薪酬管理論文（新版多篇）

企業薪酬管理論文 篇一

摘要：從基於集團化管控的薪酬管理架構、基於多要素分配的“五元結構”薪酬激勵、基於工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵等三個方面出發，對國有企業集團基於人力資本價值創造的薪酬管理體系進行探討，以期為新時代國有企業集團薪酬改革提供借鑑。

關鍵詞：國有企業集團；人力資本價值；薪酬管理

美國芝加哥大學教授Schultz在1960年關於“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，並系統的闡釋了其概念、性質、內容和作用等，人力資本在運營中的使用效能是由多種複雜因素耦合作用的結果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設計和管理實踐，毫無疑問是最重要的因素。本文以某國有高科技企業集團公司實施的基於人力資本價值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業如何構建驅動人力資本價值提升的激勵機制，以期為新時代我國國有企業薪酬改革提出針對性的對策建議。

一、研究背景

（一）提高企業人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業集團，作為承擔着新時期推動國家技術進步、經濟發展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨着提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創新，打破傳統激勵方式，滿足員工個性需求，充分調動員工的積極性，不斷提升企業勞動生產率，有效提高人力資本的利用效率。

（二）提升人才競爭比較優勢的迫切需要：以網絡化、智能製造為特徵的“工業4.0”、“中國製造2025”掀起了新一輪工業革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術更新換代加速，人才流動更加頻繁。從本質來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優勢。吸引和保留優秀人才，建設一支穩定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業要加大人才激勵的力度，提升企業外部競爭力。

（三）深化國企收入分配製度改革的迫切需要：企業內部的薪酬分配是企業發展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務。需要國有企業加快建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鈎的工資決定和增長機制，需要推進以業績為導向的全員績效考核、實現收入“能增能減”的分配機制，充分調動廣大職工積極性。

二、國有企業集團薪酬管理體系的實踐探索

（一）基於集團化管控的薪酬管理架構

適應集團公司中長期戰略規劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業務“3D架構”和“三級三類”薪酬制度架構，實現薪酬管理的集團化管控。

1、管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領導小組和辦公室、成員單位全員業績考核專門機構，構建“三層兩級”考核兑現管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統薪酬體系建設工作；績效考核領導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經營業績績效考核體系；成員單位全員業績考核專門機構負責制定和實施本單位經營業績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名諮詢機構薪酬專家組成的技術諮詢團隊，形成內外部結合的薪酬管理和技術諮詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。

2、業務支撐架構：構建薪酬管理的業務共享中心、區域合作中心和專家服務團隊的3D業務架構：業務共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統薪酬管理制度、規範標準體系，並指導制度的規範執行和有效運行。專家服務團隊由集團公司聘任的內外部專家組成，負責為業務共享中心、區域合作中心提供薪酬管理的專業化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應用。區域分中心以相對集中片區內的成員單位為依託組成，負責片區內各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。

3、制度體系架構：遵循系統設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構。縱向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規範三類。在此基礎上，以問題為導向，持續完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統性、激勵約束的有效性問題，設計針對集團總部部門的績效考核兑現辦法等。

（二）基於多要素分配的“五元結構”薪酬管理體系

1、“五元”薪酬結構：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規範薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績效工資制，其中基本工資與當地工資水平、員工學歷、企業工齡等要素掛鈎；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鈎；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鈎；津補貼遵循國家與地方政府有關政策和集團公司相關規定。中長期激勵包括員工的企業年金或職業年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構建全系統統一的四級崗位體系，實現“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統的薪酬管理基礎。

2、多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，採用崗位績效工資制，實現員工按勞分配；為推進大系統大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分享激勵；為激發廣大技術人員的創新熱情，開展“技術要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，採用“管理要素”參與任期激勵；為調動核心骨幹的積極性，採用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業年金制度，解決全系統員工的後顧之憂。

（三）基於工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵

1、建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業戰略規劃、年度經營目標的聯動機制。包括“兩預算、一調整”聯動管控模型和“雙掛鈎、四對標”薪酬水平核定機制。“兩預算、一調整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調整和年度工資總額清算。“雙掛鈎”就是單位薪酬水平緊密掛鈎單位年度經濟效益，緊密掛鈎單位的全員勞動生產率。經濟效益指標主要包括營業收入、利潤和EVA及代表企業經營質量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業薪酬水平、央企薪酬水平、地區工資水平和系統內薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業人工成本。

