市場營銷試題案例詳細分析【多篇】

市場營銷試題案例分析 篇一

三隻松鼠之後，後堅果市場還能怎麼玩？

作為堅果行業的龍頭企業，“洽洽”的年度營業額過10億元至少用了5年，而作為新秀的“三隻松鼠”，達到同樣的高度只用了不到3年的時間。即使在天貓商城，洽洽的銷量排名也長期不受人待見。很多人據此推論，“三隻松鼠”的玩法，更代表着堅果行業的發展方向：配送物流化、銷售平台化、中間去渠道。而稍具質疑精神的銷售人員，只要翻翻堅果市場的發展史，就不會如此輕率地得出這個結論。

堅果市場的產品升級史

早年，被鄧小平譽為“中國第一商販”的“傻子瓜子”，因瓜子一個單品而名動全國，而傻子瓜子之所以家喻户曉，離不開對產品“一嗑三開”“鮮美生津”的口耳相傳，沒見人説傻子瓜子的專賣店如何讓人流連忘返。16年後，洽洽不僅在包裝上推陳出新，“不髒手”“不上火”的產品特點，也助其在大賣場和小店渠道中實現快速動銷。只是在電商的衝擊下，衰落得太過迅速。2011年之後，一個“三隻松鼠”的全新品牌，憑着碧根果單品開路，幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽，只不過人家跳出了瓜子的單品，產品換成了堅果。

看得到的是，堅果市場的每次變化，並非簡單的渠道調整，更多的是伴隨着產品升級。

後浪拍前浪，新桃換舊符的事兒，在開放的市場經濟裏，從來就不是什麼新鮮事，更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調性和業務模式，是髮型沒有趕上潮流的演變，看起來有些土氣，而長期無法推陳出新的產品系統，才是讓他在2008年無法弄懂馬雲設立“淘寶商城”（也就是今天的“天貓商城”）的意圖根源，洽洽自然也就無法見招拆招。

當年的淘寶集市還是一個填不滿的窟窿，遮遮掩掩的廣告收入，不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場口碑積累、有成熟製造體系，有新產品研發升級體系的品牌企業，成為相互背書的兄弟。如果那兩年，洽洽能夠靈光一閃，看懂電子商務“品牌企業階段”的到來（備註：我把電商發展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業階段、海外品牌企業階段、奢侈品牌階段），憑藉10多年來積累的聲譽、產品體系以及新品的研發能力，今天的堅果市場格局，很可能是另一番模樣。IDG也許不會投三隻松鼠，馬雲也會更傾向推薦有線下積累的洽洽。然而，一切不能重來，洽洽那兩年正籌備上市，四處領獎，“最危險的時刻”成了洽洽“最美的時光”。

但是，與其説互聯網風口決定了渠道命運，不如説消費者的喜新厭舊才是市場的上帝之手。傻子瓜子用個體取代集體，趕上了鼓勵個性解放的改革開放；等到“洽洽”橫空出世，大商超和小店又分分鐘秒殺了專賣店，趕上了消費環境的升級；現在輪到“三隻松鼠”，人家壓根兒不建實體店了，藉着互聯網風口，憑着單一的電商渠道，就把行業的龍頭老大臊得沒臉沒皮。如今，消費者玩的是新鮮和體驗。線下老説線上服務不好、體驗差，你怎麼不説，那麼多消費者為三隻松鼠送個開殼器、垃圾袋、一次性手套樂此不疲地做免費宣傳。説人家品類多、產品雜，你怎麼不説人家渠道基本零庫存。

這年頭，消費者翻臉比翻書還快，別連題目都沒看懂，就滿嘴瞎謅答案。

三個“反直覺經驗”的創新思路

堅果市場在傳統消費觀念中，屬於就近購買，即買即食，三隻松鼠反其道而行之，藉助電商大獲成功，這在創業項目中屬於反直覺的經驗，現在這一條也被很多投資者歸納為評估項目成功與否的標準之一。既然如此，我這裏就再加一句話，當反直覺的經驗成為現實經驗後，成功的反直覺就會成為我們二次創新的障礙。

