和運營工作方向不夠聚焦。

二、客户畫像手法傳統

從目前的客户畫像來看，主要從客户的採購規模（特大、大型、中小、小型）、政企屬性（政府和企業客户）、行業（IT、金融、房地產、零售業、醫藥）、協議類型（全球協議、全國協議、區域協議、地方協議）、會員屬性（會員與非會員）等對客户進行分類識別，手法傳統，從客户本身需求出發畫像的維度還不豐富，對客户需求認識較淺，因而對客户認識就不夠精細和精準。

三、客户差異化服務不夠

我們現在是“一份協議打天下”，一份協議通用所有集團客户，適用大小企業，適用政企客户，適用所有行業客户，差異化主要體現在政策幅度、集團要客數量配額等，其他服務類產品較少。其根本原因有二，一是對客户畫像不夠精細和精準，因而對客户分類就比較粗；二是產品和服務匱乏，缺乏差異化的資源。

四、集團客户開發“數多量少”

自從工貿客户業務融合後，客户開發力量增強，客户開發家數快速增長，4-9月共新籤客户201家，但是有50.72%的新籤客户未出票，指定客户佔比54.23%，兩方客户佔比26.37%，1-9月增量客户貢獻佔比在20.78%，客户開發家數多，但是品質不高，貢獻量少。

五、指定客户開發手段傳統

在新開發的201家客户中，指定客户佔比僅過半，作為重點客户的指定客户開發數量佔比不高，從而導致新籤客户“數多量少”，貢獻不足，影響“量”的效果，其主要原因還是在於指定客户開發手段傳統 。現有客户開發工作開展在開發渠道上雖然有所拓寬，比如通過駐深辦、商會、協會、政府等客户介紹客户，順藤摸瓜，開發目標客户；利用官網、呼叫中心、機上雜誌等媒介尋找潛在客户，但是主要還是依靠渠道介紹和陌生拜訪，當渠道介紹和陌生拜訪受阻時，指定客户開發就會停滯不前。指定客户開發缺乏打開局面的新思路、新方法、新途徑。

六、常旅客交叉發展進展緩慢

常旅客交叉發展進展緩慢首先是重視程度不夠，其次是投入人力不夠，將主要人力投向到集團客户發展，導致常旅客發展精力不足，三是常旅客發展不能向TMC、客户提供常旅客系統對接接口，導致常旅客發展效率不高。

七、客户運營工作滯後

首先，客户運營工作缺乏聚焦核心業務，比如對高艙、兩艙銷售支持的新產品和服務。

其次，表現在客户產品老舊單一，創新不足，新產品較少，依然依靠多乘多送、集團要客服務、尊享經濟艙、優惠退改簽等產品和服務主打，或者新瓶裝老藥，比如銀卡快速升級，將2016年四季度的快升級規則略作修改延續到2017年2季度。

再次，客户運營渠道傳統、單一，產品和服務通達度低。目前的客户運營手段主要依靠微信、地推活動、客户活動，客户覆蓋面有限，產品和服務通達度不夠。

最後，客户運營系統支持不足，比如易行推廣缺乏接口支持，會員發展不能對接會員系統，國際產品只能用紙單運價，不能提供國際運價系統支持等。

八、易行“失靈”

與政府失靈、市場失靈一樣，易行也存在失靈，一樣有死角，比如我們都認為車接車送是很好的服務，對滿足條件的客户是免費的，但是華為、中興通訊、華潤三九、騰訊等重要客户使用比例並不高，通過溝通了解到這些公司的交通費由公司實報實銷，所以車接車送產品對這些公司的員工吸引力就不大。另外部分企業高管、政府領導作為集團要客對車接車送服務使用比例也不高，主要是這些客户有些領導的用車由單位提供，我們即使提供的是舒適性轎車，對他們來講也沒有吸引力。所以當易行“失靈”時，我們還得有易行的替代品來滿足這部分人的其他需求，做到“總有一款適合你”。

九、差旅成本管控認識誤區

我們一般認為哪家航司給集團客户的直減幅度越大，員工就願意選擇那家航司，其實這是認識上的偏差。成本管控是從單位角度出發的，或者是從某些單位的差旅管控部門負責人或者經辦人考核業績出發的，主要目的是為單位節約成本。但是從乘坐飛機的主體員工角度來看，通過與大小客户、政企客户交流反饋，在公司差旅成本管控前提下，員工一般會選擇讓自己利益最大化的航司，比如會員積分高、增值服務多、服務好的航司。所以要平衡好集團客户需求和集團客户員工需求。

