海爾企業文化13(精選多篇)

第一篇：海爾企業文化13

海爾企業文化13

第二點體會，在管理上要反覆抓、抓反覆，抓重點、抓提高。反覆抓是説，包括基礎管理在內，你不能一勞永逸，在管理上稍一放鬆，你已經取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣説的：一件事情只要有向壞的方向發展的可能，他一定向那個方向發展。企業向壞的方向發展的可能一定存在。你

只要承認這一點，包括基礎管理在內，你就要反覆抓，是説，管理上已經出現問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認為，很重要的一點就是抓反覆。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發現，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。抓重點是説，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作裏其中有一項就是查找部門存在的薄弱環節，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負責者就會被正激勵300元，完不成就會被負激勵300元。這個薄弱環節就象管理理論上木桶理論所説的：木桶盛水的多少取決於最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作為一個月的重點工作來完成它。完成以後，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。木桶理論還説，人壽命的長短取決於最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎麼説不行就不行了。而有些人，看着身體很弱，經常吃藥，經常上醫院，你不敢説這樣的人不長壽。一個企業也要找出自己的最短木板，然後再把這解決了，這是企業想得長壽的重點措施。抓提高是説，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你説我天天做得都很好，領導就説了，你應該提高工作標準了，你為什麼天天做得都很好呢?就因為你工作標準太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，後天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這裏，我毫不謙虛地説，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什麼問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。我下來後，不能在集團幹了，下面有些小廠子，我可以到那裏去幹個宣傳什麼的。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰你，就要取代你的崗位。

第三點就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個圓就代表運動和發展，表示一種靈活性。我們説，幹任何一項工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒有思路便沒有出路，要按事物的發展規律來做，我們要把原則性和規律性很好地結合起來，我們的原則性是什麼?我們的思想是什麼?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那麼，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因為企業是在不斷髮展的。在發展的過程中，就產生了新的運動和發展的規律，你要適應這種規律，否則就是“刻舟求劍”。那麼，這些年來，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個方法，沒變過。那麼，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，後年的可能和明年又不一樣，還是在不斷髮展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什麼制度、規範來看看。這些東西不會給，不是保密，有些東西在這裏管用，在你那裏不一定行，你的觀念不轉變，把這些東西抄下來，沒有用。90年代初期，青島市政府號召一些大企業要學海爾。有的企業就把一些制度抄回去了。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。有一天，市長叫一些企業把你們學海爾的一些東西拿來看看，好，這些企業都把他們的一些制度拿出來了。市長一看，怎麼有一條，每個企業都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務部裏面有個規定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業都抄了去了。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業打電話了。結果打了一個遍，沒有一個企業能做到。以後，市長在青島市的一次廠長經理會上説，要麼你們就別學海爾，要學你們就真學，什麼電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。所以説，觀念不轉變，抄去也沒有用。反過來説，觀念轉變了，你自己就知道應該怎麼做了，有問題你就有辦法了，我認為，認識他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個方的，從裏面看是個圓，人也是體現這樣一種思方行圓的思想。四個大立柱四個角代表集團科、工、貿、金四大支柱(科學技術、工業、貿易、金融)，也可以説春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個月。

你站在我們大樓12層上看風景，會發現我們每個面都有6個大紅燈籠，一圈四個面，四六二十四個大紅燈籠，一年二十四個節氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍着，水代表一種財源。總起來説，我們天天月月年年生生不息，財源滾滾。當然，做到這一點，必須象水一樣，持一種謙虛的態度，從事

你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個大樓搞的再好那也是一句廢話。

第二篇：海爾企業文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發展成為一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切並非神話。那麼，究竟是什麼引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認為要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者羣體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業的市場，再者，海爾為企業發展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰略，逐步的打入市場，佔據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業國際化經營有着重大意義，給中國企業國際化戰略以深刻的啟示。

首先，結合企業具體自身發展特點和優勢,選擇合適自己企業特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一隻腳站實國內市場，一隻腳走穩國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現本土化，使企業國際化戰略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽和客户忠實度是許多中國企業所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業核心技術水平，中國企業的自主研發能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現階段引進技術是需要的，引進技術要應用於產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發的學習能力，要吸收、消化外來技術並使之轉化為自主知識產品和技術研發能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨着全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業來説，要想佔有更多的市場份額，就要適應新的國際規則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏鋭的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業必須深刻理解建立現代企業制度的內涵，搞好企業的深層次改革，以求得企業國際化戰略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業管理和把握市場之道，對於自身經驗和實力有限的中小企業來説，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發揮自身特點的國際化戰略。

