企業文化變革大綱

目錄

第一篇：變革中的企業文化第二篇：企業變革文化先行第三篇：企業文化的變革第四篇：變革時期企業文化創新第五篇：塑造企業文化從變革開始更多相關範文

正文

第一篇：變革中的企業文化

變革中的企業文化

木子

從企業文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作為較早的企業文化工作者，目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的説法就是經歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。 從目前企業對企業文化的認知與操作來看，主要發生了以下的變化。

一、不再以cis為模板

中國企業最早接觸的企業文化概念是以cis（企業識別系統）為模板的識別文化，即mi（理念識別）、bi（行為識別）、vi（視覺識別）三大系統組成。由於將cis引入大陸的是台灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別為主的形象文化。 隨着cis引入大陸，太陽神、四通等一批企業率先導入了cis，併產生了極大的市場影響力，引來其它企業對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入cis。儘管早期的cis也包含了理念與行為系統，但其對於企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象，而理念與行為系統則形同虛設。

隨着cis神話光環的漸漸衰退，企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，cis從神壇上黯然退了下來。

隨着企業管理的科學化與理性化，企業家們企業越來越重視文化的作用，企業文化體系的建立也逐漸脱離了cis模式，從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如，同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行為系統結合，形成了“核心價值觀指導下的關鍵行為準則”，擺脱了以為理念與行為脱節的問題，同時解決了行為系統與企業制度重合的問題。

此外，部分企業不再以cis的標準格式撰寫企業文化手冊，也擺脱了傳統cis的表述形式，而是將企業管理與文化高度結合，如《華為基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成為管理的主線

隨着企業思考的深入，企業文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉變為“文化建設”，進而提升到“文化管理”。企業文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰略並行，與生產經營工作緊密結合，並指導企業管理。

在企業文化工作中，以使命為追求，以願景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導，並以價值觀指導企業和員工的行為。

2014年2月21日，阿里巴巴ceo衞哲及coo李旭暉因2014年有1107客户存在欺詐行為而引咎辭職，馬雲在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋：“對於這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客户、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須採取措施捍衞阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，b2b管理層更將承擔主要責任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客户第一的價值觀意味着我們寧願沒有增長，也決不能做損害客户利益的事，更不用提公然的欺騙。”

而當事人衞哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們為客户第一願意付出的代價!??我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衞我們最重要的價值觀體系，堅持客户第一!堅持誠信!難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業的生存和發展做點事了!”

可見，對於價值觀的遵循與捍衞已經成為很多企業的不可動搖的原則，成為企業衡量與評價業績的標準之一。

三、文字的要求更加平實

在企業觀念的轉變過程中，脱離了cis框架，企業文化的表述形式也發生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過於追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現企業的文化底藴，“有容乃大”、“臻於至善”等詞彙充斥。

經過對企業文化的深入研究，現在越來越多的企業擺脱了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂並能夠理解和認同的行動指南。

如《華為基本法》對於價值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這裏的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創造健康豐盛的人生

1.客户是我們永遠的夥伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”

4. 持續的增長和領跑

海爾集團對於其核心價值觀的表述是：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業文化核心內容也不再侷限於使命、願景、價值觀的常規模式，而是結合自身特點形成了諸如“企業十條”、“企業綱領”等。

同時，企業文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標準。

四、文化管理更加深入

企業文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業管理的方方面面，企業文化管理工作逐步深入。同時，企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。

目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環節均有文化作為導向：

……

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢，後謀利——海爾的戰略觀

海爾模式：人單合一

企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

品牌是帆，用户為師——海爾的品牌營銷

企業生存的土壤是用户——海爾的服務觀

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

管理的本質不在於“知”而在於“行”——海爾的管理之道

……

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業實行的“三工並存，動態轉換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加註重文化的實操性

企業從簡單的文化手冊編撰，到以文化統領企業管理，經過了反覆摸索和實踐。現在的企業更加註重企業文化的實操性，在文化管理過程中不再以徵文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加註重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，併力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作，並已經建立了企業文化測評的相關制度。

