談企業文化的誤區和落實(精選多篇)

第一篇：談企業文化的誤區和落實

談企業文化的誤區和落實

文化絕對不是那麼簡單的東西，任何事情都帶着文化的細胞，當然這個文化細胞，它的老實人説真話談企業文化 我這幾年已經做過將近600場的培訓，接觸過不下1000位企業家，深度拜訪過近200家企業，前後做過40多家企業的顧問，我非常遺憾地發現，多數企業對企業文化的理解都是非常片面的。很多企業把企業文化常常理解為簡單的三個東西的相加：一是老闆提出的一個口號，二是企業一些看上去很美的包含着老闆的個人好惡的一些故事，三是企業的各種員工文化生活的活動。老實説這種理解過於膚淺，它跟管理不搭架。企業文化是什麼，不需要用定義來解説，只需要説一個現象就夠了，企業文化好比植物的土壤和人呼吸的空氣，植物生長有土壤，人活在空氣裏，文化是無處不在，無時不在的。企業文化的存在完全符合全息理論特徵。大家知道中醫的耳針技術，一根小小的銀針只在一個耳朵上扎，你身體的任何部位的不適，都可以通過扎耳針得以解決和緩解。一個人的耳朵能夠全面反映一個人身體各個部分的相關信息。企業也一樣，企業任何一個細胞，都負載一個企業的整體信息。企業做任何一件事，都能體現出你企業的文化特徵。如果有比較好的管理意識，希望投資同時帶來管dna是什麼呢，就是你這個老闆的個人價值觀、為人處世的態度以及做事風格。諮詢公司來為你做企業文化，那隻能是扯淡，是絕對不可能的事，諮詢公司只能幫助你做文化提煉的工作，幫你用一些工具，適當修飾、提煉、總結，或者格式化。

真正的企業文化，不在於概括得多漂亮，也不講究時髦而人云亦云。我非常奇怪一件事：中國人開始都講“又快又好”，有一天晚上，突然全國人民都改成“又好又快”。我就奇怪了，中國人怎麼這麼聰明呢，一天全部改過來，真的搞懂了嗎？不可能，哪能全國人民一晚上全部搞懂了，直到現在，我相信還有人沒有完全搞懂。馮侖的書，題目叫《野蠻生長》，我不管這個書的內容，就看這個題目，絕對是“又快又好”的思路。有的行業一開始就是跑馬圈地，就是鋪攤子，就是佔領制高點。

其實，中國確實有大批的企業存在嚴重的小聰明的文化，走捷徑，找祕訣，從來就不認為企業是一個完整的生命體，有它自己成長的經歷和過程。曾經有人頭頭是道地跟學員講要把梳子賣給和尚，我一直認為這純粹是小聰明。你可能賣出了一把“和尚梳”，喚起了他對紅塵對過去的戀情的回憶，你賣成了，但是能説明什麼，能説明這是營銷嗎？只能能説明你簡單的忽悠取得了一次成功，但它不是營銷；就算你賣了一百把梳子給和尚，和尚拿回去，作為廟裏的“香客梳”，轉賣給香客，或者配着香一起賣出去，你成功了，但是它仍然不是營銷，因為營銷是在為顧客解決問題，和尚本來就不應該帶着香和梳子去做買賣，這本身就不是和尚的價值，你把一個企業的營銷引進了一個死衚衕，引進了一個違背道德的方向，所以你不是一個真正的企業，你也不是一個真正有良知的組織；就算你賣出了一千把“功德梳”，讓所有在寺廟捐錢的人都能拿一把梳子，這仍然不是營銷，你把世俗的文化引入了佛門，你離佛越來越遠，你玷污了佛堂，所以你沒有幹好事，更不要説你這是事業。

在企業管理上也一樣，如果自以為聰明的去尋找提高效率的捷徑和絕招，往往這個過程的本身，就是對效率的傷害，因為任何事情，都有它內在的規律。這樣，不僅白白浪費了我們追求的時光，也使我們距離科學管理越來越遠。在企業管理當中，簡單和複雜，總是相伴而行的，當我們總是把事情處理的很簡單，或者想的非常簡單的事情，最後我們的管理反而複雜起來。你越老老實實，越勤勤懇懇，越本本真真地做人做事做企業，你才有可能成功。小聰明可以獲得一些利益，而放棄了大智慧的追求，放棄長期沉澱式的思考和自悟，你就離道越來越遠，所以道家經常講一句話，知識越多，離道-

