論企業文化的塑造與變革(精選多篇)

第一篇：論企業文化“塑造”與“變革”

論企業文化“塑造”與“變革”

一般來説，企業文化具有5個方面的作用：導向作用，即把企業員工引導到確定的目標上來；約束作用，即成文的廠規或約定俗成的廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業上下團結；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到羣體中去；輻射作用，指企業文化不但對本企業，還會對社會產生一定的影響。企業文化的塑造與變革需要採取一定的措施。

（一）分析內外因素，提煉核心價值觀。

一個企業選擇什麼樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來説，一個企業選擇核心價值觀應考慮以下因素。

首先，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀相融、互補或互斥，這些關係錯綜複雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關係也很重要，影響力大以及人際關係好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利於促進企業價值觀為全體員工所接受。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

其次，要考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面，這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為。例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之，核心價值觀的提煉並非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特徵，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

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（二）進行培訓，讓員工接受新的企業文化。

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒後，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什麼是企業文化，企業文化有什麼作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什麼新的要求，使員工認識到企業現有文化狀態與目標文化的差距。

另外，企業還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處於充滿企業價值觀的氛圍之中，達到使企業文化漸入員工心中的目的。

（三）領導者身體力行，信守價值觀念。

企業領導者的模範行動是一種無聲的號召，對員工起着重要的示範作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與員工的感情溝通，重視感情的凝聚力量。要以平等的真誠友好的態度對待員工，取得他們的信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對員工來説，則會產生“士為知己者用”的效用。

（四）建立激勵機制，鞏固企業文化。

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經過肯定並強化，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化。員工晉升時，要考查其對企業文化理念的理解程度和行為外化的實際表現，讓員工明白企業在鼓勵什麼，在反對什麼。給員工行為實施強化時，要注意幾點：應具有針對性，使員工能從中體會到更深更廣的意義。例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，員工就會有一種成就感，激勵他行為的再生；應考慮反饋的獲得；注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象；強化手段的

選擇要因人而異，要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮員工的需求，這樣才能取得最佳效用。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優秀的企業文化。

企業文化是否要以強制性措施推行變革，這取決於外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

第二篇：論企業文化的塑造與變革

論企業文化的塑造與變革

2014-08-09

一、

企業文化塑造與變革的必要性

新經濟時代的到來對企業的員工管理提出更高的要求：我們在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創造性地工作，只有這樣，企業才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優化的組織結構，不斷完善的各種規章制度外，良好的企業文化也是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本要素。

企業文化是指企業員工在從事商品經營活動中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯於廠風廠貌、內顯於員工心靈中的以價值觀為核心的一種意識形態。一般來説，企業文化具有以下五個方面的作用：

1、導向作用，即把企業員工引導到確定的目標上來；

2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；

3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使用權整個企業上下團結；

4、融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到羣體中去；

5、輻射作用，指企業文化不但對本企業，還會對社會產生一定的影響。

從我國企業文化的發展現狀來看，只能説尚處於較底層次，“企業文化戰略”沒有得到應有的重視，企業文化的培養缺乏系統理論的指導，企業文化大多是傳統文化在企業中的縮影，從總體上看我國企業文化存在較多缺陷與錯誤現象，我國企業文化常見錯誤有：

（1）無文化現象。通常表現為企業有十分系統和嚴明的各種規章制度。這些制度規定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏於對員工的教育與培訓。此類現象多產生於工業製造企業，產生的原因多數是因為領導人本身素質不高，或對企業文化缺乏認識。這樣的企業通常活力不夠，死氣沉沉，缺乏優患意識，嚴重者可能離心現象嚴重。

（2）文化愚民現象。此類現象常見於那些領導人專權或者經營出現問題的企業。表現為領導人極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產生的原因多數是因為領導人希望在企業內部實現個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況。

（3）文化理想現象。它常見於那些有年輕人作為創業主體力量的新興企業。表現症狀為這些企業會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業範圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現象產生的原因多數是因為領導人具有過於遠大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業員工表現多數都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該幹什麼。

另外，許多企業的企業文化抑制了人的個性，在企業中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業的內聚力。

現在的競爭異常激烈，優勝劣汰成為遊戲的新規則，我國企業的企業文化建設較美國、日本已落後許多，現在如不急起直追，在競爭中失敗將在所難免。所以，全新的企業文化的塑造與變革工程是我國企業的一項時不我待的新課題。

二、

我國企業文化塑造與變革的思路

1、

分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什麼樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來説，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業性質，判斷企業文化的類型。企業文化按行業劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命幹、盡情玩文化等四種，各自特點如下圖所示：