十、客户體驗不佳

從源頭，對客户需求分析不細，客户認識不準，客户畫像維度不夠，客户分類傳統，客户差異化服務程度不夠，在客户運營中產品匱乏，手段單一，缺乏系統支持，造成客户體驗整體不佳。

第三部分“提、分、別、體、先”認識

（一）提

“提”是做加法，從客户收益角度，可以是提收益貢獻、提客户品質（客公里收益、高艙和兩艙、常旅客佔比、乘機頻次）；從客户開發角度，可以提升客户開發規模，提升開發客户品質（兩方客户、規模客户、政府客户）；從客户運營角度，可以提升客户產品和服務通達度和使用佔比，提升客户忠誠度。

（二）分

“分”是做減法，化整為零，將統一認識進行細化和具化，從客户分類角度來看，就是以“客户感知價值為中心”，以“客户感知價值持續提升”為目標，認識和識別客户需求，對客户進行分類分級。比如在目前分類的基礎可以將華為、平安、中廣核、中興通訊、順豐、騰訊等特大型和大型客户每個客户單獨作為一種類型進行差異化服務。根據客户採購的品質將客户分為價格敏感性客户（中低艙佔比高於整體客户低艙平均水平）、高艙客户（高艙佔比高於整體客户高艙平均水平）、兩艙客户（兩艙佔比高於整體客户兩艙平均水平）；也可以分為忠誠度高客户（人均乘機頻次高於客户整體人均乘機頻次水平）和忠誠度低客户（人均乘機頻次低於客户整體人均乘機頻次水平）。

（三）別

“別”就是在“分”基礎上區別對待，按照精準的客户分類，差異化匹配政策、產品、服務、運營手段等資源，滿足客户個性化的需求，提升客户感知價值，實現客户收益轉化。要實現“別”的策略要注意三個方面，一是要有差異化的核心資源，即產品和服務，產品和服務是有生命週期的，需要不斷的創新和更新，這樣產品和服務才有生命力和競爭力；二是產品和服務要有暢通的通路，通達度高，可以人人皆知；三是產品和服務傳播的效率要高，這就需要系統支持，比如建立平台、提供系統接口。

（四）體

“體”是“分”和“別”的果，是結果，是效果。當我們從客户需求出發，以客户感知價值為中心，以客户感知價值持續提升為目標，按“分”的策略分類客户，按“別”的策略運營客户體驗自然會提升，客户感知價值順理成章會提升，也就能順利實現客户價值向客户收益的轉化。

（五）先

“先”可以領先行業，領先對手；可以領先過去；可以全面領先，也可以局部領先；可以硬件領先，也可以產品和服務領先。“先”是對“別”和“體”度的把握，是領先半步，不是一步，因為先人一步需要投入資源，需要增加成本。在對客服務上要把握好度，既滿足客户需要，讓客户體驗感知到差異化、人無我有、人有我精，又不造成過度服務，增加成本。要把控好“先”的度，瞭解客户需求很重要，精準制定和投放服務資源更重要。

第四部分 深圳市場“提、分、別、體、先”客户營銷策略

一、市場環境

（一）珠三角民航市場發展遇到歷史性機遇

1.“一帶一路”、粵港澳大灣區和自貿區建設方便珠三角與國內、國際的互聯互通，豐富往來珠三角的客源，增加人流；優化客源結構，聚集人才，增加公商務客源和國際客源。

2.珠三角世界級機場羣建設是推進“一帶一路”戰略、打造粵港澳大灣區和發展前海、南沙、橫琴自貿區的助推器，是實現國家戰略的戰略工程，是推動“大灣區”互聯互通重要組成部分。珠三角世界級機場羣建設有利於珠三角區內機場和航司高處統一規劃，整合資源，有序競爭，協調發展；低處找準定位 ，尋找落腳，結合優勢，穩健發展。珠三角世界級機場羣建設有利於推動珠三角區內基礎設施建設、通關政策完善、體制機制創新，為機場和航司突破發展瓶頸創造條件。

3.深圳處於珠三角核心區域，是珠三角一帶一路、粵港澳大灣區建設、建設珠三角世界級機場羣的重要參與者，是國際航空樞紐市場和前海自貿區建設的主體，深圳同樣遇到發展的歷史性機遇，帶動深圳向國際化大都市、創新性城市快速邁進。

（二）深航趁勢而上

深航將抓住歷史機遇，趁勢而上，積極參與國家“一帶一路”、粵港澳大灣區和自貿區建設：

1.制定“金三角”戰略和“23/45/10”航線策略，將深圳定位為深航的金三角，將珠三角定位為深航的主基地，深航將超過50%的運力份額投在了廣、深、珠市場，並將珠三角運力投向長三角、京津冀、成渝等經濟活躍區域。