海爾向我們證明了我國企業完全有能力在國際競爭中佔得一席之地，這為更多的國內企業邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第三篇：海爾企業文化

海爾企業文化

企業文化是以人為本的管理哲學，而現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用。打造獨具特色的企業文化，是企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的一大法寶。青島海爾集團創立於1984年，那時，海爾是個虧損147萬元、瀕臨破產的小廠——青島電冰箱總廠。後來在張瑞敏的領導下，因為有了海爾的企業文化作為先導，海爾集團經過十幾年的時間，逐漸發展壯大，成為當今中國家電行業的排頭兵。海爾集團在企業文化建設上可謂獨樹一幟，海爾集團的企業文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入mba案例庫。海爾集團企業文化的最大特色、最值得稱道的，就在於它把服務和創新變成企業文化的精髓。

一、服務的文化

海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現在一般企業關注的售後服務上，而是貫穿到產前設計到產後銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液裏。

——從產前設計來看，海爾集團的產品要滿足消費者的個性需求，一台產品也生產。海爾集團推出“b to b快速定製方案”，讓商家根據所在地域消費者的特點和習慣設計產品，海爾按需製造，實現與用户的零距離，滿足消費者的個性需求。甚至顧客如果想擁有和購買到與眾不同的海爾產品，還可以直接在海爾網站上親手“設計定製”，提出自己對所需產品的設想和建議，由海爾開發設計供貨。在海爾的歷史上，有17小時將美國海爾貿易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機的記載。在信息化時代，用户的需求已經從“一件產品”變為“一整套解決方案”，海爾的“成套家電”就是為用户提供解決方案的服務之一。“一台產品也生產”、 親民的“設計定製”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用户，也大大地贏得了國內外市場。

——從生產環節來看，海爾集團的質量意識就是“有缺陷的產品就等於廢品” ，“寧可損失上萬元，也不給用户添麻煩”。上世紀80年代初期，國內不少企業將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質量當作生命來看。1985年，76台冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館裏，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴説着質量與品牌的故事。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用户”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用户需求相一致。海爾實行嚴格的“三檢制”，成立了質檢處，定員人數佔全公司人數的7.8％。他們開展的“假如我是用户”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

——從售後服務環節來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產品”；“售後服務是產品的一部分”；“用户永遠是對的，解除用户煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售後服務領域內，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的ci指導思想制訂了統一標準模式，並已在各售後服務部門實施。海爾集團出台了“4個不漏”：一個不漏地記錄用户反映的問題；一個不漏地處理用户反映的問題；一個不漏地複審處理結果；一個不漏地將處理結果反饋到科研、生產經營部門。

海爾的服務理念和服務文化給了我們很多的啟示。在產品同質化日益嚴重的今天，許多企業都意識到了售後服務的重要性，售後服務已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業像海爾那樣，從產前設計和生產環節就植入服務理念和服務文化。有的企業甚至無視售後服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業是不會在激烈競爭的市場中站穩腳跟的，更不用説發展壯大了。

二、創新的文化

因具創新精神的企業文化而將企業逐漸發展壯大的國內企業也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認為，企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業的基礎管理；而要使其不斷向上發展，還需要上升力，也就是創新。

“斜坡球體論”被海爾企業管理者們稱為“海爾發展定律”，是海爾創新文化的內核。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

——最大的敵人是“創新的惰性”。海爾在成長了20年多後，全球營業額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑藉創新而領先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創新的惰性”這個“內部敵人”已經成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業文化、價值創新等方面，對付大企業病、官僚主義等，消除惰性這個創新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰勝中前進和發展的。

——海爾確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。海爾注重產品的研究與開發。如果海爾的哪種產品不受歡迎了，他們就改變產品本身，開發新的產品，提升它的價值，向消費者提供物有所值或物超所值的產品。海爾靠創新和發明，贏得了廣大的用户，贏得了市場。僅海爾研製開發的“不用洗衣粉的洗衣機”這個產品裏面，就含有32項專利，包括18項發明專利和2項國際發明專利。海爾在持續自主創新的基礎上，實現了從單項技術突破到集成創新的發展，從單個產品到國際化標準創新和創造的發展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞台。”海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用户的個性化需求。為了鼓勵員工創新，海爾以員工姓名命名發明創造。多少年來，不僅是科研部門，生產線上員工們的小創新、小發明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發的產品。

