商業運營管理方案 商業項目運營策劃方案精品多篇

商業運營管理方案範文(精 篇一

近年來，由於大型賣場的數量不斷增加，中小型賣場由於在商品品種以及經營項目、經營理念的落後，加上經營成本居高不下，導致生存空間越來越小，從而引發了業態的變革，從而產生了居於超市和小型小型超市另外一種業態——小型超市。

小型超市主要是為方便周圍的居民或是人羣而開設的一種小型超市，是生存於大型綜合賣場及購物中心的商圈市場邊緣的零售業態。

以經營項目齊全及經營日用快速消費品為主的一種零售業態，主要開設於各社區及流動人口教多且以快速消費商品的地方，或學校附近。商圈範圍一般只覆蓋周圍200m的範圍。

小型超市的經營應緊緊抓住大型賣場的市場空白點，以方便消費者為前提，為消費者提供一個方便、快捷的購物環境，以此來贏得消費者。

主要經營快速消費食品，日用品，書報，收費業務代辦，麪點，果蔬等商品。

因為他具有超市的經營特點，小型超市的經營成本價格優勢及便利優勢，迅速贏得了消費者的青睞，因而得以快速發展，並形成了連鎖化經營。

未來隨着生活節奏的不斷加快，一是綜合的大型賣場，一是方便快捷的小型超市經營應是零售行業發展趨勢。

國內由於經濟收入水平比較低下，起步較晚，所以在小型超市業態目前尚沒有很突出的企業，大家都在邊做邊摸索，導致業態的發展緩慢。

(一)商圈理念

小型超市的商圈一般是位於店鋪的直線距離0---200米內，超過200米的效果就比較差了，經營面積一般在60---200平方。

(二)經營選址

在社區(擁有自己的商圈)及路邊的人氣比較旺的地方，或是大賣場旁邊(藉助人家的商圈)，以此來達到自己的經營贏利。

(一)ci設計

1、企業標識

要明顯的體現出小型超市的經營信息，要符合小型超市的經營特點，並且要能有效的結合現有的資源來設計企業的ci。

既要體現出陽光超市的經營特點來設計連鎖經營的小型超市的企業標識。

2、企業理念

為大眾提供便利購物條件

為消費者提供優質的服務

為消費者提供適合的商品

(二)投資計劃

1、固定設施

天花——小型超市的裝修不必講究奢華，只要符合自己的經營特點，且能達到給顧客留下清潔，舒適的環境即可，一般只需要使用白色天花頂或者其他暖色的天花頂即可，但是在佈局裝飾時比較講究搭配，比較常見的有白色膩子頂，或者是石膏板。

地面——小型超市由於營業的時間比較長，加上其基本都是以銷售日常食品為主(食品的銷售佔50-60%)，要求店堂的色彩要比較淡雅明快清新，地面由於燈光的反射效果，一般要求店面地板以素色，淺色為主，一般使用乳白色或是米黃色的地板。

招牌——小型超市的招牌一般等同於店面的臨街寬度，製作時不用考慮豪華，只需符合自己特點，能有效的契合企業的經營特點，且能符合小型超市本身的特徵，必要時為節約成本還可以考慮由企業贊助製作。