2、建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規模、經營難度、同行業水平相關聯的崗位序列和崗位工資標準，實現各單位之間薪酬的內部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設計嚴格的發放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現薪酬激勵的過程公平和結果公平，充分尊重員工的價值創造。

三、薪酬管理體系取得的效果

（一）激發員工工作積極性，促進企業人力資本效率整體提升：一是實現了員工差異化激勵，激發了各類員工的工作積極性，最終實現員工績效薪酬與單位（部門）全面經營績效考核結果直接掛鈎，與個人貢獻直接掛鈎，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業活力與創新能力，發揮了考核與薪酬的槓桿作用，使優秀的創新人才不斷地向技術創新的領域聚集，有效促進了集團公司技術創新體系重構和創新戰略實施。

（二）提升企業人才競爭力，保證企業經營業績持續快速增長：通過大力推進薪酬改革，構建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰略目標逐步實現，促進集團公司協同高效運行；企業的集團化管控力明顯增強，主營業績指標實現持續增長，不斷向國內卓越、世界一流企業集團目標邁進。

（三）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規思想觀念，融合薪酬績效一體化設計、工資與效益掛鈎分配，分類考核分路發展、指標勾稽責任聯動、激勵與約束相結合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創新方式方法，採用了“對標管理，分類考核，總分結合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業經營目標責任體系相關聯的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠實現薪酬激勵的效率優先、兼顧公平，有效激發了廣大員工的創造力和創新活力，極大促進了集團公司戰略目標的實現。

企業薪酬管理論文 篇二

摘要：為了進一步提高企業員工工作績效管理的工作效率，促使員工的工作績效得以顯著提升，本文從薪酬管理公平性角度着手，通過對企業薪酬管理公平性的概念進行分析，進而着重分析了薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響。

關鍵詞：薪酬管理；工作績效；管理標準；核心員工

作為企業經營管理的重要組成部分，薪酬管理不僅關係着員工工作的積極性，而且對於企業關於員工績效管理的工作效率也具有重要影響。基於此，加強對薪酬管理公平性概念的瞭解和掌握，並加強對其關於員工工作績效影響的研究，進而促使企業制定科學、標準且富有競爭力的薪酬制度體系，提高員工績效，已成為其在發展過程中需要着重開展的關鍵工作。

一、企業薪酬管理公平性概述

薪酬管理公平性即薪酬管理的結果、過程和交往的公平性，其中，結果公平即針對當前薪酬水平和薪酬的增幅情況，員工對其公平性進行客觀公正的評價。過程公平即企業員工對薪酬管理工作方式以及工作過程的公平性進行評價的情況，包括薪酬管理工作前後一致性、準確性和相關管理人員的道德性。交往公平即薪酬管理人員與員工進行的關於薪酬管理程序的真誠溝通，在這一交往過程中，管理人員需要給予員工充分的關注，並針對員工提出的薪酬問題與企業領導者和經營者進行協商，同時，將相關政策方針傳達給員工，做到薪酬信息的公平管理。

二、企業薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響

1、薪酬管理公平性是員工工作績效管理實施的基礎和前提

薪酬管理公平性對員工工作績效的影響主要體現在：滿意度與信任度。員工是創造企業價值和推動企業發展的主體，企業薪酬管理的公平與否直接關係着員工對企業的滿意度和信任度，進而對企業工作績效管理產生影響。一方面，公平的薪酬管理體系和方法會使員工感受到企業管理的公平、公正與公開性，並瞭解自身薪酬與其他員工薪酬的區別及產生區別的原因，從而調動員工工作的積極性，並使其忠於職守，從而為企業創造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，對同一階層和相同技術水平與職業道德素養的員工進行薪酬的區別對待，則勢必會影響員工的滿意度和對企業的信任度，從而降低工作的積極性，減少工作績效，甚至會導致員工產生抱怨和離職心理，使得企業員工工作績效管理變為空談。因此，薪酬管理公平性是企業員工工作績效管理的基礎和前提。