第二篇：企業變革文化先行

企業變革文化先行

文化建設是黨的十八大提出的“五位一體”社會建設要求，企業文化是社會主義文化建設的組成部分，也是企業職工思想理論武裝工程和企業形象宣傳的重要內容。企業文化建設不是一勞永逸的，特別是作為處於困難時期的國有礦山企業，為確保轉變發展方式和變革體制機制目標的順利實現，必須堅持以文化為先導，更好的發揮文化力的引領作用、凝聚作用、約束作用和推動作用，以文化軟實力積極應對“寒冬”，為推進可持續發展提供強有力的精神支撐。

一、 因勢利導，轉變觀念，以文化力轉換為引領力。

文化可以轉化為“力”，這一點毋容置疑，如：不同的文化可以對特定的人羣產生吸引力，各種文化都會在一定範圍內產生影響力等等。企業文化來自於決策者的倡導，更集中表現在大多數員工的認同和行為上的體現。因此，企業文化建設的重點就是針對大多數職工的思想現狀，結合企業所處的經營形勢加以引導，使企業能夠保持可持續發展。

企業文化發揮引領力作用就是要把企業命令（對內部組織的要求）轉化為員工的自覺行動，對此一是要通過大力開展形勢任務教育讓全體職工能夠正確判斷當前所處的環境。二是要及時對處於迷茫階段員工的思想幹預。三是要對處於調整期的企業提出明確的發展方向。

當一個企業處於危機時刻，職工最大的感受是壓力，這種客觀形

勢下反應的壓力使所有職工不得不思考：我該做何種改變？在這種情況下，企業只有提出既符合員工的整體訴求，又順應企業發展趨勢的根本思路及應變舉措，才能在職工羣體中引發共鳴，在職工思想上起到較強的指向作用。

自2014年以來，由於受鋼鐵行業危機深度影響，作為礦山企業效益急劇下滑，由此也引起了職工思想上的激烈衝撞。雖然，形勢的傳導一直在跟進，但是多數職工等待觀望思想仍然存在，由於近一年來形勢一直未見好轉，直至面臨生死存亡關頭，這時，大多數職工無所適從，甚至悲觀失望情緒蔓延。

為此，2014年下半年伊始，礦提出應對危機形勢基本思路；明確以堅守安全生產保底線；明確以降本增效保微利；明確以體制機制變革添活力；明確以面向社會、公司三大市場創效益。正是這“一個思路、四個明確舉措”旗幟鮮明的引領着全體職工於企業危難之際堅定了前進的方向。

二、 統一思想，堅定信念，以文化力轉換為凝聚力。

企業文化建設的首要內容就是必須在職工中建立明晰企業發展戰略，以符合自身特色的近期和遠景目標統一職工思想。除此之外，更要有現實的行動和成果經驗來增強職工戰勝困難的決心和信念。只有這樣才能更好的凝聚全體職工的智慧和力量，使全體職工能夠團結一心，達成目標。

以企業文化建設來增強職工凝聚力，就必須最大限度發揮企業文化的吸引力，讓職工自發的團結在一起，圍繞企業發展目標共同努力。

對此，一是要在引導職工正確研判當前形勢的同時，讓職工看到本企業的優勢。二是以發展戰略為核心，搭建和形成共同願景。三是企業領導集體要釋放出足夠的信心和決心，讓職工感受到企業領導層推進發展的強烈意願。四是大力弘揚優良傳統，激發全體職工同甘共苦，負重奮進。

2014年以企業文化建設年為契機，認真總結和提煉二次創業過程中積澱的自強不息、堅韌不拔、敢為人先的精神內涵，大力弘揚體制機制改革進程中的“敢闖敢試，敢為人先”精神，引導廣大職工逐步適應現代企業管理模式，適應市場經濟規律，打造目標統一、包容互助、責任共擔、成果共享的攻堅團隊。

在此期間，邀請了走出去的一些創業典型，他們通過創辦實業在不同行業取得了成功，並且有一個共同的感慨就是：個人的成功很大程度上得益於國有企業培養和教育，國有企業的規範管理在實踐中得到了充分借鑑，特別是對他們自身企業形成規模後具有很強的指導意義。而其中最大的不同就是民營企業應對市場快速的反應機制，正是這種機制能夠使他們迅速抓住市場機遇，能夠搶佔先機，獲得實實在在的經濟效益。

從以上可以看出，國有企業在走向更加開放的市場過程中，完全具備較為優勢的基礎條件，只要全體職工堅定信心，能夠勇於破除思想上的障礙，能夠打破體制機制上的弊端，就一定會迎來變革求生的新局面。