店前的地面——只要平整，容易搞好衞生，不至於使灰塵太多即可，一般會用素色地板或是直接使用水泥地面。

牆面――為保證店堂的光度，小型超市一般使用白色仿瓷作為牆面的裝飾色調，還可以以突出商業氣氛為目的，使用廣告圖來裝飾，使用廣告圖時一般要求使用反光度較高的燈箱片。

照明――白色或暖色的色彩為主，比較多的都是使用白色的日光燈管，正常情況下，需要保持10-15平方一根燈管即可使光度符合經營需要。

音響――為保證顧客的舒適的購物心理情緒，小型超市一般都配備有小功率的音響，並且主要以開放舒緩的背景音樂。

2、經營設備

電腦――一般每店配備收銀機一台，其功能兼具前後台，無需另行配備專門的後台操作系統。

軟件――與總部實行連網，各店統一使用軟件系統，以方便總部對其進行管理監控，並且總部能根據系統來進行庫存管理。

收銀台――收銀台兼管理人員工作台。

貨架――以平方數計，每4-4.5平方需要一組貨架，貨架只需使用一般的貨架即可。

冰櫃――因小型超市是方便於就近的居民，故小型超市一般都備有2個冰櫃，一個是飲料啤酒櫃，另一個作為冰激凌專用冰櫃。

其他設備――如書報櫃，糕點櫃，根據經營的項目需要來進行設備的增加。

3、商品

小型超市的商品結構中，食品佔比50%，日用化粧品20%，日用百貨20%，其他10%, 約需單品數2000至3000種。

(三)經營理念

1、符合目標消費者需求――小型超市因為都是經營的快速消費品，一般選擇在店鋪範圍內比較常銷的商品作為其經營商品，主要講究庫存小，週轉要快

2、為消費者提供方便――就近的購買條件，可適當考慮送貨上門，經營項目要根據周圍居民的需求來進行商品配。

(四)、管理運營

1、制度管理

在連鎖小型超市的經營過程中，管理與效益是密切相關的，因此，制度化的管理在運營過程中是相當重要的

相關的管理制度有：

出勤制度

1、衞生管理制度

2、報表管理制度

3、能耗管理制度

4、設備管理制度

5、固定資產管理制度

6、採購管理制度

7、現金管理制度

8、工資的發放管理規定

9、員工的擔保制度

10、管理人員的權限規定

11、員工的獎懲制度

12、員工工作制度

13、貨架作業管理制度

14、商品配送管理制度

15、倉庫管理制度

16、會議管理制度

17、耗材領用管理制度

18、通訊器材及設備管理制度

2 商品管理

為維護企業的形象，保證顧客在店內能買到合乎自己要求的，新鮮的商品，相關的制度有：

1、商品的進場制度

2、商品的銷售報表

3、採購報表

4、滯銷報表

5、暢銷商品統計表

6、關於商品的獎罰制度

7、商品的配備申報制度

8、臨近商品的處理

9、商品銷售考核

10、促銷商品的管理制度

3 庫存管理

因小型超市的商品週轉量很小，所以在經營過程中嚴格的商品管理制度能有效的杜絕商品的滯銷，和提高商品的週轉率，建立有效的商品配送機制，相關的制度有

1、庫存報表管理

2、庫存的限制

3、商品的週轉週期與庫存的參考

4、調貨申請表

5、退貨管理規定

6、庫存週轉考核

7、商品配送管理制度

8、滯銷商品考核

4 系統管理

系統化，信息化，數字化的管理能有效的減少商品的損耗，加強店與店之間的溝通頻率，能快速的實現商品的流轉，從而使資金的流轉更加有效，促進企業的良性發展，因此連鎖店必須將其電腦系統進行連網統一管理，以提高工作準確率和工作效率，相關的制度有

1、操作員的管理規定

2、操作員的權限

3、操作員的保密規定

4、營業額與員工工資的關係制定

a)損耗管理

制定有效的防損制度，提高員工的防損意識，發揮員工的防損積極性，有效的防損降耗措施，相關的制度有

員工內盜的處理意見

損耗的管理規定

損耗的獎懲制度

耗材管理

關於盜損的管理規定

b) 促銷管理

實行統一的促銷政策，有利於增強企業的形象，促進商品的銷售，有利於整合促銷資源，實現資源利用的合理化，充分化。相關的制度有

促銷管理規定

促銷的申請

促銷的執行考核

投資分析

預算按60平米計算(單店)

1 a 固定設施：首期(即開業前)