三隻松鼠之後，堅果市場應該怎麼玩，按照上面提到的結論往下走，以下三個方面的創新思路，依然是反直覺經驗的。

首先快消品可以不再是無處不在，而應該設定場景消費和銷售場景。

場景不同，不僅購買渠道有差異，對產品的包裝要求也有明顯不同。比如在網上購物的堅果類產品，一般是在家庭場景下食用，如年節消費、朋友聚會、會議食品等，適合分享、消磨時光、易於保存是關鍵，所以產品帶殼銷售，量大價優是重點。而對於在劇場環境吃的堅果零食，產品就應該考慮去殼包裝，確保食用起來沒有聲音，產品的包裝材料也要考慮低噪音材質。隨着市場整體環保意識的提高，街頭隨處可購的零食堅果，得考慮附帶垃圾袋，方便在室外環境下處理果殼。這種以消費場景為原點的產品設計，才能賣得起價格，戳得中痛點。

其次，電商業務的快遞模式，割裂了產品温度與消費者的接觸點，給創新留下了巨大的市場空白。

電商必須藉助快遞、物流等流轉方式，導致生產者到消費者中間插入了快遞小哥，以致產品到達消費者手上時，已經淪為了一個“沒有温度”的商品。而在某些堅果食材裏，剛出鍋時的口感與置放一段時間後的口感相比，存在着很大的味覺差別。比如板栗，剛出鍋時候的口感與涼後的味道，相差實在太大，線下實體店要和線上競爭，就要從這些能夠由“温度差”帶來“口感差”的產品入手。

最後，是在寸土寸金的黃金位置設立專賣網點，還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列，考驗的不僅是商品的自我營銷能力，更考驗經營者的經營智慧。

從反直覺的角度來講，低值易耗、客單價低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個耳機只賣15元的“名創優品”，敢於在二、三線城市最繁華的街道拿店，並一年內做到10個億，對想做差異化堅果品牌的企業，難道不是一個很好的啟示？堅果不去人流量最大的地方、不做有温度的產品、不提供高盈利的差價，難道還要重新擠到電商平台上，為一個關鍵字流量5元、10元的鬥價？為一個產品價格你敢9塊9，我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見紅去嗎？

後堅果市場，能夠打敗三隻松鼠的)(，一定是新單品的引領者，新細分市場，反直覺的營銷模式創立者。

市場營銷試題案例分析 篇二

一家網吧居然禁煙？

1998年網魚第一家店鋪上海封雨店正式開業。

2007年網魚成為上海第一傢俱有連鎖經營資質的民營企業。

2009年網魚網咖創始人黃峯首次將“網吧+咖啡”相結合的業態引入中國大陸。

2011年網魚下轄直營門店有60多家。

目前開業及簽約500多家門店，進入50多個城市，會員超過600萬，年底將突破800萬。

在如今，電腦已經如此的普及，人們已經漸漸地從過去對網吧的依賴中脱離出來了，網吧行業日漸衰退，可為何網咖不僅沒有沒落，反而成了引領網吧行業的先鋒呢？

傳統網吧帶來的不良印象

“在接觸網魚網咖之前，網吧我就去過三次，還是迫不得已地去查詢考試成績。”網魚運營副總監王澤波説。

沒錯，早些年網吧雖然很火，但並不是被所有人接受的，至少它帶來的不好印象阻止了一部分本來想要去網吧消費的人羣。又髒、又亂，還差勁，就是一些消費者的評價。

因為傳統網吧大多選在房屋租金低廉的地方，甚至比較偏僻，周圍環境比較複雜，前去消費的人羣魚龍混雜。傳統網吧往往限於空間狹小，沒有服務觀念，在這樣一個只以盈利為目標的不合理空間內，總是充斥着刺鼻的煙燻味和吵鬧聲，經常還會發生一些治安事件，給前來消費的顧客造成了極大的困擾。