三、 健全制度，改進作風，以文化力轉換為約束力。

每一個企業都有符合自身特色的文化，無論企業是否建設、是否倡導，它都會與生俱來。然而，所有的企業管理者都不願意自己的企業文化氛圍背離自身的經營思路。實施企業文化建設的最終目的就是要在企業原生文化的基礎上剔除不適合企業發展方向、制約企業可持續發展的不良因素，使本企業獨特的文化氛圍能夠把企業員工的行為規範約束在目標範圍之內。

最大限度發揮企業文化的對企業和員工的約束作用，必然是企業經營決策者衷心期盼和願望。對此，一是要對職工羣體中不合時宜的文化表象必須及時制止，避免任其氾濫。二是要及時表彰和弘揚順應企業發展思路和決策的現象，放大表率和導向作用。三是要切實發揮管理人員引帶作用。

2014年全面推進體制機制變革實施獨立法人試點，同時也是實施第三次創業的開局之年。面對主業創效空間持續下滑，面對企業改革發展艱鉅的任務，面對全體職工的期待，黨政團結帶領職工一方面全力拓展市場，另一方面以提升管理，改進工作作風入手，從認真貫徹落實中央八項規定，倡導寫短文、講短話、開短會，改進文風會風，到進一步加大治庸問責力度，強化機關作風、履職履責工作檢查與考核，嚴格懲治庸、懶、散、軟行為，做到層層遞進，環環相扣，促進領導幹部和職工工作作風根本好轉，企業精神面貌發生質的改變。

企業文化約束力激發了正能量，更帶動了企業規章制度的進一步健全和完善，為處於變革的企業奠定了堅實的管理基礎，僅2014年上半年，先後制定和修訂各項管理制度39項，內容主要涵蓋黨風廉

政建設、安全管理規定、對外市場開發、人力資源管理、分配激勵制度等企業核心管理內容。

四、 激發活力，實現發展，以文化力轉換為推動力。

良好的企業文化必然會對企業產生激活效應，在這一背景下，人的潛能和工作熱情將得到進一步釋放，能夠讓置於生死存亡危險境地的企業重獲新生。猶如“鳳凰涅槃，浴火重生”，人還是那些人，企業還是那個企業，但企業和企業人的思想已經煥然一新，整裝待發，並且充滿了奮進的力量。

轉換思想，必須依託文化的力量。在整個行業及企業都呈現上升勢頭的時期，倡導的是“企業興旺，職工幸福”，但是在當經濟形勢呈現下滑趨勢，原有主業難以起到發展支撐作用。這時，通過在全礦範圍內鼓勵“大膽嘗試、大膽的闖”；通過劃小核算單元，發動職工找市場、找項目，由此，也在職工中逐漸形成了“以職工富來帶動企業強”的創業文化，職工與企業一道在逐漸擺脱依賴中成長。

從2014年初到現在，礦順利實現主導產品粉礦和球團加工維持微利生產，最大化爭取了邊際利潤的既定目標；安全生產連續7年保持輕傷以上事故為零；與此同時，通過積極面向周邊社會市場尋求新興項目；2014年初，針對礦內生產經營工作不飽滿，啟動了向周邊企業勞務輸出工作，通過在社會市場“打短工”培育職工市場意識，增強自我生存能力；此外，充分利用本單位鐵路、公路裝運、轉運的系統優勢，面向周邊企業提供物流服務；近期，按照“五換”要求，利用閒置工業用地引進投資辦廠也納入發展規劃。

至此，礦在堅持和維繫礦石加工主業的同時，通過融入社會大市場、依託區域經濟發展壯大國有經濟的轉型設定目標呈現出良好勢頭。半個世紀以來，長期與礦石打慣了交道的礦山職工穿透危機又一次看到了發展的新希望。

第三篇：企業文化的變革

企業文化的變革，必定觸及到企業舊有文化和某些羣體的利益，必定要重塑或更加明確企業的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人説：企業文化，是企業家文化。我也是很贊同的，在企業中，企業家的觀念思想的轉變、創新思想的提出很關鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業中去，並在日常中的言行舉止之中起到以身示範的作用。在企業文化的變革過程中，有沒有把企業文化與現代人力資源緊密的結合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業文化得以落地。