越遠。你以小聰明的方式獲取很多的知識來忽悠這個世界，你當然離道非常非常的遙遠。我認為，中國企業，首先不管你是什麼樣的企業文化，但你首先必須拋棄這種小聰明的捷徑，因為這樣是做不長久的。要考慮公司的文化是什麼，你要對企業文化的長久性、持續性作思考，符合社會的道德方向去思考。

企業文化天天都在説，所有的企業都在談，幾乎所有人都掛在嘴上，但是真正懂的人實在不是太多。一個企業的文化，其實用不着羅嗦，也用不着怎麼漂亮，關鍵是你認準的東西是不是你真的這麼想，也就是説你是否口是心非。目前為止，我看到過最漂亮的一條標語只有十二個字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企業寫的。雖然從文學上來講，這很不像真正的對偶句，甚至不能叫對聯，但是這種東西如果是發自內心的，如果真的這麼做，這家高速公路公司的文化就太高了。所以，企業文化不是你説的寫的夠漂亮，關鍵是你口心一致，而且企業的利益和社會的利益保持協調。

第二篇：結合中山煙草實際談如何避免陷入企業文化建設誤區

結合中山煙草實際談如何避免陷入企業文化建設誤區

煙草在線專稿 作者:中山市煙草專賣局（公司） 譚政更新日期:2014年3月27日

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煙草在線專稿當前，企業文化建設工作越來越受到企業管理者的重視，一些成功的企業開始了“以文化管企業”的實踐，“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量。在煙草行業的發展過程中，出現了很多形式不同的文化元素，且在不同階段，表現出來的重點也不一樣。自國家局2014年下發《中國煙草企業文化建設綱要》以來，行業內各相關企業紛紛加快了企業文化建設步伐，打開了新局面。在這個過程中，廣東省中山市煙草專賣局（公司）（以下簡稱中山煙草）堅持“為了企業，源於員工，不等不靠，自主創新”的原則，圍繞建設“精品中山煙草”發展主題，走出了一條獨立自主的創新道路。筆者作為企業的一員，見證並參與了局（公司）企業文化建設工作，下面，結合我們的工作實踐，談談在企業文化建設過程中如何避免陷入誤區。

一、企業文化建設常見誤區

（一）將企業文化簡單地等同於企業的識別系統（cis）

企業識別系統（cis）包括理念識別系統（mis）、行為識別系統（bis）和視覺識別系統（vis），在實踐中通常表現為提煉理念、提出口號、規範行為、統一標識、組織文體活動等等。cis系統的成功構建，能很好地凝聚人心、提高士氣，有效地改善組織效率，能使一個企業在一定程度上區別於其他企業，凸顯企業的個性，因此往往有人誤認為企業文化就是cis。其實，在企業文化建設過程中，cis的建設必不可少，但它並非企業文化的全部內容。企業文化是無形的，是企業內部員工的共同價值觀、行為規範等因素的總和，它表現為cis但又高於cis。因此，cis僅是企業文化的傳遞途徑之一，是將文化內涵外化的其中一個載體而已，將它等同於企業文化是片面的。

（二）將企業文化等同於思想政治工作

加強思想建設是馬克思主義政黨的重要建黨原則，也是我黨取得革命勝利、奪取政權的制勝法寶，直至現今，思想政治工作仍在行政機關、軍隊、國有企業等部門發揮着重要的作用。由於行業的特殊性，在煙草企業內部，思想政治工作也是企業工作的重要組成部分，對企業確定正確發展方向、引導員工樹立正確價值觀等起着重要作用。由於政工工作與企業文化同屬于思想意識形態的範疇，都在員工的思想中得以體現，因此有人將上述兩者等同起來，認為企業文化建設就是開展政工工作，或者將文化建設納入政工工作範圍，通過政工工作即可以實現企業文化建設目標。這種觀點明顯混淆了政工工作與企業文化的內涵，政工工作主要解決員工思想政治教育方面的問題，它的範圍、作用與企業文化有相交之處，但並不完全相等。

