企業文化評估(精選多篇)

目錄

第一篇：企業文化評估矩陣第二篇：企業文化的評估與審核(案例部分)第三篇：企業文化課程評估第四篇：企業文化現狀評估方法第五篇：企業文化診斷評估的基本觀念更多相關範文

正文

第一篇：企業文化評估矩陣

企業文化評估矩陣

企業文化評估矩陣概述

企業文化評估矩陣又稱為企業文化診斷與評估系統（corporate-culture measurement and assessment system，cmas），我國大部分企業文化研究者和企業文化諮詢師在企業文化的診斷與評估上一般只是直接應用國外現有的企業文化測量工具，由於大部分企業文化從業人員來自文科背景，往往缺乏用數據模型解釋企業文化現象和本質的能力。

實際上，在國外經過多年研究開發出來的企業文化診斷工具，在直接應用於中國文化背景下的企業時，往往會發生解釋上的困難。

北京仁達方略管理諮詢公司較早地認識到了這個問題，從1995年起，在10多年的企業文化研究與諮詢實踐中，積累了大量的企業文化案例，跨度達電力、石油、煤炭、金屬和礦產、房地產、金融、航空航天、製造、旅遊、it等多個行業領域，並於2014年投入大量資金組建了面向中國企業的企業文化診斷評估工具研發團隊，並開發出了中國第一套企業文化綜合診斷評估系統(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem， cmas)。

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企業文化評估矩陣分析

企業文化評估矩陣包含12個維度(dimensionality)，33個要素(factor)。利用cmas系統所測定的企業文化的12個維度，包括工作環境、組織制度、管理方式、內部溝通、員工激勵、領導和決策、培訓與員工發展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設以及理念與價值觀，這12個維度涵蓋了企業文化的理念層、制度層和行為層三個層次的內容，同時與現代企業管理的主要職能和要素有着很好的對接，該評估結果將比較全面和準確的反映我國企業文化的綜合競爭力狀況。

通過數據的計算，中國企業文化現狀的綜合評分為3.50分（採用5點計分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業文化建設的大環境有着重要的關係。

從各維度的具體數據中我們就可以看得出來，理念與價值觀（3.69）、文化建設（3.66）、員工工作動機（3.69）以及組織制度（3.62）這四個維度評分最高，領導和決策（3.51）略高於平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分數最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環境（3.47）、員工激勵（3.46）、培訓與員工發展（3.40）。

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企業文化評估矩陣的應用

企業文化評估矩陣可以廣泛運用於各種企業、團隊、以及個人。通過對在國內多家機構的應用來看，該矩陣的調查問卷具有良好的信度和效度，問卷的信度係數（alpha）在0.72至0.93之間，能夠全面反映被測試機構的文化現狀，從而為企業文化的提升和完善提供量化的依據。一般的企業運用該模型可以達到以下目的。

1.瞭解並熟悉企業當前的組織氛圍、員工態度與企業文化現狀，對目前企業文化優勢 和不足做出基本評價。

2.與行業平均企業文化水平或者其他經營業績好的企業文化進行比較分析，根據企業所期望的業績確定文化變革的目標。

3.明確企業文化變革的短期、中期和長期目標和任務。

4.提高領導者個人對企業文化的認識，進一步引導他們積極發揮企業文化的作用。

5.提供個人和企業雙方都可以使用的企業文化診斷評估報告，形成共同認可的企業文化建設思路，建設科學的、合理的企業文化體系。

第二篇：企業文化的評估與審核(案例部分)

企業文化的評估與審核

北京成達朱竹林主講羣主羅海容組織小陸整理

案例解析。

（一） 案例一：如何測量、評估和審核公司文化？

某it大型香港上市企業，經過十多年的發展，公司員工10000多人，沉澱了豐富的企業文化。

2014年，公司提出多元化和國際化轉型，公司領導提出企業文化梳理提煉工作，公司領導問：公司這麼多年沉澱很多文化，提煉的公司文化中，應該傳承那些元素，新增那些元素？

聯想集團是非常講求量化管理的公司，一切都要用數據説話，事實説話。解決辦法是，聯想的文化培訓部，找了諮詢公司，在訪談調研的基礎之上，梳理文化要素，藉助“奎因文化鑑定模型”，設計一套文化問卷，通過定性和定量相結合的方式，調查作出文化診斷報告。