通用電氣前ceo傑克·韋爾奇曾經説過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。那麼，要如何看待企業文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

一、正確認識企業文化的建設

現在很多企業在建設企業文化時，對企業文化的認識、建設與變革上，存在着模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現象，存在着形式主義、兩張皮的現象，主要表現在：

1、“口號文化”，在企業、辦公室裏貼一些宣傳標語；也在開會時強調，我們做人要誠信，做事要創新；打着各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業在提出企業的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脱離公司實際方向的理念，造成企業文化無法體現出企業的特點與發展的需要，光看企業文化，反映不出企業的願景與目標，是幹什麼都可以。

3、“文本文化”，現在很多企業在做企業文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之後，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現。

4、“儀式文化”，有些企業很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實想法是什麼，強行要求員工遵守，造成員工無法領會，很是反感。 以上這些現象，反映了企業在推行企業文化建設時的一些方面的信息。當然，也不是説這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實施，還是會起到一定的作用。比喻説，口號文化的應用，自古至今，很多口號發揮了它強大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、 “農業學大寨，工業學大慶！”、“一切反動派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚中華文明，建設和諧社會”，還有類似“嚴打製售假煙行為”、“舉報假煙生產，重獎xxx元”的標語是一些造假製假煙地區的獨特“風景線”。這些口號，在社會的各階段和相關方面，都發揮了其一定的功力，但要深入地發揮其作用，光靠這些口號也還遠遠不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實。所

以，企業文化的建設是需要系統的規劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

二、發揮企業家文化的作用

企業家尤於一艘大船的船長，企業怎麼走？走得好不好？取決於企業家的指揮。企業家的思想、工作作風和言行無不作用於企業的發展。以前常聽到一些業界的朋友談到有些企業裏的老闆常常做事的風格與方法：比喻説公司規定，上班要8點準時，自已卻在9、10點才慢悠悠的晃到公司；説好幾點開會，卻把其它人員或屬下放在會議室苦等不到；規定公司要統一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻揹着t恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻説話從不算數。這樣子的企業家行為，只會更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業家的作用？

我們也可以看看優秀公司的企業家管理。

海爾集團發展到現在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰略”，在管理實踐中，他把中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，創立了多種適合海爾發展的管理模式，他説過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業因此有了厚厚的張瑞敏烙印。ge在傑克·韋爾奇領導的20年裏，其它企業在全球經濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領ge創下一個又一個的紀錄，他把ge嚴重的官僚主義和宂員現象進行了創新性的改革，讓ge這隻大象像小松鼠似的舞動，直到2014年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在ge中產生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業在做事的層面，應該在公司裏營造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習慣和工作氛圍。現在很多企業在做一件事的時候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時完成及完成付出了多少成本。現在也有很人太喜歡“形式”、讚美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡單地依據所謂的“工作量”。勤奮對於成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每週讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視後，你會發現其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業文化變革有可能真正的帶來實效。企業文化的變革要使企業走向成功，需要使企業成為“更精簡、更迅捷、更自信”。 “更精簡”是通過流程重組、優化機構、權責明確使流程更明晰、更迅捷，機構更靈活，從而使企業產生效率。企業要通過放權與尊重來培養員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業的主人。

五、充分發揮人力資源管理職能作用

企業文化的變革主要也是做人的工作，需要企業人的言、行符合企業的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結合現代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業文化落地的工具。可以從以下幾個層面的結合，來看出人力資源管理對企業文化的作用。

首先，企業應建立符合企業發展的員工勝任素質模型，提煉符合企業實際情況的核心素質、通用素質及專業素質，並把勝任素質模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質模型的測試，找出符合相關崗位要求的員工及現有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發與改進。 其次，企業應評估和調整自己的招聘系統，把是否符合公司的企業核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業核心價值觀和公司規範要求的培訓，重要分享公司文化所體現出的標杆事件，幫助新員工瞭解和理解企業文化，增強核心價值觀認同。

最後，公司應真正建立符合企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。對內應強調以業績為導向的核心價值觀，在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現、不同業績能力員工的薪酬差距，並且真正讓工作表現好、對公司貢獻大、業績優良的員工受到明確的獎勵和晉升，並必須通過薪酬體系的調整予以持續體現。