（三）將企業文化等同於老闆文化

有人認為企業文化就是老闆文化，就是領導者文化。對於部分私有企業來説這也許説得通，因為私企的老闆從自身的追求出發去創業、闖業，其個人價值觀、人格魅力等貫穿在企業存在的全過程，

企業是其追求個人理想的實體媒介，這些企業的文化受老闆個人思想影響很深，是在老闆的個人價值觀直接指引下形成企業的文化。但在國有企業，特別是煙草企業，沒有自身的特殊利益，而是以維護國家利益、維護消費者利益為己任，“兩個至上”就是煙草企業共同的、最大的追求，而且領導班子會因任期屆滿而變動，種種客觀因素決定了煙草企業文化不可能完全等同於領導的意志。

（四）將企業文化等同於文體活動

一談到企業文化，很多人首先想到的就是開展文體活動，唱唱歌、跳跳舞、打打球，組織活動相對簡單，員工參與的積極性也比較高，同時也傳遞了諸如團結、協作、拼搏等信號，從而使很多人將企業的文體活動簡單地等同於企業文化。或許，有些人在概念上不一定會將兩者混同，但在開展企業文化建設實際工作過程中不自覺地就將文體活動作為主要工作去抓，而忽略了其他方面的工作，使得企業文化單純地表現為各種文體活動。誠然，文體活動是企業文化不可忽略的載體，將文化理念揉合在文體活動中，通過生動、活潑的表現方式予以傳遞，使員工在參與的過程中體驗，在體驗的過程中內化，以推動企業文化的宣貫、落地。但是，如果將企業文化完全等同於文體活動的簡單相加，又是存在部分取代整體、片面取代全局的誤差。

企業文化建設的誤區還表現在領導論、模仿論等，無論是什麼形式的誤區，究其成因都是由於對企業文化的認識具有片面性引起的，都具有認識不完整、執行太單一的共性。

二、如何避免陷入企業文化建設誤區

經過對企業文化建設工作進行深入瞭解，對幾大主要誤區有了較為深刻認識，在具體工作過程中，中山煙草詳細規劃、系統部署以避免陷入誤區，使企業文化建設工作少走了很多彎路，能更好地突顯成效，下面結合具體工作淺談如何避免陷入企業文化建設誤區：

（一）領導重視，正確導航

上面談到企業文化不完全等同於老闆文化，但領導重視又是企業文化建設工作得以順利開展的重要保障，這就需要正確處理領導意志在文化建設過程中“度”的問題。

在開展企業文化建設工作過程中，中山煙草領導班子高度重視，積極參與。2014年是中山市局（公司）“企業文化建設年”，在年初工作會議暨企業文化動員會議上，一把手和分管領導分別上台講話，明確提出了“借文化提升活力，增強企業發展‘軟實力’”的工作要求，從而吹響了系統地進行企業文化建設的號角。局長、總經理周亮同志多次在大會上闡明企業文化建設的重要性、強調文化建設的目標，從宏觀上為文化建設指明瞭方向。同時，各領導也積極參與文化建設工作，周亮局長（總經理(來自好範 文網：)）親自為企業之歌作詞；在文化建設攻堅階段，分管副局長親自擔任攻堅小組組長，帶領小組成員圓滿開展攻堅工作；在文化理念構建階段，領導班子與攻堅小組召開座談會，分別就理念框架提出了各自的設想，而且詳細闡述了所主張的文化基調的內涵，對中山煙草企業文化理念體系的構建起着積極的推動作用。領導的躬身參與貫穿於企業文化建設工作的全過程，但領導又並非“一言堂”，而是在確定了基本方向後，交由專門的部門負責具體工作，領導在文化建設過程中不斷提出建議，並積極參與其中。在這種思想的指導下，中山煙草建設出了真正來源於企業、貼合於企業的文化，避免陷入領導文化取代企業文化的誤區。

（二）以我為主，不等不靠

企業文化源於企業，又迴歸企業，因此，在當前開展系統化建設的過程中，我們要堅持獨立自主的思想，要從自身需求出發，以內部隊伍為主要力量，以外部力量為輔助。不能依賴專業諮詢公司全盤包攬，更不能在聘請諮詢公司後就當起“甩手掌櫃”，任其天馬行空，自由發揮。