高風險，反饋慢（攻堅文化）

石油、航空

仔細權衡、周密策劃、深思

熟慮、有遠大志向

高風險、反饋快（強人文化）

廣告、影視、出版

堅強、樂觀、進取心強

低風險，反饋慢（過程文化）

銀行、保險、公共事業

注意過程和細節、遵紀守時、謹慎周到、穩定保守

低風險，反饋快（拼命幹、盡情玩文化）

房地產、批發、餐飲

服務周到

不同行業中的企業，其企業文化有自己的特點，如低風險、反饋快型行業中的企業文化要體現服務周到的特點，像商場則可根據本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；it行業則要體現堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業企業與商業企業應不一樣，工廠可以從產品出發，樹立“向社會提供最優產品”的價值觀，等等。

其次，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業成為企業一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關係錯綜複雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關係也很重要，影響力大以及人際關係好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利於促進企業價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

再次，是考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之核心價值觀的提煉並非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特徵，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

2．進行培訓，讓員工接受新的企業文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒後，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什麼是企業文化，企業文化有什麼作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什麼新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。

還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處於充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。

3．領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模範行動是一種無聲的號召

，對下屬成員起着重要的示範作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來説，則會產生“士為知已者用”的效用。

4．建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對於那些沒有好好工作，並難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什麼，在反對什麼，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

以強制性措施推行變革，這取決於外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

第三篇：塑造企業文化從變革開始

塑造企業文化從變革開始

隨着中國加入wto，中國企業不僅要與國內企業的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業的的競爭。國內一些企業把加強企業文化建設作為提高管理水平增強企業競爭力手段。但是大多數企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業理念、信條。這是不是在做企業文化？到底企業文化要做些什麼？

要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什麼是企業文化。

文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現了一個行為過程。“文”是説以什麼來“化”之，以什麼“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神、理念。實際上對企業來講“化”才是最重要的，要達到企業倡導的企業文化有一個進化的過程。

從目前對企業文化引用較多的定義來看，企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規範的總合。這裏講的企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。大部分企業現在做的只是找出企業倡導的是什麼，而忽略了企業的進化過程，導致了企業所倡導的和企業進化出來的實際的文化的偏差。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。企業所倡導的和表現出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現為企業文化的二重性，即實際行為和企業文化的脱節。現在國內很多企業營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業如山東秦池、南德集團等企業，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業在經營中表理的（表現的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最後被市場淘汰。企業要取得快速、穩定、長足發展，必須消除文化的二重性，而企業所倡導的企業精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業行為。企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利於企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利於促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

所以對企業來説，重塑企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什麼，怎麼做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行為上的最初的行為改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層並沒有後退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，採用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2014條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業文化與效效的關係一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之於企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。

我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。

前面講了企業文化要從變革開始，但是究竟要變革些什麼呢？

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恆的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是隻需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不願或不符合它的標準的人。這裏指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，

哪怕是來了一個能力非凡的領導人，

只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會後而保留的最後可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。六變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，並在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第四篇：論企業文化塑造的途徑。

根據海爾文化建設實踐，

答：1、企業文化建設與創新相結合。創新是一個企業持續發展的動力和保證，很多成功企業都奉行不斷創新的理念，把創新作為企業的生命和提高企業競爭力的主要途徑。隨着經濟全球化和網絡技術發展而來的企業競爭的加劇和動態化，企業尤其需要確立創新、變革的價值觀，以創新作為企業的最高價值目標，擯棄保守、封閉和僵化，突出變化、開放和靈活性，不斷追求卓越。建立創新型的企業文化就為企業的管理提供了有力的支持和保障。

2、企業文化與人力資源開發相結合。企業間的競爭主要是人才的競爭，也是企業凝聚力的較量。這歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。頑強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。企業文化要發揮應有的作用，需要企業內部形成上下一致的價值觀。企業以人為本、注重人的素質提高，主要就是注重對人的價值理念的提升，更加關注個人才能的發揮。

3、建立顧客文化。改變企業以利潤為中心的管理觀念，明確企業最重要的工作目標就是用高質量的產品、全方位的服務滿足社會廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認同產品和服務的價值。

4、積極強化企業文化，持之以恆。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。積極強化使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化帶給人們懲罰性情緒體驗。在建設企業文化時也應遵循這些法則，對員工行為給予積極強化。