隨着網吧行業的發展，這些不良印象在大眾心中深深埋下了種子，甚至不少人認為，去網吧的都是不良少年，網吧裏的消費者，總是與城鄉接合部的殺馬特造型聯繫在一起的。

“禁煙”開啟了一個新業態

網魚意識到了這些問題。於是他們做出了一個顛覆傳統觀念的決定——禁煙。

2010年《上海市公共場所控制吸煙條例》出台，網魚開始實行了禁煙制度。“我沒想到，網吧竟然能有禁煙意識。”這對於消費者的傳統觀念來説完全是一股強有力的衝擊。

是啊，網吧怎麼可能禁煙，這不是把既有顧客往外趕嗎？但是網魚就是這麼做了，並且打出了“給顧客創造健康快樂的生活”的理念。

顯然，網魚此舉意在迎合現今消費者對於健康舒適環境強烈追求的意向。這意味着網魚在重新定位消費人羣。

“禁煙”為網魚開拓了一片新的藍天，這也就是為什麼網咖這一業態能夠獲取市場認可並找尋取得連鎖規模這一大的突破口。此舉對於網吧來説不僅僅是停留在環境得以改善這一層面，而是打破了消費者的傳統認知，將網吧推向網咖，將網吧的消費面向了新一代的人羣。

那麼，網魚消費的人羣都包含哪些層次呢？

王澤波告訴我們，網魚的消費人羣是複雜的，年齡集中在18～35歲之間。這部分人的時間層次也比較豐富，顧客消費時間層次的豐富帶來了經營層次的豐富。

在正常的觀念中，情侶消費、白領消費、商務消費人羣在想要休閒娛樂之時會去一家地處偏僻、室內煙霧繚繞、魚龍混雜的網吧嗎？不會的，大家對網吧不安全環境都會牴觸。網魚一“禁煙”，立刻就會改變人們對網吧的不良印象，讓網吧變成一個正常、健康的娛樂場所。

其實“禁煙”在一開始的實施中，結果是令網魚沮喪的。因為，在網吧傳統的消費人羣佔比中，煙民是極具代表性的一類人，禁煙措施難免會導致部分消費者離去。

“這對我們是不利的。”王澤波説，“但是，我們的目光不應該只停留在初期。雖然我們丟失了這樣的一部分消費者，但是網魚同樣開拓了一批新的消費人羣，中高層階級的消費者，他們的消費能力和水平會更高，更加認可網魚的服務理念，網魚將會成為新消費人羣娛樂休閒所考慮的場所。”

這就是一種顛覆，一種新的開拓。為了進一步俘獲新時代的消費人羣，網魚還在努力進行一次又一次的更新迭代，為服務消費者增添着新的元素，營造着更為舒適的氛圍。

那麼，在網魚變遷的路上，都有哪些特殊的地方？

網咖的元素並不只是電腦

傳統網吧消費的目的很簡單，就是去網吧上網娛樂，這樣的消費方式在現今看來，是頗為單調失色的。如今消費者的追求是充滿多樣化的，因此網魚也是首家將“網吧+咖啡”相結合的業態實施應用並且推廣的。

在這裏，網魚不僅可以給顧客提供現磨咖啡，還可以提供奶茶、西點等，一改以往網吧極具代表性的低端食品：方便麪。

為了給顧客營造舒適的上網環境，網魚還提升了裝修標準，以愜意的風格搭配舒適的沙發，這是網魚2.0的模式，給消費顧客帶來了耳目一新的感覺。

有人會問，他們為什麼要選擇去網咖上網？電腦不是哪裏都有嗎？

“顧客喜歡網魚舒適的環境，更喜歡在網魚這裏得到多人的娛樂、社交的滿足。”王澤波説。

顧客在家也可以玩電腦。就單拿遊戲來説，你開着語音和朋友一起玩遊戲，跟你在網咖面對面地與朋友交流着玩，不一樣的是什麼呢？

氛圍。

是的，一種社交氛圍，這是你一個人在家看不到、摸不到的氛圍。網魚就是致力於給顧客營造這種氛圍，使氛圍更加極致，使他們身心滿足，這也就是為什麼顧客對於體驗的追求愈來愈高的潛在原因。