這個診斷報告的用法：首先，分析公司文化的優勢。比如，聯想的嚴格文化、親情文化、目標導向的文化、創新文化。有哪些要素，進行篩選哪些需要繼承，哪些需要拋棄的。建議公司往哪個方向轉型。用“奎因”模型分為四個導向：

1， 規則導向。（等級森嚴式）

2， 創新導向。（臨時體制式）

3， 目標導向。（市場為先式）

4， 團隊導向。（部落式）

聯想當時的規則導向和創新導向非常強。這是公司需要進一步繼承的

方面。下一步作為公司文化多元性，第一，需要一個團隊導向的文化，即大家相互理解、欣賞、包容以及相互支持。第二要強化目標導向的文化，要對市場更加敏感，要進行國際化，特別是國際市場，注重目標、客户體驗，注重結果。

運用：根據這個文化診斷報告，提出文化核心價值觀，通過量化和定

性相結合，提煉出：成就客户、精準求實、創業創新、誠信共享的核心價值觀。企業文化評價的數據，為管理層提供支撐了決策的信心，便於決策。公司還據此進行了企業文化的規劃。如何加強企業的目標導向，團隊導向，為此舉行了很多活動。在此基礎上，公司的核心價值觀明確了，文化導向下的行為規範，也得到了明確。