美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書裏説過：“將人類束縛在地球上的，並不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創造力。”温家寶總理曾經説過：“學海爾，就要學海爾的創新。”海爾創新文化已成為眾多企業家傾心向往的管理境界。作為市場經濟的主體，近年來我國企業自主創新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業相比較，還普遍存在着巨大的差距和劣勢，主要原因是企業的r&d投入不足、企業創新意識不強、企業缺乏創新型人才、技術創新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創新、戰略創新、組織創新、技術創新為、市場創新裏面學習、借鑑、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業的自主創新能力，增強企業的競爭力，實現企業的可持續發展。

海爾作為中國製造業的(來源好範 文網：)典範，其成功的管理模式已成為全世界學習的案例，海爾的企業文化也為人所津津樂道。當然，海爾集團的企業文化也不是完美無缺的，也是需要在生產和經營的實踐中不斷修正、補充和完善的。但是，海爾集團的企業文化中的服務文化和創新文化，卻值得我們借鑑，也給我們帶來了許多啟迪和思考。

他們還有以下幾條精神：

1.海爾企業精神、工作作風詮釋

2.人人是人才 賽馬不相馬授權與監督相結合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才tvm：海爾的“全員增值管理”

3.發展戰略創新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠

4.什麼是人單合一人單合一與t模式t模式的推進t模式的4t

管理法斜坡球體論什麼叫做不簡單？什麼叫做不容易？日事日畢，日清日高6s管理的三個基本原則九個控制要素：5w3h1s

6.市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“sst”機制拆掉企業內外兩堵牆零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創新、sbu

7.優秀的產品是優秀的人幹出來的砸冰箱的故事國門之內無名牌打價值戰不打價格戰

先賣信譽後賣產品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創造感動用户永遠是對的市場的難題就是我們創新的課題緊盯市場創美譽絕不對市場説“不”用户的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內“一票到底”，對外“一站到位”核心競爭力就是獲取客户和用户資源的超常能力我是海爾我微笑

先難後易無內不穩，無外不強三個三分之一三位一體三融一創三個國際化五個全球化競合走出去、走進去、走上去

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰解決問題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言

第四篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾員工人手一本《海爾企業文化手冊》，仔細讀一讀這本充滿著時代內涵的海爾“全書”，可以體會到東方文化的親情與和睦，也能體會出其中融進的西方先進管理經驗與思想。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創新。制度的東西可以學，但創新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發1.3個新產品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業中獲專利數量最多的企業。海爾文化的這種創新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業創造了巨大效益。張瑞敏説，這種小改小革不僅僅在於產生多少效益，更在於員工所表現出的創新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機械的工作與遠大的目標緊緊聯繫在了一起，變成為愉快的創造。員工們一簇簇創新的火花，匯聚成燃亮海爾事業征程的熊熊火炬。與許多企業相比較，海爾員工的收入並不高，但海爾員工創造性的工作熱情卻是別的企業無法相比的。靠什麼激勵員工們去不懈奮鬥？海爾的決策者們説，靠的是“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進的企業文化，打造一個個奮鬥目標。從當年創造中國冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百強，海爾人靠它振奮精神，戰勝自我，永遠創業，創新進取。海爾的文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾園區裏，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和温暖。 在海爾創立16週年紀念日，6位普通員工被授予“海爾員工參與企業文化建設功臣”稱號。他們因為自己創作的解釋海爾理念的精彩漫畫而獲獎，筆墨間展現的是員工們對海爾價值觀的認同。日本神户大學教授吉原英樹先生來海爾後，一邊欣賞這些漫畫一邊讚歎：“這是一個創舉。”

以下列舉幾各海爾理念－

（1）迅速反應，馬上工作。在海爾，這是到處可見，讓人印象深刻的標語。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都説，這八個字展現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。

（2）只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

（3）東方亮了，再亮西方。

（4）斜坡球體論。海爾對企業管理有一個形象而貼切的比喻：企業猶如斜坡上的小球，不進則退。

（5）日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了“日事日畢，日清日高”的先進管理模式。

（6）人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個員工提供了創新的平台。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。”張瑞敏這

句擲地有聲的承諾，實實在在地給了每一個員工。“公開、公平、公正”，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個字。

（7）先有市場，再建工廠。

（8）先難後易，出口創牌。

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。28年來，海爾始終以創造用户價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2014年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的願景和使命是致力於成為行業主導，用户首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用户體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客户創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用户為是，以自己為非

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用户為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用户的動力。 海爾人永遠以用户為是，不但要滿足用户需求，還要創造用户需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而複製。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用户變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用户為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的ceo；

創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用户資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用户、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用户價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用户創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用户建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。