2.加大國際運力投入，航線覆蓋東南亞、日韓市場；及時引進寬體機，投向洲際航線。

3.內外市場環境都給深圳市場集團客户業務再上台階帶來難得的機遇。

二、提分別體先策略實施

（一）客户業務規劃

1.客户貢獻佔比3年內目標達到20%-30%。

2.客户開發以規模指定客户為核心，優先兩方，兼顧三方。

（二）提

1.提升規模指定客户開發能力

根據客户貢獻佔比3年內達到20%-30%的目標，以鎖定規模指定客户開發目標為主開展客户開發工作，制定客户開發計劃，分解目標，提升規模指定客户開發能力。

2.提升兩方客户開發能力

推動工貿客户業務進一步深度融合：

（1）進一步統一理念。工貿要代表深航開展客户業務，首先要了解、認可、執行深航的客户業務規劃、目標和要求，按照集團客户標準要求開展客户工作，這才能真正代表深航。但是目前客户工作工貿和深航還存在一些不一致的地方，比如深航想要的高品質客户由於票款結算週期達不到工貿的要求工貿可能就會放棄。

（2）以規模指定客户為核心開發目標，優先發展兩方，通過業務技能培訓、經驗交流分享、小組攻堅克難提升兩方客户開發能力，解決兩方客户“數多量少”品質不高的問題。

（三）分

1.調研客户需求，集中討論制定客户分類分級管理方案，豐富客户分類分級標準。

2.制定多類型客户服務協議。比如在現有客户協議版本的基礎上制定GP客户專屬協議、特大型客户個體專屬協議、特殊行業專屬協議、區別於國航的深航專屬協議等。

（四）別

1.聚焦核心業務，開展客户差異化運營

聚焦核心業務，即圍繞航線經營，比如高艙、兩艙、三天內銷售開展客户運營，將客户價值轉化為航線收益價值，轉化為對航班品質的提升，轉化為對高艙、兩艙、三天內銷售的支撐。

2.與華為、平安、中興通訊、騰訊等特大型和大型客户嘗試進行差異化合作，匹配專屬個性化服務資源，簽署專屬協議，滿足各自的個性化需求。

3.優化組織職能，成立客户運營小組，加強客户運營能力，策劃新產品和服務，統籌現有產品和服務管理，執行產品和服務宣傳推廣計劃。

4.發揮國深協同效應，加強國航9+3區域、全球和全國協議客户的運營，拓寬客户運營範疇。

5.深度參與客户合作，積極主動引導、配合央企、集團企業等大型企業開展差旅整合，挖掘規模企業價值貢獻。

（五）體

“體”是“分”和“別”的結果反映，分的準不準，別的夠不夠，客户感受可以檢驗，可以通過客户體驗結果，比如產品和服務銷售使用情況來體現。同時也可以通過客户體驗修正我們的分類分級和客户運營手段，進一步改善客户的體驗效果。

（六）先

把握“先”的度重點從以下幾個方面：

1.瞭解客户需求，以滿足客户需求為第一要務。

2.瞭解行業、競爭對手產品和服務，以及對客户滿意度。

3.匹配客户資源，堅持“既讓客户體驗感知到差異化、人無我有、人有我精，又不造成過度服務，增加成本”的原則。

第五部分 GP客户服務保障標準升級建議

集團客户平均票價水平高於公司的平均票價水平，是公司的高價值客户，而ＧＰ客户平均票價水平又高於集團客户，可以説ＧＰ客户是高價值客户中的高價值客户，但是我們目前對集團客户的服務標準基本上是基於企業客户建立的，不能匹配ＧＰ客户的出行特徵，滿足ＧＰ客户的出行需求。隨着ＧＰ客户差旅需求規模的不斷擴大，我們集團客户工作重心向高價值客户，特別是向ＧＰ客户合作轉移，並且在與市政協、市政府和市委等政府單位的合作上進展較快，建立、完善、升級ＧＰ客户服務標準迫在眉睫。在營銷委“量質營收”的客户指導方針指引下，踐行“提分別體先”的客户營銷策略，建議對GP客户服務保障標準升級具體操作如下：