由案例一可知道，文化的評價和審核，對於評估文化現狀，什麼樣的

導向，什麼樣的價值觀，什麼樣的行為規範具有極大作用。

2014年，公司文化提煉出來之後，公司各級管理者當講師開展全員問

企業文化培訓，企業文化轉化為領導力和員工選拔標準。在2014年初，公司領導提出一個要求：如何評價各級管理者企業文化管理效果？

宣講方面：企業文化部通過課程，提供了技巧，培養了各級部門講師。

與制度相結合，文化培訓部和人力資源部合二為一。把文化變成領導力，標準（考核標準、行為規範標準）。

那麼，如何評價各級管理者的企業文化管理效果？

企業文化不是文化管理部門的職責，是各級部門自己的職責，文化部門

的職責是幫助他們設計培訓課程，設計標準、設計流程，提供方法，更多的

是一個輔導者的角色。

解決辦法：第一，把公司的核心價值觀，轉化成全員的核心勝任力。員工

是不是合格的聯想人，四條核心價值觀，20條行為，能否到達，進行評價。

通過自我評價和上級評價，員工跟公司的契合度。在季度或年度考核佔一定

比例。第二，把公司文化轉化成領導力，就把標準成為管理者360度評估（上級下級，各合作部門）變成試題。每年公司對高級管理人員進行評價反饋。

第三，與第三方合作，導入員工建築？測評與管理體系。體系的核心為“q12”，

即12個核心問題。這12個問題正好跟公司管理理念十分契合（聯想：建班

子、建戰略、帶隊伍）。帶隊伍是各級管理者重要工作，運用這個評價模型和

流程，又加入員工滿意度和員工文化認同度測評表，每年年底進行全員測評。

員工會得到一個文化體檢報告。第四，開發針對員工入職（文化招聘）試題，

考察員工跟聯想的文化是否契合。

運用：1，把員工核心勝任力部門保存，每季度上級下級進行對話，員工

必須用事實説明，自己如何做到核心價值觀，才能得到上級高分。通過評價

的結果，促使上下級圍繞核心價值觀，行為做的如何，雙方形成共識，如何

提高核心價值觀。2，管理人員360度評估報告，公司存檔。年底人力資源部

門，對高層管理人員，360度評估報告是述職報告的重要內容，講管理者的

優勢和不足，以及提出改進建議，提升管理者文化勝任力。3，員工建設度評

測報告，通過員工答一套不到20題的問卷，彙總到管理者和部門，體現管理

者如何帶隊伍，從定目標開始，到過程中溝通輔導、培養團隊建設，通過員

工感覺，反饋小團隊管理效果，每個管理者通過impact的方式，文化共識會，

帶領下屬一起回顧自己的行為與企業文化契合度。探討原因和解決方案，制

定改善行動計劃，公司部門備案。便於幹部管理，幹部選拔，根據文化部門

的360報告作為幹部任免的重要依據。幹部得到分值和團隊業績成正比，軟

實力和硬實力得到互相驅動。

2014年，公司進行了一系列管理變革，強調以業績為導向的企業文化，

公司頒佈了一系列管理舉措，公司領導問：如何評價業績導向文化推行的效果

如何？

2014年公司業績下降，為了保證公司增長，開始強化目標導向（即業

績導向），過去過於強調團隊導向（親情文化）。根據領導要求。

解決辦法：企業文化部開發了一套，績效文化調研問卷，業績導向的政

策推行之後，各部門、各區域、各人員對業績的認知，績效的標準是否公平

公正，政策在各個部門執行情況怎麼樣，各級績效反饋輔導，對大家的激勵

的程度怎麼樣？評估各環節，評估績效導向文化是否被員工認知、認同和理

解，形成報告。

運用：第一，給高層做一個報告，告訴高層，公司業績導向制度文化正

在形成和執行；部分問題提出解決方案，針對人員部門的誤解進行溝通，告

訴員工績效管理帶來的好處，績效和獎勵成正比。第二，報告反饋給各部門，

自己員工對績效執行狀況，開展溝通會，保障績效政策貫徹執行。

2014年初，司發生大的併購整合，各部門都存在組織結構調整的可能性，國內員工人心惶惶，不知道自己部門是否繼續存在下去？公司領導問：各單位的員工士氣如何？如何針對士氣不穩定的單位提出溝通策略。

解決辦法：設計一套併購整合後士氣的調查問卷，瞭解員工對併購整合的認知狀況。員工信心，期望做了解。通過調查，很快做出分不同類型，特別是對銷售，技術人員，人心穩定狀況。針對調查結果制定相關政策和溝通策略，及時把消息告訴公司領導。比如針對研發人員，對美國和中國研發人員進行溝通，併購整合與他們的關係。相關部門，能瞭解自己下屬部門思想狀況，管理人員培訓，告訴他們如何穩定員工思想動態，增加溝通。聯想溝通策略一方面跟員工溝通特別是關鍵員工溝通，一方面跟客户溝通，還有供應商溝通。

2014年中，在公司併購整合過程中，公司領導提出：如何評估兩家文化的差異？公司併購整合的文化障礙在哪裏？

解決辦法：聘請第三方，聯想、ibmpc和第三方諮詢公司組合文化審計小組，對文化差異性，雙方文化誤區，雙方文化期望評估。評估結果形成文化審計評估報告。

運用：首先，把報告交給高層領導，打消併購整合文化差異的顧慮。報告反駁社會對併購整合文化難以整合的觀點。雙方文化共性非常多：比如，目標導向，都鼓勵創新，都講求對人的尊重，都講注重團隊等等。雙方文化的差異：ibm講求流程。聯想中國的講求靈活性。也是優勢互補，新的聯想文化把注重流程的導向，發揮人的主觀能動性。推進文化整合，修訂企業核心價值觀，固化聯想原有優勢，融入ibm優勢，形成新公司新文化。向外發佈，同事公司決策層，在公司方式方法怎麼處理雙方差異，如何改正和整合。

（二） 案例二，分子公司企業文化建設如何考評？

某國內大型汽車企業，2014年公司提煉出來一套企業文化，公司開展了豐富多彩培訓和宣傳，2014年提出各個分子公司要開展企業文化建設，如何建立一套企業文化評價體系，以考評各個分子公司的子文化建設？

解決方法：第一，明確文化評價的目標。目的決定了流程方法和運用，在明確目標方面，與公司達成共識，通過評價的程序，告訴下屬公司的領導，企業文化是你們的職責，不是黨委的職責。文化評價的規章制度，公司搞企業文化的決心，不是一陣風，文化要落地，各級管理者要落地，子公司領導要擔當，給他們明確標準，子公司高度重視，同時納入推進到考核中。企業目標通過程序給大家直觀感覺：公司非常注重大家要實幹。

第二，各下屬單位，根據集團公司評審的標準，作為指揮棒，制定本單位達標創新實踐活動的方案，各單位通過評審相互比較取長補短。設定評審的標準和流程，把企業文化考核實施分為兩個層次：1，對子文化的專責考核和對二級單位的考核。2，對推動企業文化部門的考核。企業文化建設考核內容分三個部分：1，企業文化工作規定動作有沒執行。2，企業文化建設過程中，成果。比如培訓成果等，成果上交。3，企業文化建設效果如何。三套指標：員工的心聲、客户的心聲、經理的優秀度評價問卷。針對文化工作體系的評價：組織機構有無設置，活動有無策劃方案，經費有無保障，是否按照集團公司要求。聯繫實際制定文化發展戰略，構建企業文化長效機制。成果的評價：文化成果的提煉和沉澱，在制度行為規範方面落實情況，變成可視化成果。