天花+牆面：直接刮膩子(60+60)*3.5/平方=480元

水電設備：1200元

地板；60平方*20=1200

鋪面外：20 *30平方=600元

店招：10平方*30=300元

合計480+1200+1200+600+300=3180

b 經營設備

貨架：180*20+90*30=6300元

電腦收銀設備：3500+500+800=4800元

冰櫃：1800*2=3600元

軟件：1500*1=1500元

收銀台：1000元

煙櫃：400元

酒櫃；600元

電話初裝費：200*2=400元

其他設備；1000元

合計6300+4800+3600+1500+1000+400+600+400+1000=20000元

c 租賃押金；0元

d 消防設備：2000元

總投入3180+20000+0+2000=25180元

2 經營成本及經營費用

租金―――――-0元/月

税――――――-0元/月

工商管理――――0元/月

水―――――――50元/月

電―――――――800元/月

工資――――――1200*2=2400元/月

耗損預估――――500元/月

總部配送費―――400元/月

總部管理費用――400元/月

其他費用――――300元/月

合計0+0+0+50+800+2400+500+400+400+300=4850元/月

3 營業效益

預計營業額1000――1500元/日

月計營業額40000元

營業利潤4000*22%利潤率=8800元

營業外收入500元/月

合計效益8800+500=9300元

4 貨值800元/平方60平方=48000元

5 後期開業後的追加投入15000元

6 收益分析

收益=效益-費用=9300-4850=4450元/月

年收益=4450/月12月=53400/年

不可預計費用5000元/年

實際預計收益53400-5000=48400元/

總投入=首期投入+後期追加=33210+15000=48210

預計收回投入需2年

行業的發展趨勢及社會經濟的發展水平的上升，使項目的可行性更加強烈，鑑於此，推薦涉入此行業並形成連鎖化經營，在本地市場尚未成熟之際搶佔行業的制高點

由於行業風險的不確定性，因此，建議在開業之後3個月，可以通過核算將店面執行承包經營，具體方式待定，前提是統一採購，統一品牌，統一經營，可通過下述方式來執行降耗從而實現降低風險的目的，且能提高員工的工作積極性。

a方案；員工入股

b方案；前期投資算做風險投資，由員工進行擔保抵押經營，自負盈虧

c方案；以委託經營的模式交給員工經營，多勞多得，上交費用

d方案；繳納承包金的形式進行承包經營

六 投資解析

1. 前期投資

固定設施及營業設施，可以利用部分現有的設備，以降低其投入

2. 追加投資

因以利用了現有賣場的客户資源，在首期投入中已經沒有了貨款投入，故在後期需要追加部分貨款投入，即是後期追加的3萬元貨款投入來作為後期的資金運營，此投入可視總部對供應商的整合而降低投入數量。

什麼是商業運營管理公司? 篇二

商業運營是指專門從事產品交換的贏利性活動，通俗説法就是“買賣”。

大多數的商業運營，都是通過成本以上的價格賣出產品或服務，從而獲得贏利。 營銷是商業運營的主要形式。營銷的方式很多，從以前的“4P”，現在又發展到“4C” 、“4R”、“4S”等。

商業項目都需要經歷三個週期。

一是經營前期、推廣期，剛開始經營需要讓市場對項目有認知，那就需要多做些廣告及酬賓活動；

二是穩定期，當市場對項目有一定的消費認知，就需要針對性的對客户進行整合分類，以或增加或減少或刪除的服務形式來加深服務與消費的聯盟紐帶；

三是發展期，項目在消費市場中有一定的影響和知名度，運用商業在市場中的有效資源進行整合，擴大發展商業項目。

商業運營管理方案範文(精 篇三

1、項目概況(1p)

簡短地彙總介紹以下幾個方面：戰略定位、市場概況、服務及產品、營銷推廣、競爭優勢、核心團隊、運營現狀及發展規劃、融資金額及用途。

2、戰略定位(1p)

用簡單的語言描述公司的戰略定位(我們做什麼，不做什麼)和願景(我們未來會是什麼);這部分內容很多創業者很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項目未來的走向是什麼？毫無疑問，戰略是隨着外部環境動態調整的，但是大的主線創始人肯定要想清楚。用聯想之星執行董事王明耀先生的話來説就是，“試錯和快速迭代，可以用於產品改善，但不適用於模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調整，但項目未來可供選擇的戰略定位最好能夠大致想清楚。

薯片理論

關於項目定位的選擇，我發現了一個有意思的現象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背後所表達的產業演進規律對於我們選擇創業的切入點可能會有幫助。

個人觀察發現，在某一個產業(領域)發展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創業機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大市場、小作坊”。而隨着產業發展相對成熟，產業內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經開始初步實現同一個“片層”內的範圍經濟效應(橫向擴張)，同時，出於效率進化的需要，產業鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不由自己同時完成的產業鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個“片層”內的專業供應商。此時的市場格局是同一個“片層”內已經出現規模較大企業，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產業內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現的達達配送、同城貨運等項目均是這種產業規律的體現。而到產業後期，範圍經濟效應會引導這種產業鏈上下游的聯動和協同，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是範例。