正是由於牢牢把握住以我為主的宗旨，中山煙草企業文化建設走出了一條具有特色的道路。從“精品中山煙草”調研到企業文化建設攻堅，從文化理念體系構建到企業之歌創作，企業文化建設工作都是由局（公司）內部員工集體、自主完成。

在“精品中山煙草”調研階段，局（公司）成立了課題調研小組，對中山煙草的現狀和發展方向進行研究，調研小組根據局長、總經理周亮同志首倡的“精品中山煙草”發展構想、“小城市有大作為”的定位，經過3個多月的精心工作，形成了一份八萬多字的《“精品中山煙草”課題調研報告》，成為“精品中山煙草”系統工程的重要參考。2014年8月，企業文化建設工作遭遇瓶頸，為加快文化建設步伐，解決文化建設主要困難，局（公司）成立了“企業文化建設課題攻堅小組”，以年輕大學生為骨幹成員，經過4個月的攻堅工作，順利制定了《企業文化建設三年規劃》、搭建起“和·博”企業文化理念體系、自主創作企業歌曲《和·博之歌》、策劃舉辦局（公司）首屆企業文化節等，極大地推動了中山煙草企業文化建設進程。

（三）系統規劃，有的放矢

要清晰地認識到企業自身需要怎樣的文化、怎樣去建設文化、分哪幾個步驟實現文化建設目標，要對企業文化建設工作做好詳細的規劃，而不能僅憑一腔熱情，扎堆開展同一類型的活動，否則很容易陷入將單一類型的工作等同於企業文化的誤區。

在摸清企業文化現狀，確定文化建設方向後，中山煙草及時制定了《中山煙草企業文化建設三年規劃》，對今後三年企業文化建設總體目標、推進步驟、主要工作措施等進行了規劃，並規定了每年年初要制定詳細的工作計劃，對當年的文化建設工作進行系統部署，以保持文化建設工作的系統性、連貫性。在這種工作系統性思想的指導下，中山市局（公司）將2014年定為“企業文化建設年”，印發《企業文化建設實施方案》，順利地開展了企業文化建設攻堅、舉辦首屆企業文化節、創作企業歌曲《和·博之歌》、出版《企業文化手冊》、舉行企業文化成果發佈會暨首屆合唱比賽等，各項工作有序推進，成效明顯。

（四）全員工程，集體參與

企業文化是企業員工一致認同的價值觀念、共同遵守的行為規範，是企業發展歷史的積澱，它最直接體現在企業員工的言行舉止當中。在深入推進企業文化建設的進程中，要始終堅持“從羣眾中來，到羣眾中去”的路子，以全體員工為企業文化建設的主體，將其打造成為一項真正的全員工程。中山煙草開展企業文化建設工作，十分注重發動全體員工參與，共同打造屬於每一位員工的企業文化。在企業文化建設過程中，多次組織員工座談，通過積極的探討、思想的碰撞，使員工的共同價值觀念在文化建設的每一個環節得以體現。各種文化建設活動都將員工的參與度、滿意度作為重要的考量依據，使各項工作的開展做到以人為本，全員響應。

實踐告訴我們，企業文化建設，就是將企業內部員工普遍認同的價值觀、行為規範等文化共識提煉出來，通過多種載體予以再現，進而使其得以昇華，在加深員工認同度的同時，發揮文化的無形約

束力、指引力，使企業的管理更為高效、企業的運作更為順暢，從而增強企業綜合實力的實踐過程。當我們牢固抓住這一本質，順應形勢發展，想方設法大力推進文化建設的時候，我們的企業文化建設便能避免陷入誤區，而駛上快車道。當前，行業企業文化建設工作正在如火如荼地加快展開，中山煙草的實踐是其中的一個縮影。我們相信，在不斷的實踐和總結中，我們的企業文化建設工作定能取得更大進步，全體幹部員工的智慧和汗水定能澆灌出更加美麗的文化之花。