第三，企業文化建設評價：客户的忠誠度、員工的敬業度和企業的形象能否與公司的戰略匹配。文化工作和文化成果的評價表：規定的動作，要求的成果、員工的心聲、客户的心聲問卷落實到位。 第四，設計的評審標準和流程的運用，稱為“文化氣象站”定期將各單位成果量化，運用抽查的方式，將員工的滿意度和敬業度作為指數。定期發佈給各單位一個排行榜，根據這，各單位自己調整。各單位舉行文化案例會，各單位交流文化成果，加強各單位自主性。

工作成果納入到各單位的考核。評價參照反饋給各個部門，制定改善措施。

（三）案例三：員工對公司文化認同評估？

某化工集團公司屬於上市公司，志在成為世界500強，國內6000多員工，國外6000多員工，公司的企業文化、安全文化、感恩文化等頗具特色，公司上下引以為豪。經過多年企業文化建設，企業文化部建立了一套獨具特色的企業文化管理運營體系，這些企業文化活動搞得有神有色，各分子公司都持續開展各類文化互動。

2014年初，公司領導提出：企業文化部門要評估和審核一下公司文化到底存在哪些問題？為什麼新進員工不在具有奉獻精神、節約意識和執行力呢？企業文化主管問：用什麼模型、用什麼問卷能做嗎？

解決辦法：第一，明確目標，為啥做評審。是為公司戰略，誰對評審結果負責，誰來推動評審，是否公司領導推動。文化部門領導擔心評審結果是明知故問的問題，誰來對此問題負責，誰來推動真正的改動，沒有信心。第二，設定流程，真正發現問題，通過評價量化驗證問題，問題的程度如何，問題的所在。流程很重要，通過流程，公司領導參與評審，公司領導參與支持。員工重視，能切實落實，不是搞形式。流程的核心是讓員工、領導參與。第三，是否有利於改善問題。文化運用不是文化部門的職責，是各部門自己的職責，各級人員管業務管人員管文化。

第三篇：企業文化課程評估

東營市科嶺動力有限公司企業文化課程評估

2014年4月2日主講:崔冬

一、填空題：（60分）

1、企業文化是從_________年代，在國際上興起企業文化的潮流。

2、我國企業文化發展是在_____________ 年代

3、企業文化一詞是由________人提出，他最早的實踐者是___________人。

4、日本人企業文化視員工為： ___________培養員工的“__________”1

5、 _____________被譽為“經營之神”盛田昭夫被譽為“ ______________”

企業文化的系統結構分為：____________文化_______________文化_____________文化____________文化____________是企業文化的核心。