企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。改變企業文化的模式，不僅要長期積累新文化，而且要同舊文化的“惰性”作反覆較量、長期鬥爭。學習、採借別的文化，不僅要經過鑑別，以決定取捨，而且要經過長時間的加工製作、消化領會，才能把它吸收進自己的文化裏。因此，進行企業文化建設必須長期努力，持之以恆談談企業文化塑造的途徑。

第五篇：企業變革與文化心得

《企業變革與文化》作業

一、 你認為目前東唐的危機是什麼（外部危機？內部危機？）

外部:

·現階段業務類別單一,商業視頻雖然在同地域屬於強勢地位,但能否隨高新區一同跨越升級,還需要我們深入思考和探討,轉型升級很關鍵; ·雞蛋很大一部分放在海爾這個越來越不牢靠的籃子裏,營銷在現階段和未來很長一段時間內,是否需要同步拓展也有待考慮;

內部：

內部流程需要根據發展階段動態的進行梳理、明確，不明確或者不通暢的流程還是存在的。

員工發展的明確定位是否明晰也有待斟酌，很多人看不到自己的發展方向，茫茫然是無法對企業文化形成認同的。

二、 你認為東唐需要強化的核心競爭力是什麼？

我認為咱們需要提升製作能力，但更重要的是提升創新力，這也許才是我們亟待提升的核心競爭力。我覺得，這個創新力，包括技術上的創新，也包括我們發展戰略的創新，文化的創新，管理的創新，認識上的創新。只有這(請繼續關注：)樣，我們的視野才能打開，格局才能放大，能力才能提升，事業才會壯大。

三、 對東唐企業使命“關注員工成長，創作影視精品，服務客户滿意”，你是如何理解的？

員工是組成企業的最重要元素，員工的價值其實就體現為東唐的價值；公司關注員工的成長，讓大家在東唐這個大家庭感受到家的温暖，會自然而然的增強對公司的認同感和歸屬感，會找到自己的職業定位和規劃；我想員工獲得認可、看到希望後，大家所反饋回來的“正能量”也會是積極的和持續的，會形成戰鬥力和凝聚力。

我們是影視服務企業，影視作品就是我們輸出的產品，產品的好壞關係到企業發展是否長久，我們必須打造影視精品，沒有別的出路，我們可以在影視作品類別和領域做出選擇，但是在精品和廢品中，我們別無他選，唯有不斷的創新前行。

説到底，我們的價值最終就是體現在“客户滿意”上，我們之前付出的所有努力，最終就落實在客户是否認可和贊同；這就要求我們，不僅需要好的作品，也需要好的服務，自始至終將客户的利益和滿意度放在我們服務的首位，我想，如果我們事事都替客户着想，甚至想在他們前面，創造了客户感動，也就自然會創造客户黏度，長期的、友好的合作關係是不難確立的。

四、 結合公司變革和發展要求，談一下目前你在專業能力或綜合能力上存在的短板；以及相應的改進、提

升辦法。

隨着公司的培訓深入和即將到來的入駐高新區，我覺得除了自身能力還需要永久性的學習外，自身視野和格局是否能更大打開，也是值得我思考的問題。因為外界、公司，每一天都在發生很大的變化，作為其中一員，在面對這麼大的變化時，更需要與時俱進。多看、多聽、多問、多想、多學，把自己打開，去填裝更多新鮮的思想和知識，這是我給自己定的目標。

五、 你對公司的人才培養機制有什麼樣的建議？

總感覺我們的人才培養機制是隱性的，沒有或者體現到日常中的力度還不夠；形成一份更切合實際，更讓每一位員工深刻感受到的培養機制很重要。就是説，讓大家看到，公司在為我們努力的做着什麼，我在公司的發展方向是什麼？我該怎樣努力才能符合公司要求，才能實現自身價值。説到底，就是我們能否針對每一個人，都有一個明確的培養機制。

考核能否起到衡量人才的最終目的？也許是需要我們再深入客觀的考慮的；對員工可以有一個全方位的，德才兼備的考量，明聽、明察。

六、 詳細談一下你的2014年成長規劃。

特別期待自己在新的一年裏，有更大的變化和成長，無論是工作還是生活。

要搬到高新區了，業務變革在所難免，我期待自己也能轉型，做了快5年策劃，成長的同時也看到自己很多的缺點和不足，我希望能在變革期能有更多的機遇可以把握，可以放大自己的視野和格局，放大自己的優勢，為公司更好的、持久的貢獻自己的力量。我希望，自己將來不單是一個普通的策劃，還可以有更多的嘗試和變化。

2014年，多讀幾本書，多交幾個朋友，多向同事學習，多做幾個精品項目；多有機會接觸更多領域和內容；多一些主動權。