第三篇：淺談企業文化建設誤區

淺談企業文化

企業文化(corporate cultures)一詞是20世紀80年代美國管理學家首先提出來的，又稱公司文化，組織行為、組織文化和管理文化。戰後日本經濟的崛起，使得西方世界乃至全世界都為之震驚。一大批美國管理學家、社會學家和心理學家為了探索日本經濟崛起的祕密，遠赴日本進行考察，並發表了一系列的研究成果。他們在研究中發現，美日兩國管理模式最大的不同是其文化背景導致的企業文化的不同。1980年，美國《商業週刊》以醒目的標題報道“企業文化”，掀起了全球性的“企業文化熱”。1984年，企業文化傳播到中國，很快得到了中國企業界和管理學界的認同和響應。成功的企業必然得益於成功的企業文化。先進的企業文化之所以能夠戰勝落後的企業文化，原因在於先進的企業文化比落後的企業文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。在對於什麼是企業文化，我想引用一個親年學者的闡述：“這裏的文化，不是指知識修養，而是人們對知識的態度；不是利潤，而是人們對利潤的心理；不是舒適優美的工作環境，而是對工作環境的感情；不是管理活動，而是造成管理方式的原因??總之，企業文化是一種滲透在企業一般活動中的東西，它是企業的靈魂所在。”可見，企業文化是企業的內在素質，是企業員工經過長期的生產實踐，培育起來並共同遵守的目標、價值觀和行為規範的總稱。

企業文化本質上就是企業管理的一種方式。這樣的關係定位也體現出了文化對於企業運營的重要性。雖然現在中國企業的文化建設搞得如火如荼，但是企業對企業文化管理的認識有所欠缺，導致在面對日益激烈的市場競爭時，企業更願意關注能夠帶來切實利益的方面。以致許多企業對企業文化管理出現了誤區。

第一，很多人認為企業文化就是貼在牆上的口號。很多企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者僅僅是提煉一些晦澀難懂的企業理念、信條。然後把它貼在牆上，寫在紙上，喊在口上。企業文化沒有與企業戰略、企業遠景目標相結合，沒有得到全體員工的認可，沒有落在企業經營管理活動上，始終高高的浮在空中，稱為虛無縹緲的口號。

第二，企業文化不等同於思想政治工作。我們常要接受思想政治教育，尤其是國有企業當中也要有政工部門，負責開展企業的思想政治工作，主要目的還

是增強員工對於黨的信仰，能夠宣傳貫徹黨的路線、方針和政策。而企業文化則要基於企業戰略，要支持戰略的制定和執行，要指導企業一切經營管理活動。所以二者是有明顯區別的。

第三，企業文化不只是文體活動。文體活動對改善企業員工身心健康，提高企業知名度，增強員工對企業的歸屬感有一定的作用。但是它卻不等同於企業文化，只能説豐富多彩的文體活動是企業文化管理的一部分，是企業文化管理的體現之一。

第四，企業文化不等同於企業形象識別系統。企業需要有一個形象識別系統來傳播企業文化。嚴格意義上來説，企業形象識別系統並不是一種完全意義上的管理理論，而是基於美學基礎之上的一種企業形象宣傳手法，它的本質還是以企業的對外形象為主。所以，企業文化與企業形象識別系統是不能畫等號的。這些種種誤區歸納起來，其實就是認為企業文化不能為企業獲得經濟效益，充其量只能算是錦上添花的附帶品。其實，企業文化雖然不是企業做事的方法或工具，但是卻是企業做事的準則和思路。這個準則和思路將直接影響到企業的計劃、組織、控制、領導、決策的各個方面，這個影響是強大的、決定性的、可感知的、可測量的。

那麼在面對日益激烈的市場競爭當中，企業文化應該是什麼，它是如何起到作用的。很重要的一個觀點就是，企業文化與企業核心競爭力之間的關係，我認為企業文化既是企業核心競爭力中不可缺少的重要組成部分，在企業核心競爭力的構建中起到重要的作用，同時企業文化也可以作為企業的一項核心競爭力在企業中發揮作用。因為，兩者有着一種共性：無論是企業核心競爭力還是企業文化，都是不能輕易地被競爭對手所模仿和代替的。比如麥當勞的“麥當勞叔叔”，的小丑形象贏得了世界各國小朋友的心，而成年人更傾向選擇成熟的肯德雞的老頭“桑德斯上校”，可口可樂公司，憑藉在二戰期間服務美軍的特殊歷史文化，使得可口可樂遍佈全球。雖然，此後有過許多企業模仿他們，甚至在產品的質量上幾乎能跟它們抗衡，但是最後還是沒能存活下來，追究其原因，不難讓我們感覺到，吃麥當勞的漢堡是在享受着一種文化氛圍，它是不能被其它快餐所取代的，當你喝着可口可樂，你會覺得你很時尚，其它牌子的可樂它就不是正宗的可樂，這就是文化的效應，而也正因為這種文化的效應，後來的百事可樂，雖然可樂的