如今，網魚已經推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能遊戲空間、新產品三大亮點重新定義網咖模式，首次採用自主研發的“魚桌面”系統。

網魚網吧區的分類逐漸豐富起來，有休閒區、情侶卡座區、對戰區和日式包房等，這些大都是簡約的風格。不同的空間組合以價格區分，休閒區多采用木質元素，卡座區則適合情侶顧客，注重私密性；對戰區適合三五好友互相結伴對戰；日式包房有榻榻米的主題場景。電腦主機全部是蘋果iMac，並配上游戲專用的背光機械鍵盤和遊戲耳機，圓弧六面設計的白蠟木實木桌，全部配時尚的金屬風格沙發座。

自主研發的魚桌面以及移動APP魚泡泡，方便顧客保存自己的使用習慣，每次登錄都是自己的界面。

隨着電子競技的日漸鼎盛，網魚更是積極參與其中，與電子競技公司合作，包括賽事的組織與直播。為此，網魚還專門在網區分類裏增加了開黑房。黑房的營收甚至可以佔到整個網咖的30%，雖然價格很高，依然供不應求。

隨着手遊的不斷衝擊，網魚以電腦為主的理念也在隨之變化。在網魚，已經有相當大一部分區域是專門為消費者設定的手遊空間，給顧客提供了各種電源插座，方便消費者。

手遊的隨時隨地性是網魚顧忌的，但網魚正在探索一種模式，讓手遊消費者願意第一時間選擇去網魚享受手遊。

就算是聯合手遊電子競技，也已不能吸引顧客總是選擇在手遊區消費，但是總有那麼一個元素，會吸引顧客來網魚。網魚追求的，是消費者想起手遊，依然會想到網魚網咖。

網咖徹底改變了傳統網吧為人詬病的幾大缺陷：

1、沉迷。從網魚網咖的大數據來看，全國上機時間是4小時，北上廣深平均上機時間為3.5小時，基本是一個月來網魚網咖一次，網咖已經是一種全新的休閒方式，而非傳統意義上的沉迷網吧。

2、賺小孩子的錢。網魚網咖是嚴控身份證登錄，18歲以下未成年人無法入內，這是管理紅線，絕對不會出問題。

3、魚龍混雜，滋生不安定因素的人羣。這在網魚網咖也不存在，網魚的店鋪都是開在鬧市區。

加盟的賬本

王澤波説：“早期做投資，經驗不足，選址不對，虧了好多。但在後來，每一次選址都會越來越謹慎。”

網魚的選址絕不是隨隨便便的。從門店選址看，大致分為五種類型，A級核心商業區的街鋪，次級商業區的購物中心或辦公樓裙房，大型居住區的社區商業，大學城和純社區街鋪。

“一個好的地方可以解決你70%的收益。”王澤波強調。

網魚網咖客人，平均單人用機時間為4小時。核心商圈門店工作日翻機率3次左右，週末則有4～5次翻機。每台電腦平均佔用使用面積為3.8平方米推算，門店的單機收入約58元/天，其中核心商圈達到有120元/天。全國門店的平均單機收入約55元/天。根據投資模型，使用面積380平方米的門店，年總收入約372萬元。

從成本角度看，網魚網咖租金佔營業額比例約為20%，比如，上海A級商圈門店的平均租金5元/平方米/天，租金最高為7元/平方米/天，位於淮海西路襄陽路口的街鋪。全國A級商圈租金則在8元/平方米/天左右；基於網吧24小時營業的特點，不僅要求物業有專用通道，兩班倒服務，每家門店需求8～10名員工，因此，人力成本佔營業額比例約15%。