6、企業文化是企業在長期生產經營中___________ 、____________、__________ 並

_______的一套優良作風、行為方式、價值觀念，他是企業的 __________資產。

7、企業文化具有____________功能_____________功能_________________功能

______________功能 ____________功能_________________功能。

8、公司《企業文化建設規劃》的階段性目標

第一階段：整合、設計、起步階段

制定企業文化建設規劃；規範企業形象；提煉並初步確立以_________、_________

為主要內容的理念系統；制定員工行為規範

第三階段：完善、創新階段

主要是對企業文化建設成果進行總結、宣傳，創新企業文化理念，使企業文化工作不

斷推陳出新、與時俱進，為企業新時期的發展提供新的__________與___________ 。

9、企業文化系統結構中_______________是企業文化的載體。___________外延文化的載體。

10、企業文化建設應注意的問題，企業長春之路_________是長壽的根本。

概述題：

1、企業文化是什麼？

2、企業文化的概念？

案例分析：

穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現品牌

一、整合背景

雅戈爾集團股份有限公司的前身是浙江寧波“青春”服裝廠，公司經過17年

的艱苦奮鬥，從2萬元起家的小企業發展到現擁有資產6億多元，銷售總額10

億元的大型鄉鎮企業。集團公司現有下屬企業25家，涉足製衣業、房地產業、

貿易、商業、金融業、印刷業、建築業、廣告業和教育等諸多領域。公司還在香港、日本等地設立了境外分公司。l995年按國際慣例組建了三大中心。生產中心以襯衫、西服為龍頭，推動其他產品，如西褲、時裝、童裝、針織服裝；營銷中心從事產品的開發和市場銷售，目前遍及全國的營銷網絡已經形成，產品知名度和市場佔有率不斷提高；投資管理中心主要從事集團資本經營、籌資及項目投資，從而加大對服裝和房地產業的投資力度，促進了企業的快速穩步發展。現集團公司擁有員工5000人，年產襯衫500萬件，西服35萬套，童裝200萬件，針織時裝20萬打，童裝、針織品全部銷往日本、香港等國際市場。公司主導產品“雅戈爾襯衫”歷年被國內貿易部（現為國內貿易局）評為最暢銷國產商品“金橋獎”，1995、1995兩年榮獲“中國名牌襯衫第一名”，同時被服裝質量檢測中心授予中國襯衫行業第一家產品質量免檢單位。公司被評為中國服裝工業八強企業，中國服裝工業利税超億元三強企業。

被國家經貿委、國家統計局列入綜合評價最佳500家企業之一。

1997年4月14日，國家工商局認定一批馳名商標，雅戈爾服裝名列其中，這是中國服裝首次被確認為馳名商標。1997年雅戈爾襯衫、西服雙雙榮登全國百家大商場最暢銷品排行榜，成了全國服裝行業惟一榮獲兩項殊榮的企業。雅戈爾從1991年以來做過三次vi（視覺文化）導入，前後有三個不同的標識，1991年以一個圓形圖案加一個“y’，1993年改為一個橢圓形中間加一個“y”，1994年又增加了一個“i”（表示爭創一流）下面加英語轉形youngor（表示永葆青春）。從ci本意來説，企業標識應當統一，因此有必要進行整合。

二、推行方針

在原有的企業理念基礎上提煉新的mi（企業理念），從整合企業標識入手、確立企業新標識，最後向社會推出新標識和新視覺形象。

通過ci導入與整合，進一步增強企業自身的凝聚力，從而使企業員工的言行與企業整體形象達到最大程度的統一。

三、細劃路線

確定企業宗旨——服務社會、貢獻社會、裝點人生、創造人生。

提煉企業精神——第二次創業，名牌不是終點，步步是台階，年年是起點。總結經營哲學——品牌與品質同步，人才與事業共長，精神與物質並重。弘揚企業文化——人際關係家庭化、組織紀律軍事化、學習工作學院化、開拓與穩健並重。

實施經營戰略——名牌戰略、名企業戰略、爭創國際一流、兼併與收購、把企業做大。

推行廣告戰略——以設計帶動生產、加強產品設計、以企業形象烘托名牌。

策劃市場戰略——產品定位：西服、襯衫；品牌定位：一流企業、一流產品、一流服務。發展國內市場，開拓國際市場，向國內市場縱深發展；向多品種，多規格、多花色發展，開拓配套產品、系列產品；向華東、西南、西北、全國鋪開；建立國際市場電腦信息網絡，收集海外信息，向國際市場進軍；把歐、美、日作為高價位市場，把周邊國家、東南亞、中東作為低價位市場；實施營銷人員培訓計劃，加強風險管理。

重申六大經營原則——競爭原則、盈利原則、用户至上原則、產品質量原則，創新原則、優化服務原則。

明晰戰略分類——風險迴避（多種經營、收購兼併），產品增長（地域擴展、市場滲透）合理化（降低成本、投資）、競爭（市場領先、市場挑戰、市場跟蹤）戰略。

四、vi設計

vi設計以體現圓滿、成功、青春、熱情、朝氣為基調，融入儒家文化為核心的管理文化意藴，處理好人緣、地緣、血緣的人際關係，處理好企業與企業、企業與社會、企業與政府的關係。中國企業管理研究會ci導入課題組聘請了中央美術學院設計系、中央工藝學院的專家進行了新標識設計。與mi、bi的設計一樣，vi設計也屬企業無形資產的創造性工作，它的形成往往需要花費大量經費、大量時間和高素質、高水平的勞動。美國泛美航空公司為徵集公司標識花費了58萬美元，儘管最後中標者只有一個，但也必須承認，其餘未中標的設計也是完全必要的，沒有比較就沒有鑑別，沒有其它的“不好”，就不能説明這個“好”(本站：)。知識、科學、技術、設計等智力活動，其創造價值的風險性是不確定的，產出率和成功率低是正常的，但成功的那一個所創造的效益是超常的。