2、薪酬管理公平性對員工工作績效管理標準的影響

薪酬管理工作與員工績效管理工作密不可分，一方面，具有較高績效的員工勢必會獲得較高的薪酬，而績效較低的員工所獲薪酬則相對較低。員工因績效所獲薪酬的高低取決於薪酬管理的標準，而薪酬管理標準則是衡量企業薪酬管理公平性的關鍵要素。因此，提高薪酬管理的公平性，無疑會使員工能夠更好地理解其所獲得的工作績效薪酬，從而形成對績效管理標準制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有較強的公平性能夠使員工正確認識到工作績效管理的實際意義及其自身為企業所創造的價值，從而使企業在獲取員工理解與支持的基礎上，制定出符合自身實際情況的工作績效管理標準，並以其進一步反映出出企業薪酬管理的公平性，二者相輔相成，共同發展。

3、薪酬管理公平性對員工工作績效管理效率的影響

薪酬分配是薪酬管理的核心內容，其必須能夠準確反映出企業員工的崗位價值以及工作績效。對於企業管理者與核心員工而言，肩負着企業經營和發展的諸多責任，是為企業帶來直接與潛在經濟效益的重要保障，因此，企業領導者和經營者應認識到薪酬管理的公平性而非同一性，並在此基礎上，將相關管理人員和核心員工的薪酬水平予以提高，從根本上調動此部分員工的工作積極性，並對基層員工形成機理，從而促使其提高自身工作績效，為全面提高企業員工工作績效管理效率奠定良好基礎。本文通過對企業薪酬管理的公平性進行檢驗闡述，並分別從員工工作績效管理實施的基礎和前提、員工工作績效管理標準和員工工作績效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性對企業員工工作績效管理的相關影響。研究結果表明，確保薪酬管理的公平性，有利於提高員工對企業的滿意度和信任度，並促使工作績效管理標準得以規範，從而提高員工工作績效的管理效率，為企業的健康、持續發展提供可靠保障。

企業薪酬管理論文 篇三

【摘要】在現代企業管理理論中薪酬管理是重要組成部分之一。一個企業的薪酬管理體制是否科學合理，直接影響到企業人力資源管理的成效。本文首先闡述了企業薪酬管理，進而對企業薪酬管理問題進行了探析，並針對性地提出瞭解決問題的對策。

【關鍵詞】薪酬管理；問題探析；對策

在企業發展過程中，人力資源已真正成為企業的第一資源，是創造企業價值最重要的驅動者。在人力資源管理工作中，薪酬管理是核心，是企業重塑自我、高效管理的有效途徑。

一、企業薪酬管理概述

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責並完成任務之後所獲得的酬勞或回報。當今理論界研究和關注較多的是總體薪酬，總體薪酬不僅包括企業向員工提供的經濟性報酬，還包括為員工創造的良好工作環境及工作本身的內在特徵、組織特徵等所帶來的非經濟心理效用。

薪酬管理是現代企業中最重要的元素之一，它是對員工勞動的一種獎勵，一種激勵和一份回報。它實際上體現的是一種公平交易或交換關係，反映了想得到一些東西的成本。在這種交換關係中，員工為

得到支付的報酬付出了他們的勞動投入，企業把薪酬作為員工按要求提供的知識和技能的酬勞。

薪酬管理是企業在國家宏觀政策的允許範圍內，制定、實施薪酬制度的企業微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整。薪酬管理的主要內容包括以下四個方面：首先，薪酬總額的管理：薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計劃與控制，還包括薪酬總額調整的計劃與控制。其次，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業整體薪酬水平的管理，二是企業內部各類員工的薪酬水平管理。再次，薪酬制度的管理：包括薪酬結構管理和薪酬支付形式管理，前者是指確定不同員工的薪酬構成項目以及各薪酬項目所佔的比例。後者是指確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間還有按照生產額（量)、銷售額(量）計算。最後，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調查，統計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統計員工的薪酬及薪酬調整等。

二、企業薪酬管理問題探析

薪酬的實質是一種交易或者説一種交換，反映了企業與員工的交易關係，是企業吸引、激勵以及留住所需人才並獲得成功的重要手段，薪酬管理的水平對於公司的發展是至關重要的。當前企業薪酬管理中主要存在的問題如下：