總之，企業文化的變革需要在否定中創新，在創新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創新，超越自我，實現價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩怕亂、小富即安與不求進取，為了企業與員工的共同發展，必須根據企業發展的實際情況不斷進行變革以使企業持續煥發活力。

第四篇：變革時期企業文化創新

轉型時期的國有企業文化創新

摘要：面對複雜多變的形勢任務，國有企業文化建設存在着諸多困難與挑戰。如何積極探索社會主義市場經濟條件下國有企業文化建設工作的新路子，需要在多個方面下功夫。

關鍵詞：國有企業；企業文化；創新

企業文化是一種在企業中長期形成的並且具有企業個性的共同信念、思想、價值觀念和行為準則。企業文化內容豐富多彩，但其最核心、最深奧的內容是企業精神和企業理念，它們共同構成先進企業文化的精髓。不同的企業個性、不同的成長曆程，造就了每個企業各不相同的企業個性。在這樣一個前提下來提煉企業精神，就需要首先把握各個企業所特有的個性，熟悉各個企業的不同成長曆程，對在各個發展時期以及改革過程中形成的獨特價值觀、企業文化進行整合，從全面理解、正確把握的角度出發，並且在不斷創新企業文化的基礎上，準確概括出最有價值、最有特色、最符合本企業改革發展的企業精神，再對這一企業精神加以明確和強化，使之迅速成為全體企業職工的共識，並且在國企生產經營的各個環節中自覺行動，實現企業價值與職工價值的雙贏。

伴隨着全球經濟一體化，企業的文化發展呈現出日趨多元化的趨勢，這對於企業文化建設工作提出了極其嚴峻的考驗與挑戰。其一，在思想領域和意識形態方面，我國的幹部羣眾在意識形態和思想領域受到西方發達國家不斷地、潛移默化地影響。西方國家通過其先進的科技與發達的經濟優勢對我國進行不斷的意識形態滲透，導致國人的價值觀發生了深刻的變化；其二，目前我國已經進入改革發展的關鍵時期，社會矛盾突顯，國人的思想更是日趨多變、多元、多樣。與同此時，國有企業文化本身的侷限性，比如“工作過程存在時段化、工作主體存在弱勢化、工作方式存在簡單化、工作內容存在單一化”等現實運作過程中也日益凸顯出各種各樣的問題。在這樣的前提和時代背景下，要達(推薦打開範文網：)到“思想上解惑、精神上解悶、文化上解渴、心理上解壓”的時代新要求，國有企業文化建設工作可謂“路漫漫兮”。面對複雜多變的形勢任務，國有企業文化建設存在着諸多困難與挑戰。如何積極探索社會主義市場經濟條件下國有企業文化建設工作的新路子，需要在四個方面下功夫。

一、結合市場經濟環境，實現認識上的轉變

結合我國目前的社會主義市場經濟大環境，以及複雜多變的形勢任務，對企業文化建設工作的認識需要發生根本性轉變。首先，要在社會主義核心價值體系的引領下，將員工多元化的意識形態與企業的思想政治工作有機的結合起來，最大程度地達成共識；其次，多種利益主體要有企業文化的協調與平衡，構建起合理、公正、平等的利益表達機制，保證企業和諧；最後，企業內部矛盾要有企業文化的化解和疏導，發揮企業文化教育在調節員工心理的“潤滑油”和化解企業內部矛盾中的“清道夫”作用。

第一，要明白意識形態領域的市場性。要在更新觀念和角度的基礎上，抓住市場經濟工作中的特點，加強企業思想政治工作，堅持寓企業文化於企業生產經營和科學發展之中，強化全局意識和整體意識，完善有效的經濟措施和適度的激勵辦法，以黨的核心作用和政治優勢推動企業的改革創新和不斷髮展，從根本上調動企業員工的參與積極性，保障企業發展的內生動力，實現企業在激烈生存競爭中的持續發展。

第二，要發揮企業文化建設工作的能動性。俗話説：“心氣順人心齊，泰山方可移”。因此，企業在謀求發展的同時，必須高度重視並且增強企業文化建設工作的效能。一旦人心凝聚，則各種思想障礙、利益矛盾以及對國有企業改革的不理解都必定被合理、有效地化解，企業的效益也必定能得以實現。但是如果企業的經營決策、某項工作的意義以及企業未來的美好願景都不能被企業員工所瞭解、所明白，員工看不到領導幹部的身先士卒、率先垂範，這就很難發揮員工工作的自覺主動性。這種情況下，企業內部管理機制越嚴格，反而越會招致員工的反感和牴觸，從而導致國有企業的思想政治工作開展越來越困難。因此，要想發揮企業文化建設工作服務企業的最佳效果，就越要加強思想政治工作建設，越要創新領導方法和手段。