第四篇：企業文化現狀評估方法

企業文化現狀評估方法

1、企業文化的地位與作用（12%）

企業文化建設是否列入企業發展戰略？企業文化由誰主抓？

2、企業價值觀（12%）

價值觀是企業文化的核心，是企業評價事物時共有的觀點，也就是企業和員工個人認為在企業的生產經營活動中什麼是最有價值的、什麼是值得為之付出最大努力的衡量尺度。

評估包括：企業對利潤、股東權益、社會責任、尊重員工、員工參與度、產品服務質量、顧客需求等的關注程度（重視程度）。

3、企業員工行為規範（12%）

企業員工行為規範是指由目標體系和價值觀念所決定的企業經營行為和由此產生的員工所持有的工作態度和行為方式，是企業文化的重要構成要素。它通常表現為企業的規章制度、行為準則等成文的規定和傳統、習慣、禮儀、禁忌、時尚等不成文的行為規範，是企業價值觀在行為中的具體體現。

評估包括：制度建設情況、職業道德建設、遵紀守法、禮儀、作風態度、團隊精神。

4、企業環境（7%）

企業環境對企業文化的形成和發展具有重要影響，它是指企業經營所處的社會和業務環境，包括市場、股東、顧客、企業員工、競爭對手、技術、政府影響法律等多方面。企業文化的環境適應性越強，企業經營業績就越大；相反，企業文化的環境適應性越弱，企業經營業績越小。

評估包括：與政府、社區、股東、經銷商的關係；品牌美譽度；環境制約（相關法律、法規）；核心競爭力的穩定性和長遠性。

5、企業形象（15%）

企業形象是企業文化外在的綜合體現，是企業通過生產經營活動，向公眾和客户及消費者展示自身本質特徵，並給公眾留下的企業整體性和綜合性印象與評價。企業形象具有“對內增加凝聚力、對外增加吸引力”的巨大功能。企業形象的表現形式有產品形象、服務形象、員工形象和企業環境形象等。國內外公認的企業形象設計包括企業理念、企業行為、視覺識別三大系統。

理念識別系統：價值觀認同程度、企業哲學提煉水平、經營宗旨的正確度與

前瞻性、企業精神完美度評價、企業美德內容評價、企業作風。

團體行為識別系統：組織機構健全與完善、運行有序、對員工的尊重與教育，禮儀規範，榮譽、聲譽，公共關係，經營方式、方法。

視覺識別系統：企業名稱的合法性、規範性、易記易識別程度，企業標識、商標的設計與識別效果，標準字體、印刷專用字設計水平，標準色、吉祥物、標誌物等。

6、企業文化傳播（10%）

企業文化傳播網絡就是利用各種傳播途徑將企業價值觀、目標、精神、道德、經營方略、品牌、新產品及新技術、新服務等企業物質與精神要素信息傳達給社會公眾的手段。

評估包括：正式傳播網絡：企業報、刊、書、光盤、網絡等；非正式傳播網絡及團體：各類集會活動，小道消息傳播渠道等。公共關係傳播效果，營銷對公眾與客户、消費者的影響，企業品牌及產品的宣傳。

7、企業人力資源評估（10%）

人才是企業成長與發展的基礎，是生產力要素中最積極的要素。開發利用好人力資源，有利於調動員工的工作積極性、自覺性和責任感，從而提高工作效率。

評估包括：人力資源的綜合素質：如學歷比重，學習氛圍，企業英雄與模範，人力資源配置狀況：人才結構、人盡其才，人才環境：政策、培訓、激勵。

8、企業無形資產狀況（6%）

企業無形資產是企業文化的主要內容之一，一般論述企業文化的書籍中均未列入，這裏將無形資產與品牌價值作為企業文化資產的重要內容看待，具體包括企業商標、專利、專有技術、著作權、榮譽權、商譽、品牌。企業文化建設成就突出的企業，其無形資產必然有較高的價值。

9、企業文化氛圍（10%）

企業文化氛圍指企業文化的硬件建設和軟件建設相結合所形成的一種具有企業本身個性色彩的“企業文化氛圍”。

評估包括：企業組織生活：民主生活會、慶祝活動等；工作環境；產品文化：質量、包裝、儲運、員工對產品的責任心、售後服務；安全文化；娛樂設施：俱樂部、文化館、活動室等；體育、公益設施及利用狀況；禮儀活動評價；文娛活動；社會福利、公益性活動參與程度：義務獻血、植樹、捐贈、環保等。