1、薪酬結構不合理

現有企業薪酬體系中一般分為固定工資和變動工資（補貼和獎金），普遍情況下在所有的崗位（高，中，低）中二者的比例幾乎都維持着固定的關係。尤其是以生產工人為代表的低端崗位在吸引人才方面矛盾突出，很難找到合適的生產技術人員。在中高端的崗位，尤其是核心部門員工固定工資偏少，吸引力不高，且工資與個人業績不掛鈎，大多與企業效益掛鈎；另一方面，固定工資包含太多的元素，這些元素按一定比例分配沒有發揮相應的激勵效果。由於薪酬制度不具有較強的激勵性，公司就無法有效地調動員工的積極性，也無法吸引更多的優秀人才，更難以從根本上增強公司的凝聚力和吸引力，不利於培養員工的歸屬感。

2、崗位價值不能合理確定

員工普遍反映薪酬難以體現自身價值，與績效缺乏必然聯繫，雖然公司實行了績效考核制度，為每個崗位編制了相應的考核指標，但是整個考核體系還存在許多問題，比如人為因素太大，考核指標不合理，考核結果不反饋，所以整體實施效果不是很好，也難免出現“走過場”的現象。此外，由於沒有進行廣泛的宣傳，除了部門領導外，許多員工對於績效考核的指標並不清楚，造成崗位價值無法體現。進而由於考評制度的模糊性，員工只能被動地接受所獲報酬。在考核過程中，沒有與一線員工進行績效反饋和溝通，這對於期望通過了解考核指標、改善自身業績以獲取更高報酬的員工是極為不利的。

3、薪酬缺乏全面性

薪酬具有全面性並非僅包含經濟報酬，廣義的薪酬還包括非經濟報酬部分，任何一個企業都應該充分認識到非經濟報酬在調節員工積極性和企業發展中的有益作用。但日常實踐中企業往往忽視非經濟報酬的作用，主要表現在：員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本投入上較少，沒有充分認識到人力資本投資對公司發展的重要性；員工的工作大都不具有挑戰性，一般從事的都是較為機械的工作，對於知識型員工管理比較嚴格；員工發展的渠道不夠暢通，對於員工缺乏職業生涯規劃，尤其是知識型員工對於自身的發展缺乏明確的方向，直接後果是員工對前途信心不足。

三、企業薪酬管理問題的對策探討

1、引入全面薪酬體系

公司應將非經濟報酬作為薪酬管理創新的重要領域。在現代條件下，員工越來越講求工作生活質量的提高，公司應加強軟、硬件環境的建設，努力營造一個積極向上，並且相對寬鬆和諧的環境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悦心情和能夠儘量施展才華的舞台，讓員工在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。具體操作主要包括：強化修煉，努力建構學習型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的企業文化；更多的情感關注。

2、建立以人為本的薪酬評價標準

建立以人為本的薪酬體系能充分體現企業中每位員工自身的價值。要建立以人為本的薪酬評價體系，首先要真正瞭解員工的需求，注重對員工的素質的培養，加強對員工的物質鼓勵的同時注重精神人文上的關懷，在日常工作管理中強調公平和民主，與此同時還要注重企業的本身管理體系的創新。要健全崗位分析，崗位分析是人力資源管理的一項基礎性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。公司應該通過觀察法、工作日誌法、關鍵事件法等方法科學編制出各崗位的工作説明書，明確對員工的期望和要求，並列出關鍵績效指標，防止不公平現象的發生，從而建立健全以人為本的薪酬評價標準。

3、有效的績效考核制度

企業管理特別是人力資源管理工作的基礎在於績效考核，關係到企業長遠的發展及全體員工的切身利益，只有對績效考核進行量化才能體現工效掛鈎的原則。此外，為了保證績效考核體系的科學性和可行性，考核成績計算應該分部門成績和個人成績兩步進行。公司每個員工的考核都要從這兩個方面來綜合評估。對公司員工的評定先要從其所在的部門開始，結合公司給予所在部門的考核成績與員工個人的考核成績就可以評定出綜合的成績，按照這個結果給員工發放獎勵，對於員工來説很公平，員工對此不會有很多的看法。同時也可以讓公司的團隊中員工之間交流和配合更加的融洽。

四、結束語

通過對企業薪酬管理問題的探析和對策的探討得出如下結論：企業薪酬管理中存在結構不合理、崗位價值不能合理確定等問題阻礙了員工積極性和企業競爭力提升。只有建立完善的薪酬體系和評價標準，才能有效發揮員工的潛力，從而實現企業可持續穩定發展。