第三，要尊重員工價值取向的多元性。企業文化建設工作要堅決杜絕只片面強調精神作用而否定物質利益。我們要認識到人們價值取向的差異化、自主化，心態和思想觀念的複雜化，肯定員工對正當物質利益的合法追求，所以，加強企業文化建設就要從多元、疏離、無序、發展的角度出發，求統一、求融合、求有序、求穩定，進一步研究找準推進工作的着力點。要逐步轉變員工的教育引導方式，改變強制灌輸的工作方法，增強服務理念，在有效疏導中，凝聚員工的思想，激發員工的工作熱情，提高員工的參與意識。要建立健全有利於鼓勵、引導、帶動員工增強責任意識、強化主體地位的工作機制，使員工能夠自覺擺佈好參與企業文化建設和生產經營活動關係，破解因工學矛盾引發的難題，從時間上、精力上、態度上形成有利於推動企業文化發展的思維理念。

二、結合生產經營實踐，實現工作機制的轉變

企業的中心工作是生產經營工作，因此，國企文化建設工作要想發揮其應有的作用，一定要圍繞中心工作進行。那麼國企文化建設工作的關鍵就是要選準“結合點”，實現國企文化建設工作與企業的生產經營工作的有機結合。這就要求國企文化建設工作要適應生產經營工作的需要，跟隨生產經營變革的步伐，不斷拓寬為生產經營工作服務的領域，特別要與企業管理相結合，把嚴格要求與示範引領相結合，推動企業文化的感染力與企業管理的強制力相融合，使員工自覺服從、服務於企業的發展大局，融入企業生存發展的實踐中。

第一，把創新完善工作機制作為根本。在不斷引入和深化國有企業內部競爭機制的同時，矛盾和問題的負面影響日漸突出。因而，加強國有企業的思想政治工作，創新工作機制，對於凝聚企業人心、穩定職工隊伍、統一員工思想顯得尤為重要。在現代企業管理體系中融入企業文化建設工作規劃，使之與企業生產經營工作同部署、同落實、同檢查，着力構建起黨政工團協調發展的工作機制。第二，把豐富工作內容作為重點。要有針對性地開展企業文化建設，立足員工的思想動態，重點加強政策理論學習與思想道德教育，創新企業文化建設內容，完善工作方式，帶動員工樹立正確的人生觀、價值觀。

第三，把拓寬工作領域作為手段。要根據不斷變化的形勢、目標，研究確定開展企業文化建設工作的主題與載體。改變傳統的“強制式”、“灌輸式”教育方式，與時俱進，因地制宜，強化基礎文化整體建設，發揮新型傳媒力量的優勢，開展全方位、多角度、深層次的教育活動，以教育方式的不斷創新提升工作效果。

三、結合思想政治工作，實現價值引導的轉變

第一，力爭實現共識化的價值引領趨勢。共識化的價值引領有利於培養員工的企業文化認同感。這就要求企業文化建設工作要注重在企業職工明確清晰的企業經營理念和企業價值觀。此外，通過培養先進典型個人、先進集體，形成一個

尊重典型、學習典型的良好氛圍。

第二，着力體現人文化的企業關懷氛圍。企業文化建設歸根到底是做人的工作，因此工作的原則、責任和任務一定是堅持以人為本，只有這樣，才能對員工在生活上、經濟上、情緒上起到幫助，真正關心員工的所思、所想、所憂、所難，做到以德服人，以情感人。

第三，積極探索民主化的企業管理機制。突出員工在發展企業中的積極作用，引導增強主體意識，在重大事項決策和重點項目確定過程中，廣泛徵求員工的合理化建議和意見，營造發揚民主、尊重職工的良好企業文化氛圍，提高廣大職工的民主監督和管理意識，落實好企務公開工作，創造有利於企業文化建設發揮作用的良好環境，使企業文化建設真正成為保障生產經營、提高企業競爭力的動力源泉。