網魚網咖門店需求使用面積350～400平方米之間，可配置100～120台電腦，平均單機投入2萬元左右，單店投資額約在280萬元左右，平均投資回報週期28個月。

網魚網咖的連鎖擴張是迅速的。“我們持有開放的態度，並且擁有一套完整的體系，能夠做到讓加盟者放心。”王澤波説道。

其實，早期的網魚網咖一直是直管經營的，也就是説，如果你想加盟網魚，那麼你的所有經營事宜都是要網魚來直接管理的。而今，隨着連鎖規模的擴大，網魚也認識到，這樣的直管模式已經不能適應市場的需求了。

2014年網魚網咖正式推出加盟合作，目前全國大部分門店已轉為加盟店。加盟店也是由網魚網咖統一進行管理和運營，加盟者僅作為投資方，並以該店管理組的身份管理加盟店，但必須經過總部的培訓，並承擔房租和物業費。品牌方收取每台電腦3000元的加盟費，上限30萬元，並有加盟保證金10萬元，每年提取營業額的5%作為管理費。

在運營過程中，遇到店長不能解決的問題，網魚則會通過全國大區總部，加盟商服務部，責任專員來按級解決。

但是，隨着加盟商的日益增多，就連這樣的方式似乎也已不能滿足，所以，網魚網咖決定將加盟商也納入到培訓流程，讓加盟者直接參與經營。

與此同時，你可能會有一個比較初始的疑問，加盟商可以選擇加盟的類別有很多，為何要去選擇網咖這一類別呢？很簡單，第一，網魚擁有成熟的加盟體系，能夠合理地幫助加盟商解決在門店運營方面所出現的問題。第二，不斷優化的加盟體系，在已有標準的基礎上降低了加盟門檻，解決了部分加盟者資金不充裕的問題。第三，回收成本快，在網魚合理的門店佈置、安排經營之下，兩年之內就可以完成門店整體投入的成本回收。

其實，從網魚的禁煙掀起了網吧的新浪潮開始，網魚就已將消費的需求、舒適的環境、合理的空間、精良的設備、到位的服務、良好的選址等諸多元素融合到了一起，並且不斷更新換代、與時俱進。網魚營造了一個全新的業態，將網吧消費的觀念、方式和認知帶到了一個全新的境界，圈住了非常具有潛力的消費人羣，帶動了整個行業的前行。

顯然，這是又一個消費升級的範本。

市場營銷試題案例分析 篇三

看好未來，才有未來

王雲濱經營名門品牌15年，如今已是上海門鎖市場銷量最大的經銷商。在建材行業，終端就是品牌。王雲濱是否靠着終端升級成為當地市場的老大？經過五個小時的訪談記者心中有了答案：終端形象領先確實幫助其建立了品牌認知、實現了銷量增長，但終端升級只是表現，深層次的運營理念才是關鍵。

賣品牌產品才賺錢

2000年，王雲濱發現建材市場藴含的市場機遇，在上海九星市場開了家小五金門店。憑着生意人的直覺和勤奮，他分別在中山和温州採購了高、中、低三個檔次的門鎖，連批發帶零售做下來，一年銷售額做到了100萬元左右。

量做得不算少，卻沒賺到什麼錢：賣好鎖能掙點錢，中等鎖只能保本，便宜鎖卻在賠錢。以低價的温州鎖為例，拿貨時60元一把，過兩個月就變成55元，再過段時間就變50元甚至45元。從拿貨起就開始賠，再加上批發客户的退貨，生意根本沒法做。

王雲濱深刻地意識到，只有經營品牌產品才能盈利。有了強烈的品牌意識，王雲濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌。

選品牌要選對老闆

2005年之前，上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個，怎樣選擇呢？王雲濱的訣竅是選老闆。