引導這種產業演進的本質規律其實是背後那隻無形的手——社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如無法準確理解這句話，建議參閲科斯寫的《企業的性質》一文)。顯然，當市場存在公有云服務的選擇時，把企業內部的服務職能甩給市場的專業機構來做可能更有效率。就效率而言，通常存在這樣的規律，資產專用性(資產或服務被某個部門或機構專用)不如“私有云”(資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用)來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(資產或服務被更大範圍內的更多企業使用)更有效率。

產業演進的終極狀態通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內整合以實現最大程度規模經濟效應，為產業下游提供最富效率的“公有云”服務，而整個產業就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業可以實現縱向一體化，而他們一般通過併購來實現，這也是留給創業者的機會。

在今天的互聯網+領域，創業或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產業發展還處於還處在非常分散或者“私有云”狀態，就存在着利用互聯網來進行整合形成一個完整高效的“薯片”的機會。

順便説一句，很多項目糾結到底是自營模式還是平台模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現規模化以後，或者説哪一種模式更容易突破“規模-質量-成本”的鐵三角。

關於“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創業要“深溝高壘”》進行分析。

3、市場分析(1-3p)

對項目所處的行業細分市場情況進行分析：市場容量(及增長速度)、行業發展趨勢、目標客户及需求痛點。這部分內容的分析非常重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時，要着重從目前未被滿足的痛點需求出發，分析目標市場及目標客户的核心需求。這部分內容的分析構成了“乾柴烈火”投資邏輯的“乾柴”。創業者在分析這部分內容時，最好能夠以第三方權威數據引用和實際調研數據為準，以圖文並茂的方式進行展示。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬於“must have(雪中送炭)”的需求還是“nice to have(錦上添花)”的需求，經常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求並不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過於低頻且客單價不夠高，那麼這樣的創業項目從一開始就需要特別注意後續的發展延伸路徑。因此，在分析需求時，建議參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。

周鴻禕提到要有“用户思維，而不是客户思維”，其實就是這個意思。如何將用户對“工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“一夜情”的“客户”變成有“長情”的“用户”，從而實現流量變現才是關鍵。否則，客户只是客户，想着羊毛出在豬身上，捨棄了羊毛卻不知道豬在哪裏，很多工具屬性過強的智能硬件和app工具一般都有這個問題，如智能家居產品、手電筒app，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產品八字訣的前三點是客户思維，最後一點是用户思維。

從剛需和痛點出發的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發的創業都是耍流氓。好的產品不僅應該解決用户的“痛點”，更應該達成用户的“爽點”。

這部分論述要達到的目的是要説明“跑道足夠長”、“乾柴有很多”。

4、服務及產品(1-2p)

這部分內容要説明：我們提供的產品及服務(形態)是什麼？針對的目標客户有哪些主要的特徵？產品或服務解決的用户的核心需求是什麼？產品或服務具有哪些核心價值？

根據我個人的總結，嚴格意義上的“產品”和“服務”是不同的，雖然實際中產品和服務很難嚴格區分開，並且在實際形態中二者往往是混合在一起的，但在戰略思考層面進行區分非常有必要，因為不同的產品或服務形態決定了在實際價值交付環節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規模。

嚴格意義上的“產品”具有如下幾個特點：1)生產、交付和使用三個環節異步(可分離);2)可異地交付；3)可大規模複製；嚴格意義上的“服務”則具有以下幾個特點：1)生產、交付和使用三個環節同步(不可分離);2)屬地化交付；3)高度依賴人，複製性差。

按照以上定義，從交付環節的意義上(注意是交付環節)可以把產品和服務形態概括為以下五種形態(如下圖)。在現實中，大部分2b的項目都處於下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也更加難以標準化和規模化。由於服務的交付過程比較依賴人，因此這類項目通常很難擺脱“規模-質量-成本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規模，而整個行業也容易呈現出“大市場、小作坊”的格局。