質量跟可口可樂的質量幾乎是一樣的，也不得不通過大量品牌廣告效應才能佔得市場一席之地。

對於企業如何進行企業文化管理以及企業文化如何為企業贏得競爭力，我想舉個成功企業的案例來説明一下。

日本的sony公司成立於1945年，當時的“索尼”資金只有500餘美元，人員不過20多人，是一個手工製作的小作坊，但是經過近60年的發展，索尼已經成為舉世矚目的電子設備製造公司，旗下70多個子公司，共3000多家工廠分佈在17個國家，擁有14萬多名職工，年銷售額高達上百億美元。sony之所以成功，其中一點就是其不斷追求創新的企業文化。索尼創新型的企業文化首先體現在技術創新，從晶體管收音機到md機和具有獨特性能彩色電視機單槍三束彩色顯像管，索尼一直是全球電子技術創新的先導者之一。也正是憑藉自己出色的技術創新能力，才有了“索尼產品永遠是最新的”商界美譽。

索尼創新型的企業文化更重要地是體現在管理者的“技術創新”上。索尼公司的技術創新的戰略決策和持續實施在根本上是公司領導決策者戰略管理的結果。作為索尼公司的領導者盛天昭夫很早就認為：索尼公司的技術創新是管理者創新的一個延伸，公司管理人員也是技術創新的主體。為了使企業能夠持續經營，索尼改進了一些日本傳統的企業管理制度和文化，比如實行終身僱傭和年工序列制度，職工按年齡、工齡計算工資，逐年提刑薪。這種制度帶給索尼的結果就是員工的無限忠誠和源源不斷的先進技術的出現。

總而言之，企業文化是一種力量，隨着知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮着越來越重要的作用，所以企業需要重新審視文化在企業管理中的功能和作用，踏實加強企業文化管理，真正的從文化裏要效益，從文化裏尋求企業生存和發展之道。

第四篇：跨越企業文化認識誤區

跨越企業文化認識誤區

文/郭劍（北大縱橫）

“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量，但是不少企業在企業文化建設上存在着認識誤區。企業應學會正確認識企業文化的內容，併發揮出企業家對企業文化建設的重要作用來。

當前，企業文化建設工作越來越受到企業管理者的重視，不少企業開始了“以文化管企業”的實踐，“文化”正逐漸成為企業管理的一股重要力量。但是，我們在調研中發現，不少企業在企業文化建設方面重形式、輕內涵，存在着認識誤區。如，有些管理者誤將企業文化視為企業精神，誤將企業文化等同於傳統文化，混淆了企業文化的本質等。

在現代企業中，企業文化是管理的生命線，因此，企業應正確認識企業文化的內容，避免陷入認識誤區，併發揮出企業家對企業文化建設的重要作用來。

誤區一：將企業文化等同於企業形象識別（ci）

現階段國內不少企業將企業文化等同於企業形象識別。基於這一認識，這些企業將建立企業形象識別系統看成是企業文化建設的全部，這也正是它們在言及企業文化時必談“mi、bi、vi”的根本原因。

事實上，企業文化包含了企業在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內容。企業文化的核心在於企業員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。從這個意義上説，企業文化並不完全等同於僅僅是表象，是初始，是局部。企業文化建設從ci入手是可以的，但如果將企業文化建設等同於ci設計，則設計出來的企業文化難免會成為一種對外對內的擺設。但是企業文化不是秀給別人看的，有哪個優秀企業的文化是作秀做出來的呢？

美國西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年裏連續贏利的航空公司。儘管這家公司的企業文化核心只有一個理念：“以愛構建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數十年如一日

的堅持，並且從ceo到普通員工都對這一理念身體力行，從而使消費者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動”。

誤區二：企業文化是全員文化

企業文化最終應成為被全體員工共同接受和遵守的價值理念、行為機制和行為模式。然而，對企業文化的形成起決定性作用的並非全體員工，而是企業的核心領導人。可以説，企業文化便是企業家的文化，優秀的企業文化背後總有一位或幾位優秀的企業領導人。