10、企業社區文化（3%）

評估包括：企業社區環境綠化、美化；管理規範有序；社區娛樂活動。

11、企業家庭與生活文化（3%）

與西方國情所不同的是，中國人的家庭觀念比較重，家庭文化氛圍的好壞直接影響企業員工的工作情緒和工作熱情、工作效率。就企業文化而言，企業家庭文化富有濃重的中國特色，屬於企業文化的邊緣性內容。對於高科技企業相對不是那麼重要，但是隨着員工的逐漸成熟併成家立業，這個方面的措施會越來越有意義。

評估包括：倡導尊老愛幼、和睦互助、相互謙讓的風尚；獎勵措施，如配備文化、學習用具，獎勵有成就的子女等；與社區文化相結合的家庭活動，如家庭才藝展示、文體比賽等。

第五篇：企業文化診斷評估的基本觀念

從表面上説，企業文化可以通過醒目的標誌、標語口號、員工行為、着裝規定、公司歷史、傳奇事蹟、公司慣例及各種儀式等體現出來。然而，在這些有形文化特徵的背後，那些不可見更不可觸摸的企業核心價值觀、信仰以及全體員工的共同假設（shared assumptions），才是企業文化的核心。切莫指望通過更換公司徽標、重新安排辦公室佈局，或者向員工們反覆講述組織裏曾發生的某些光輝事蹟，便能輕易改變企業文化。這些措施可能會起到一些作用，但遠不足以贏得員工的信任或改變他們的觀點，也遠不足以讓公司在市場中獲勝。公司必須對員工整體的信仰和假設進行更深入的分析和思考。只有對這些問題有了更深入的思考和理解之後，你才能採取合適的措施，強化公司組織文化、提高工作效力。

一、為什麼要重視企業文化

近幾十年來，人們對企業文化進行的廣泛研究表明，企業文化與公司業績之間存在着密切聯繫。原因顯而易見：傳統的科學管理法或科層制管理只能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的企業文化，卻能成為激發員工積極性、使員工全心全意工作的主要動力。在一個強大且富有凝聚力的企業文化中，企業核心價值觀深入人心，得到廣泛認同。強烈的共同信仰有助於員工達成一致意見，關注重要目標，減少衝突，營造學習氛圍，同時降低人員流失。強有力的企業文化所表現出來的獨特親和力，能使員工與企業融為一體。員工對於他們的重要性，如同家庭和社區對他們的重要性一樣。

企業文化在企業內部整合方面發揮着積極的作用，但是它是否能提高企業的經濟效益呢？在這方面是否存在着一些令人信服的案例呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學院（imd）對企業國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業管理競爭力的相關係數最高，為0.946。

《企業文化與經營績效》的作者科特（kotter）和赫斯克特（heskett）曾對207家公司進行了長達11年的研究，並得到了振奮人心的結果：如果公司的企業文化重視所有的主要相關羣體（如客户、股東和員工等）的利益，這樣的公司在業績方面遠勝於不具備上述文化特徵的公司。在11年的研究期內，前一組公司的收入提高了682%，而後一組公司的收入僅增加166%；前者的員工人數增加了282%，相比之下，後者的員工人數僅增加了36%。至於公司股價的表現，兩者的差異就更加明顯了：前者的股價上升了901%，而後者的上升幅度僅為74%。此外，兩者淨收入增長率也是天差地別，分別為756%和1%。

二、公司需要什麼樣的企業文化

荷蘭著名跨文化管理大師霍夫斯塔德（hofstede）把世界民族特徵分為具有五種不同文化理念和價值系統的社會文化：以個人主義或集體主義作為基礎的社會文化；崇尚權威或蔑視權威的社會文化；強調以工作成就為目標的男性價值體系社會文化和注重人情味濃厚的女性價值體系社會文化；對不確定性容忍度高的社會文化或對不確定性容忍度低的社會文化；重視人生短期行為的社會文化或重視人生長期觀念的社會文化。不同社會文化的核心構成社會的核心價值體系。而人的價值體系則是通過學校教育、家庭薰陶、人文傳統、社會實踐、工作摩擦以及人際交往多年潛移默化逐漸形成的。