現實中，大部分的項目都落在以上座標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產品”和“服務”，可以幫助我們從根本上理解項目發展後期的收入成本曲線走向(決定了項目在擴張過程中的邊際成本不同)，從而瞭解項目的可規模化的程度。值得説明的是，這種分析方法可以作為一個戰略思考工具，在具體寫ppt時其實並不需要如此“理論化”地進行區分。

重點在於，我們提供的產品是否具有核心價值？能否解決用户的核心痛點？能否滿足用户的爽點？不是所有的創新都有價值，或者準確地説，不是所有的創新都有市場價值。如果你提供的產品不能為用户提供足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價值密度(價值在時間軸上的沉澱)，從而對現有的產品或解決方案形成一定程度的替代性拐點(推薦參閲《劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎？》)，那麼即便面對一堆“乾柴”，你的產品可能也不是那把“烈火”。

這部分論述要達到的目的是要説明“產品足夠尖叫”、“烈火很烈”。

5、商業模式(1-2p)

這部分要説明近期和遠期的盈利模式分別是什麼？核心的業務流程是什麼？擁有什麼核心資源？

前面談到，一切商業模式的本質是利潤=收入-成本。所以，商業模式要考慮的問題是，項目的收入結構及成本結構在時間序列上是如何展開和延伸的。

由於我們帶着常識和邏輯去解構商業的本質，因此我本人拒絕一切商業模式神祕主義，説不清楚的商業模式一定不是好的商業模式，當然，有些項目當前不需要商業模式，但至少眼下的產品有足夠的“替代性拐點”，必須是個“金鈎子”。

互聯網本身沒有創造任何新的東西，互聯網的本質是改變了世界“連接”的方式。借用一個經濟學的術語來説則是，由於藉助互聯網的連接，交易成本被大大降低了，原來本無法發生的交易現在可以發生了，簡單來説，互聯網釋放了更多的可能性，這便是互聯網帶給我們的信息紅利。

互聯網是如何改變人與人、人與物、人與服務、人與信息之間的連接的呢？通常，大部分的互聯網產品切入市場的第一屬性都是“工具屬性”，即通過這個鈎子吸引大量的用户，然後通過各種法子留住用户，最後拼的是轉化率。

就成本結構而言，不同產品的屬性決定了不同的邊際成本。切中用户需求的點位不同以及產品自身的屬性不同，決定了其在用户流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。對於互聯網產品來説，如果其自身的產品特性能夠越過用户的“替代性拐點”而持續地黏住用户，並且能夠實現網絡效應而自動自發地實現病毒式營銷(如微信)，那麼這個產品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易形成內源性(或自源性)流量，其成本結構中，每新增加一個用户或者收入的邊際成本就會比較低，那麼這樣的項目其流量聚合及轉化效率就會較高。相反，一個項目如果一直需要外源性流量支撐，除非項目本身的服務非常具有粘性和增值能力，否則你看不到這個項目存在的理由在哪裏。通俗一點講，用户流量就像河道里的水，哪條河道的河牀低，水就往哪兒流。

就收入結構而言，互聯網項目的收入計費方式不外乎以下幾種：cpc(按點擊付費)、cpm(按千次展示付費)、cpa(按下載付費)、cpt(按時間付費)、cps(按交易佣金付費)。很多情況下，這幾種收費模式可以並行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平台，越是可以容許cpc、cpm、cpa、cpt等付費方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠形成交易閉環，按照cps方式付費。

同一個項目，其成本結構和收入結構放在時間序列上來看，就構成了其長期盈利性表現。只是不同的產品屬性組合決定了不同的成本結構，同時也決定了後續盈利模式的選擇空間。

就我個人理解來説，mgc(machine generated content)的本質是工具屬性，人機互動，如萬年曆；ugc(usergenerated content)的本質是社交屬性，人人互動，如社區，pgc(professionally generated content)的本質是媒體屬性，人專互動，如自媒體。無論mgc，ugc還是pgc都是鈎用户的手段，不同的是，如何能夠將用户自然地延伸到第二場景並持續高頻地黏住用户才是流量變現的關鍵。