一、服務宗旨

1.為GP客户提供“門到門”的地面和空中全流程服務。

2. 執行“提、分、別、體、先”的客户營銷策略，為不同等級的客户匹配差異化的服務資源，提升客户感知價值。

3.以GP客户因公需求為基礎，提供因私探親、帶薪度假、黃金週座位預留等服務。

二、客户分類

根據GP客户的出行特徵和價值貢獻將GP客户分為五個級別，分別是V1、V2、V3、V4、V5，不同級別的客户對應不同的服務標準和流程。

三、服務標準

（一）V1客户服務

為V1客户提供以下服務：

1.提供機票諮詢、預定和代打行程單服務。

2.提供機上預選座位和代打登機牌服務。

3.提供易行預定和保障服務。

4.提供便利的退改簽服務：

（1）改期

5.5折（含）-7.5折航班起飛兩小時（含）外同艙位改期免收改期費，不同艙位只補收差價，不收改期費;航班起飛前兩小時之內及航班起飛後改期參照客規執行。

（2）退票

8折（含）以上在航班起飛兩小時（含）外免收退票費；航班起飛前兩小時之內及航班起飛後退票參照客規執行。

5.提供因私產品服務

（1）利用航班空餘座位，為GP客户及其直系親屬提供優惠產品。

（2）為GP客户提供帶薪度假產品。

（3）為GP客户提供春運、“十一”等時間節點機票預留服務。

（二）V2客户服務

在V1客户服務的基礎上為V2客户提供以下服務：

1.提供集團要客保障服務。

（三）V3客户服務

在V2客户服務的基礎上為V3客户提供以下服務：

1.申請易行卡，提供易行服務。

2.提供專職客户經理“一對一”服務。

3.提供小祕書客户經理“無縫對接”（客户接觸點全程陪同）的全流程服務。

4.提供空中餐食預定服務。

5.提供行李優先提取。（目前僅限深圳機場）

（四）V4客户服務

在V3客户服務的基礎上為V4客户提供以下服務：

1.提供保障小組團隊專屬服務。

2.提供小祕書高級客户經理在候機樓內的全程陪同服務。

3.提供多個航班的壓座服務。

4.提供機上座位鎖定服務。

5.提供貴賓廳專屬服務。

6.提供深航CIP。

（五）V5客户服務

在V3客户服務的基礎上為V4客户提供以下服務：

1.提供保障小組團隊專屬服務。

2.提供小祕書高級客户經理在候機樓內的全程陪同服務。

3.提供多個航班的壓座服務。

4.提供機上座位鎖定服務。

5.提供貴賓廳專屬服務。

6.提供VIP服務。

三、服務流程

（一）外部服務保障流程

1.V1客户服務保障流程

2.V2客户服務保障流程

3.V3客户服務保障流程

4.V4客户服務保障流程

4.V5客户服務保障流程

（二）內部信息流轉流程

1.選座服務

2.全流程服務

3CIP、VIP保障流程

（1）選座、壓座

（2）信息流轉

（三）外部信息流轉流程

四、組織設置

（一）組織架構

（二）人員編制、職責及工作機制

1.市民中心櫃枱

（1）櫃枱主任負責市民中心各局、處單位的關係維護，負責櫃枱的日常管理。

（2）組員協助櫃枱主任維護各局、處單位的關係，按照櫃枱的職責為GP客户提供日常服務。

2.珠三角客運營銷中心GP客户保障組

（1）組長全面負責市和區委、市和區政府、人大、政協、紀委等政府單位的開發、協議政策制定、GP客户服務匹配等。

（2）組員協助組長開展GP客户工作，並且每個組員負責一個市和區級職能單位。

3.小祕書GP客户保障組

（1）組長全面負責市和區委、市和區政府、人大、政協、紀委等政府單位V2級（含）以上GP客户在機場的集團要客服務。

（2）高級客户經理負責V3級（含）以上領導的陪同接、送機服務。

（3）每個客户經理負責一個市和區級職能單位的集團要客保障服務。

五、系統支持

1.服務信息網。

2.借鑑尊鵬之音系統，建立GP客户服務系統。

六、協調事項

（一）V4和V5客户服務保障

1.航班無座位或者座位不夠時，需要優先申請保證，希望航收中心能夠提供申請座位專線電話。

2.重要領導乘機時刻較難確定，一般會預定確定航班及其鄰近多個航班，導致只乘坐一個航班，退多個航班的票，產生大量退票費，希望能夠免除退票費。

3.重要領導座位旁邊的座位希望能夠空出，為領導保持一定的私密性。

4.為重要領導預留座位，希望能夠得到地服值機的支持，提供座位申請專線電話。

（二）代打登機牌

為了能夠在市民中心為GP客户提供代打登機牌服務，希望地服部能夠提供1台自助值機終端設備。

以上是本人對“提、分、別、提、先”的認識和理解，不當之處，請領導、同事批評指正個。