每一家企業、每一個組織、每一個團隊、每一個工作處所都有自己的文化，或好或壞，或無關痛癢。企業文化往往被認為是無法用語言所表達的，而恰恰是企業文化對那些選擇成為企業中一員的人的行為產生了巨大的影響。價值觀的準則幫助人們自主選擇他們要加盟的企業——衣冠楚楚的會計師選擇商業銀行或投資公司、崇尚精神境界的人會加入一個非營利機構。

社會文化價值體系一旦形成，很難輕易改變。它成為人們工作、生活、事業、交往的動力和源泉。民族性特徵很強的社會文化體系對企業文化及其組織氛圍產生重大影響。企業家及企業的高層主管的個人成長經歷、個性特徵、經營使命、領導風格和工作習慣通過公司章程、公司規章制度、行為舉止和文化理念逐漸培育成獨特的企業文化。這種企業文化一旦形成，將對企業的戰略執行力度、經營操作效益、員工滿意度、兼併重組效率和企業工作氛圍產生重大的影響。

理想的企業文化必須同時具備穩定性和靈活性——既保持使命、願景和核心價值觀穩定不變，但在公司的組織結構和業務經營上體現靈活性；必須同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合——既要不斷適應客户和市場的需求，同時也要使員工感到滿意。

三、如何認識和了解企業文化

很少有公司設立企業文化部，但現在越來越多的公司開始這樣做了。企業文化對企業有着舉足輕重的作用，不能簡單到某個地方就可以找到它。用審視的眼光研究在整個職業生涯中所供職過的企業，你很可能會發現，這些地方都有自己深層的、根深蒂固的價值觀，主導着他們的經營方式。其中有良好的價值觀，例如多樣性、尊重、努力工作，以及一線的權威等等，在此僅列舉一二；也有一些不良的價值觀，例如地方觀念、不信任員工以及在作決策時獨斷專橫。無論怎樣，這些公司都有自己根深蒂固的價值觀——而且十有八九，這些價值觀非但寫不出來，也難以用語言來表達。在很多工作場所，你很少能夠聽到人們公開的談論這些價值觀。人們日常工作中的表現就淋漓盡致的體現了這些價值觀。

雖然企業文化的內涵難以用文字確切的進行描述，但是，毫無疑問，人們對它瞭如指掌。在很多情況下，它是由某種事例保存下來的傳統。這些價值觀是在員工之間、經理與員工之間，準確無誤的繼承下來，體現在構成我們工作的每一項日常決策中。在更廣闊的層面上，企業的最高層做出的決策傳遞了這些價值觀。

那麼，怎樣做才能充分把握企業文化的內涵呢？怎樣才能使它發揮作用，改善公司業績和精神面貌呢？最佳的切入點應該是，研究公司行為與人的一般行為之間有多少共同點。在很多方面，公司文化與人文文化是平行的：

它是團隊成員的身份標誌

它起到更好的作用

它支持長期目標

它會因生活中發生重大事件而改變

它超越了個人

更重要的是，企業文化和人文文化都是人類畢生努力的一部分，都是為了創造必定會影響人的行為的一種機制。如果對長期在市場中處於成功地為的公司進行仔細研究，就會發現，核心價值觀往往反過來促進他們的日常運作。他們可能是無形的，但是，如果置身於這些公司之中，就可以真切地感受到它們的存在。當完全並瞭解自己公司的核心價值觀後，就能夠創造出輝煌的業績，遠遠優於沒有掌握核心價值觀的公司。

然而，對公司的財務狀況，有各種各樣直接的衡量尺度，而且，對公司經營的很多方面，從生產力到營業額，也都有很好的衡量尺度。但是，企業文化是一種相對難以量化的東西。不過可以通過對公司一些關鍵因素進行量化評估，全方位的勾勒出企業文化狀況。

社會研究中定量與定性資料最簡單的區別就是在於數據化或非數據化。稱讚某個女孩很漂亮使用的是定性的判斷，但是，當你們説在10分中她得了9分時，就是試圖將定性評估定量化。表面上，每一項觀察和感受都是定性的，無論是某人的美麗，還是受試者在量表中所得的分數，或者是他在問卷中所勾畫的記號。這些東西都不是天生數據化或定量化的，但很多時候，將其轉化成數字形勢比較有用。定量化常常使我們的觀察和判斷更加明確，也比較容易將資料進行集合或總結，而且為統計分析提供了可能性，從簡單的平均到複雜的公式以及數學模型。

將企業文化的內涵進行分解，並設計適當的指標和變量，將有助於我們能夠清晰的認識和了解企業文化。

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