大量的案例告訴我們，企業文化的形成呈現出由核心領導人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進的特點，這點在創業型企業中尤為明顯。企業文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領導人的價值理念和行為模式，為核心領導人所大力倡導，而普通員工更大程度上是對這個核心企業文化的接受和認同，以及在既有基礎上對它的延續和發展。

柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業被看做是教父級的人物，聯想、海爾、萬科、tcl的企業文化都被深深刻上各自領導人的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯想文化的精髓；張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“賽馬機制”等哲理性思考成為海爾獨具特色的經營管理文化；王石的職業經理人理念造就了萬科令業界矚目的職業經理人文化；李東生的“大道無術”成為tcl不事張揚之中節節取勝的法寶。

誤區三：就企業文化論企業文化，將文化孤立於戰略、組織、團隊之外

一個公司由優秀到偉大，其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發揮價值的關鍵在於公司戰略、組織、團隊的有效支持。孤立地談論企業文化，將其脱離於公司其他管理元素之外；大而統之地認為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明確企業戰略的情況下便可以完成企業文化設計，在管理基礎非常薄弱的情況下便可以進行企業文化建設等都是眼下我們見怪不怪的現狀。

成功的企業無不是戰略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰略和制度支持，需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰略、組

織、團隊、文化形成企業的四個支點，它們有效構建起企業生存發展的基礎，而且相互之間必須相互適應，相互匹配。離開戰略、組織、團隊三個維度的有效支持與協同，文化只能成為空中樓閣。

被尊為中國企業界教父的聯想集團（3.57，0.01，0.28%）總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰略、帶隊伍”。其中“帶隊伍”的核心便在於以文化塑造團隊，足見戰略、團隊、文化相互配合、有機統一對於企業發展的重要意義。

誤區四：企業文化的關鍵在於設計

許多企業認為企業文化是請人設計出來的，設計的語言越漂亮越好。基於這種思想，許多企業的企業文化建設將設計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮，這也正是為什麼十個企業中有六個企業的企業文化是雷同的的原因。

其實，企業文化是對企業領導人和企業員工價值理念的深層發掘和提煉，而非不着邊際的空洞設計；是在企業的發展歷程中積累而成，並由企業核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業員工所接受；企業文化並非語言越漂亮越好，越拔高越好，企業文化不僅要叫得響，而且更要用得着、分得出、立得住；對於企業文化建設而言，設計環節的重要性遠遠低於實施環節，不能有效實施的設計必然是失敗的設計，具體的設計內容並不重要，重要的是要始終不輟地、持續一貫地對企業文化加以堅持和實踐，要反反覆覆地、不厭其煩地對員工進行宣導和貫徹。

以聯想和萬科為例。聯想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點“鄉土”的語言卻是聯想文化的特色，是聯想文化的精髓，是聯想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠遠超脱於企業自身之外，在房地產業大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的企業文化。

儘管並非有獨特企業文化的企業一定能成功，但是成功的企業一定有文化。在這些成功企業的文化中，既找不出設計的痕跡和華麗的語言來，也找不出與他人雷同的地方。這些企業創造了獨具特色的文化，文化成為了它們獨特的象徵。

誤區五：企業文化建設是職能部門的事情，領導人不必過多關心

多數企業的領導人認為企業文化建設與自己關係不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領導人的核心參與，企業文化建設根本不可能取得成功。

領導人在企業文化建設中起碼發揮着三個核心作用：

一是領導人所認可的企業的價值理念、目標設定、戰略思考、經營動機、管理方針等是形成企業文化的核心基礎。領導人應當成為企業真正的精神領袖和形象代言人，就像我們談到聯想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。

二是領導人應當身體力行地向員工宣導企業文化的精髓，推動員工對企業文化的認同和實踐。企業應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業文化的根基越來越牢靠。三是領導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養、使用、激勵體系。

傑克-韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據，選拔、培養、使用和激勵人才的絕好例子。根據他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認同程度、實現目標和取得業績兩個維度將人才分為四類，根據類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高，並且能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績，毫無疑義屬於公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績，但由於對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現目標和取得業績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現目標和取得業績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養，提高其學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉化。

誤區六：企業文化的“唯變論”與“不變論”