對於互聯網app項目而言，如果切入點是工具屬性，通常這類項目需要闖過兩道關：第一道關是，如何通過mgc、ugc或pgc(或其組合)來實現足夠低成本的內源性流量；第二道關則是，如何將這些流量引導至交易環節從而實現變現(建議參閲我之前寫的一篇文章《從工具到社區到電商到底有多遠？》)。

對於切入點直接是交易屬性(電商)而言，前期肯定是依靠外源性流量，而後期則是考驗整個體系的供應鏈、規模效應、服務體驗等綜合實力，從而逐漸形成口碑和品牌，從而過渡到內源性流量。如果一個電商網站永遠依靠外源性流程，肯定是有問題的。

既然互聯網的本質是連接，那麼考驗一個平台的連接效率(或者流量效率)就成為項目是否能夠持續下去的關鍵。對於最終需要靠交易來變現的互聯網項目而言，其商業模式的本質就是“獲客成本、活躍率(留存率)、轉化率、客單利、復購率”這五個參數的函數。從長遠來看，如何使得這五個參數的運行越過正向的拐點並走出一個“大開口”的收入成本曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以説，商業模式最簡單的理解就是：利潤=收入(r1,r2,r3)-成本(c1,c2,c3)。只不過對於互聯網領域來説，這個公式要在一個相當長期的視角來考察，也就是説，你的項目現在可以不賺錢，但不可能永遠不賺錢。創業者要想清楚並向投資人傳遞的是，為什麼未來能夠賺錢，並且能夠賺大錢。

一句話，商業模式部分需要展示企業未來如何賺錢，以及為什麼現在的產品形態及發展趨勢能夠支撐未來的盈利模式。

6、競爭分析(1-2p)

如果説以上的分析根據常識和邏輯就可以得出分析結論的話，那麼本部分的分析則取決於我們的視野(“常識、邏輯、視野”這六個字恰好也是九軒資本的投資哲學)。

如果一個創業者，連自己直接的或者潛在的競爭對手都無法準確識別出來，那麼我也只能呵呵了。對於競爭對手的分析，應該從對用户需求滿足的可替代性選擇的角度進行。打個通俗的比方，在同一條街上，賣河南拉麪和蘭州拉麪的固然是競爭對手，其實旁邊那家賣湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然，在項目發展早期，可以只選擇那些最直接的競爭對手進行分析。

在思考競爭格局時，需要“站在未來看現在”，有些眼前不是你的直接競爭對手，但是隨着項目的進展，過於垂直且“插樁”不夠深的項目，在後期可能會遭遇大平台的橫向狙擊，從而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼車或者代駕項目，由於“插樁”比較淺，當滴滴快的推出拼車或代駕業務時，如果項目本身還沒有“上島”或者“上岸”，很容易半路上被

拍死在海里。關於這一點，推薦大家參閲我之前寫的一篇文章《初創企業：請警惕a輪死》中關於”垂直陷阱死”部分的闡述。

分析競爭對手時，最好是以表格方式列出細分行業內最主要的競爭對手，以本項目的關鍵成功因素作為比較維度，針對本項目與潛在競爭對手進行對比分析，比如可以從技術壁壘、核心團隊、用户數據、資源優勢、運營策略、融資情況等方面進行比較。

值得説明的是，項目面臨的市場機會和選擇的商業模式本身不可以作為競爭優勢。 這部分內容重在説明“烈火”為什麼烈。

7、營銷推廣(1-2p)

這部分重點闡述公司已採取或擬採取的市場推廣策略及競爭策略？具有哪些核心資源或合作伙伴可以利用？使用那些渠道和方法？

酒香也怕巷子深，除了極少數互聯網產品通過產品本身的設計以及越過臨界點之後可以獲得爆發式增長外，大部分的產品前期還是需要深入的營銷推廣的，即便是融到了大筆資金，優秀的營銷推廣經驗及行業資源依然至關重要。

這部分內容重在説明為什麼“星星之火可以燎原”。

8、核心團隊(1-2p)

簡單介紹核心團隊的從業經歷及擅長的領域，除了核心創始人之外，最好還需要包括技術(或產品)、銷售、運營等方面的核心骨幹成員。重點強調團隊成員的從業經驗，團隊的互補性和完整性。

9、運營現狀(1-2p)