2000年，為了採購到品質好一點的門鎖，王雲濱初次接觸名門。看好了產品自然要討價還價，名門董事長陳力的話讓他畢生難忘：“跟我不用討價還價，產品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣，最終倒黴的還是我。”惺惺相惜之下，二人直接成交了。

經銷商選擇品牌時，應該注意自身與企業價值觀的匹配度，而企業的價值觀體系更多是由老闆的價值觀決定的。共事幾年之後，王雲濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路，逐漸成為志同道合的親密夥伴。

認定了就樂於嘗試

2007年，當名門在全國率先推廣專賣店形象時，喜歡挑戰、樂於嘗試的王雲濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

事實證明，這家專賣店投對了，開店三個月實現盈虧平衡，第一年就有盈利，第二年的盈利超過了老店，至今每年的盈利持續增長。而“雜貨店”業態的老店，十年來幾乎從未增長。

2008年，他又敢為門鎖市場先，在九星市場投入16萬元做了户外廣告牌，當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領先一步，品牌形象和店面銷售都顯著提升。

緊跟品牌處處領先

談起十多年的經營心得，王雲濱認為：“處處領先，才能保持先發優勢”。每次名門搞終端升級，他都是最積極響應的一個：企業的眼界肯定高過經銷商，從全國範圍對行業的判斷和趨勢的把握一定更為精準；方案是企業投資幾百萬元由國際團隊精心設計的，一定勝過經銷商自己絞盡腦汁“修修補補”。

要在當地市場保持終端形象領先，緊跟品牌步伐是最直接有效的方法。基於這種考慮，除了終端升級之外，不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖，還是終端話術培訓和經銷商管控體系，他都全力配合。

為做到處處領先，王雲濱很重視自身和團隊的學習。開始公司化運營，從日常事務解放出來之後，他開始思考、學習如何管理店面日常運營，如何設計分配製度有效調動員工積極性。他先後出資近百萬元並投入大量精力培訓團隊，取得了顯著成效：導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升，員工顯示出前所未有的從容和自信。

處處領先贏得了先發優勢，當被問及當地競爭對手情況時，王雲濱信心滿滿地回答：“沒有真正意義上的對手，最大的競爭對手是自己，不過我會向同行學習他們的閃光點。”

專注才能做強做久

被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意，王雲濱講出了十多年來對市場的觀察：雜貨店都是夫妻店，生意隨市場週期波動，很難有大的增長；開幾家專賣店做不同的品類，市場好的時候可能會多賺一些，一旦市場波動或競爭加劇，往往會因為每家店的相對競爭優勢較弱，最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了；不貪大、比較專注的經銷商，基本都能伴隨品牌穩定發展、越做越強，也最有可能做長久。

“沒有真正意義上的對手”，有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠專注。一個品牌經營的品類太多，經銷商再往店裏加一些自己代理的品類，混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯，連導購的銷售話術提煉都是很大的挑戰。

在工程渠道方面，涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內有一定的優勢。但王雲濱認為，從長期來看，消費市場的成功最終會倒逼工程渠道採購名門靜音門鎖。

為五年後做投資

據王雲濱的洞察：五年前沒有積累的品牌現在日子很難過，換句話講，要想五年後過得舒服點，現在必須做好積累。

從2012年開始每年開一家專賣店，底氣從何而來？首先，名門於2012年確立了靜音定位，發展思路更加清晰；其次，裝修週期為13年，二次裝修的高峯即將到來；再次，通過開店佔領市場盲點，可以提高未來的市場份額。

今年，王雲濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店，同時户外廣告投放40萬元，全面打造品牌形象、提升競爭門檻。在不景氣的市場環境下投資，很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明，看好未來，才有未來：第一個月打平房租，第二個月打平人工和房租……

很多經銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險，對此王雲濱有自己的看法：企業和經銷商是利益共同體，經銷商一直推動品牌向上走，企業也會盡力幫扶經銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證；而患得患失往往會錯過最佳戰略機遇，先發優勢一旦喪失就很難翻盤。