在企業文化“變”與“不變”的問題上存在着兩個相反的誤區：一是將企業文化奉為圭臬，認為企業文化的各項內容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化，企業的一切都應當不斷改變，企業文化當然也不例外。

在譽滿全球的企業研究力作《基業長青》中，對企業文化的變化與否總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業的核心價值觀應當始終保持不變，該書所研究的18家著名企業中都虔誠地保持着它們的核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經歷百年而一成不變。同時，這些企業在穩保核心理念之餘，也展現出追求進步的強大動力，不斷改變卻不會有損於其所珍視的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領導航空工業，永為先驅”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業”、3m核心理念中“尊重個人的首創精神”等均是這些企業恆久不變的部分，但是所有這些基於核心理念指導下的非核心做法卻是不斷改變的。

由此，我們可以得出結論：企業的核心價值觀應當保持不變，而除了核心價值觀外，其他的一切都是可變並必須改變的。

第五篇：企業文化培訓的誤區

企業文化培訓的誤區

現在大多數企業或者公司實體，對新招進的人才都要進行崗前培訓，培訓的課件內容中肯定有“企業文化”，比如什麼企業宗旨、經營理念、人才觀價值觀等，其實這些都是企業總結出來的硬件教條，在對新人的培訓中是起不到多大作用的，作為施訓人員首先是自己要先搞清楚：什麼是文化？什麼是企業文化？“文化是意識形態的具體表現，反映的是成員共同認可的價值觀和工作態度。

文化的內容主要有兩個方面：①從本質上説，它包括職工的價值觀念、道德規範、思想意識和工作態度等；②從外在表現上説，它包括各種文化教育、技術培訓、娛樂聯誼活動等。

企業文化由三大要素結構，即企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。

企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標的總和。”從這裏可以看出企業文化是一種意識形態，因此培訓時應該從意識形態產生的根源來培訓，因此施訓人在培訓企業文化時一開始就是一個錯。那麼怎麼樣給新員工進行企業文化培訓呢？

首先是讓新員工瞭解公司的產品或者作業流程。當一個實體招進新人後，我認為不需要急於給他們做企業文化培訓，即便你辛辛苦苦的培訓了也起不到什麼效果，沒有什麼作用，他們壓根兒也體會不到。你想呀，新人剛進入你的公司，他們對你的公司什麼都不瞭解，你就培訓企業文化的經營宗旨經營理念的，什麼玩意兒，新人根本體會不到。首先應該讓他們瞭解公司的產品或者作業流程，熟知公司有哪些產品，簡單的作業流程是什麼，他的起初工作是做什麼，做這些工作需要哪些簡單的工作技巧和方式方法，我認為這是培訓最起碼的第一步。

其次是交給他們怎麼做人。作為一個企業或者公司實體，新人的到來他們並不瞭解工作環境，特別是剛畢業的大學生進入新公司，他們的很多東西都是非常理想化的，理論與現實中的區別是很大的，比如有的新人一進公司就表現得非常個性，可是別人總認為這個人不合羣，而他自己也想不通錯在哪裏；或者看到公司一點不如意的地方，就認為你這個公司很不規範甚至很黑什麼的，工作中怨天尤人唉聲歎氣影響退隊勢氣。

其實每個企業的人文環境是不一樣的，但是做人的道理都是一樣的，因此對新員工的企業文化培訓首先是培訓產品公司產品和工作流程以及簡單的方法，其次就是培訓新員工怎麼樣做人。新員工先要學會做好人，儘快融入新的環境，待新人融入你的團隊後，就應該開始做能人，充分展現個人才華，發揮出個人專業才能，成為隊友眼中佩服的適合工作崗位的能手。

再次才進入真正的企業文化培訓。新人一般工作到2到3個月後，對你的企業或者公司實體應該是有所瞭解了，認為不適合自己發展的造就逃之夭夭了，留下來的基本都認可你的公司了，也有了一些工作體會和感受了，這個時侯再進行真正的企業文化培訓，組織一些團體活動、參觀公司生產線、搞一個活動競賽等，讓這些新人帶着一份親人般的愛心，以及一顆對親人的感恩的心來學習企業的宗旨、經營理念、用人觀價值觀等，才能使你的文化培訓效果產生巨大的作用。