四、結合學習型企業創建實踐，實現管理上的轉變

第一，發揮領導者的“旗手”作用。企業領導者擔負着設計和塑造企業文化的職責，同時也擔負着傳播、實踐企業文化的任務。由於企業領導者的個人價值與實踐關係到建設先進企業文化建設的成敗，領導者的身體力行與積極倡導又是形成先進企業文化的首要推動力量，因此領導者的個人素質是否過硬、應變能力是否敏鋭成為構建或者重建企業文化的首要條件。而且中外諸多企業的實踐也表明，企業文化建設相對成功的企業，其領導無不是優秀企業文化的塑造者和推動者，靠模範帶領、以魅力感召、憑人格感動，實現先進企業文化與生產經營的共同成功。因此，企業領導者在確定目標、制定規劃、組織領導的過程中，更要注意自己的人生觀、價值觀、經營理念、管理思想、個人修養等對企業文化建設產生的潛移默化的影響。

第二，發揮典型引路以點帶面的作用。對於企業中湧現出來的先進集體和先進人物，要及時發現和樹立，要大力宣傳他們的先進事蹟，發揮先進典型在影響、帶動企業員工中的巨大作用。但是值得注意的是，不能刻意的拔高先進集體和先進人物的事蹟，否則會使他們在企業員工中變得不可信，失去榜樣力量。所以做好思想政治工作的一個先決條件就是要有效發揮先進集體和先進個人的典型作用。

第三，發揮企業員工的主體地位作用。企業文化建設要尊重員工在企業文化實踐中的主體地位，發揮員工的開拓精神。因為員工才是企業的主體，他們的行為關係到企業整體的文明程度與精神風貌；在企業文化建設中，要鼓勵員工積極參與、羣策羣力，不斷充實和完善企業文化的內涵。要營造有利於職工體現價值的企業價值觀，讓員工真正感受到主人翁地位；要加大對踐行企業文化的先進集體和個人的表彰獎勵力度，積極選樹典型，促進以點帶面，發揮示範作用；要健全完善體現科學發展要求的企業文化建設工作考核評價機制，增強企業員工參與文化建設的自覺性和主動性。

第四，發揮學習在企業文化建設中的促進作用。建設學習型企業是先進企業文化建設的需要，也是個體員工發展進步的需要，更是企業文化建設的落腳點。創建學習型企業有三個方面的要求：一是整體期待，將全體員工的個人期望凝聚為企業的整體期待，鑄就國有企業強大的競爭力；二是共同努力，通過員工努力與國企整合相結合，在提高員工自身素質的同時實現企業發展；三是持之以恆，在提高素質的同時不斷創新。

第五篇：塑造企業文化從變革開始

塑造企業文化從變革開始

隨着中國加入wto，中國企業不僅要與國內企業的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業的的競爭。國內一些企業把加強企業文化建設作為提高管理水平增強企業競爭力手段。但是大多數企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業理念、信條。這是不是在做企業文化？到底企業文化要做些什麼？

要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什麼是企業文化。

文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現了一個行為過程。“文”是説以什麼來“化”之，以什麼“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神、理念。實際上對企業來講“化”才是最重要的，要達到企業倡導的企業文化有一個進化的過程。

從目前對企業文化引用較多的定義來看，企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規範的總合。這裏講的企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。大部分企業現在做的只是找出企業倡導的是什麼，而忽略了企業的進化過程，導致了企業所倡導的和企業進化出來的實際的文化的偏差。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。企業所倡導的和表現出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現為企業文化的二重性，即實際行為和企業文化的脱節。現在國內很多企業營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業如山東秦池、南德集團等企業，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業在經營中表理的（表現的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最後被市場淘汰。企業要取得快速、穩定、長足發展，必須消除文化的二重性，而企業所倡導的企業精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業行為。企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利於企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利於促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

所以對企業來説，重塑企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什麼，怎麼做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行為上的最初的行為改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層並沒有後退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，採用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2014條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業文化與效效的關係一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之於企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。

我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。

前面講了企業文化要從變革開始，但是究竟要變革些什麼呢？

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恆的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是隻需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不願或不符合它的標準的人。這裏指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，

哪怕是來了一個能力非凡的領導人，

只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會後而保留的最後可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。六變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，並在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

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