本部分需要介紹公司現有激活用户、註冊用户、日活用户、日活率、留存率、日訂單數、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。

這一部分所提供的數據，實際上是反映公司目前所設定的產品定位及商業模式得到市場初步驗證的情況。投資人會根據這部分數據“管中窺豹”、“以小看大”。

創業者可以根據自身考慮的保密性要求選擇適當披露。

10、發展規劃(1-2p)

本部分需要在假設融資到位的情況下(特別注意此假設)，公司未來3至5年的發展規劃，以圖表的形式直觀説明公司在各階段的目標市場、拓展區域、商業模式等戰略計劃。

對於a輪以後的項目，最好能夠另外製定一個規範的財務預測模型來反映項目在後續擴張過程中的收入及成本曲線走向。財務預測模型實際上是一個基於時間序列而展開的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的計算方法、參數假設、增長預測等。財務預測模型通常包括收入預測、成本預測、固定資產投入、人力資源投入等基本表格，也包括基於以上預測所生產的利潤表、資產負債表。通過跨表格的引用，這些表格通常形成了一個“連通器”式的整體。

投資人通常會根據財務預測模型所提供的計算方法、參數假設、增長預測等數據來判斷項目發展後期的運營數據實現的可能性，從而判斷項目引入融資之後的理論增長情況。

當然，模型永遠是模型，沒有一個投資人會完全根據模型來做決定，但是一份嚴謹測算的財務預測模型可以有效地幫助投資人將“拍一次腦袋”的分解為“多拍幾次腦袋”，從而提高決策效率。同時，通過財務預測模型，創業者也可以更好地模擬剖析項目發展演進的關鍵因素。

11、融資金額及用途(1p)

充分説明以上各部分內容後，並且能夠讓投資人有滿意的認可之後，基本上説明“我什麼都不缺只缺錢了”，那麼在本部分需要向投資人表明你的融資計劃。具體包括兩個重要內容，第一是本輪融資金額是多少，最好説明人民幣或者美元，如果優先接受美元但不排除人民幣，可以在美元之後的括號中註明“或等值人民幣”。第二，需要重點説明本輪融資的具體用途，最好能夠細化到具體項目。這部分內容需要創業者根據審慎思考的業務拓展計劃制定具體的資金分配方案，需要充分體現創業者的戰略規劃能力，同時也需要體現創業花錢的能力。

關於路演

寫好了商業計劃書，只是融資的第一步。通常，投資人看到商業計劃書之後，可以對項目做出初步判斷。如果感興趣，就願意和創業團隊見面溝通，通常是和ceo直接溝通，這種見面溝通也就是通常所謂的項目路演。項目路演通常分為公開路演與一對一路演，無論哪種形式的路演，我們建議創業者注意以下幾點：

1、要做行業的專家，要對自己所在的行業的痛點、格局有深入的洞察；

2、不要害怕投資人的challenge，不要在形式上迎合投資人，要樂觀自信，對於投資人來説，不怕路長，就怕戰略不清晰，走彎路；

3、作為團隊老大，要富有激情、堅定、執着，簡潔表達，思路清晰，需要向投資展現出足夠的“戰略忽悠”能力；

4、團隊永遠第一，儘量少用“我”，而是“我們”;

5、儘量用數據説話，但不要誇大數據預期；

6、不要回避投資人的疑問，有勇氣接受你不能改變的，有能力盡可能改變你能改變的，有智慧識別這兩者，“天要下雨，娘要嫁人”，隨他去吧，你就是行業的權威！

商業運營是做什麼的? 篇四

商業運營是做對產品和生產的運營過程計劃、組織、實施和控制等工作。運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。

商業運作是指專門從事產品交換的贏利性活動，通俗説法就是“買賣”。大多數的商業運作，都是通過成本以上的價格賣出產品或服務，從而獲得贏利。

基本原則：統一招商的“管理”要充分體現和強調對商户的統一服務。 篇五

統一服務包含統一的商户結算、統一的營銷服務、統一的信息系統支持服務、統一的培訓服務、統一的賣場佈置指導服務、統一的行政事務管理服務、統一的物業管理服務等等。

這個“統一服務”不但要體現在思想上、在招商合約中，更要體現到後期的管理行動中。這個“統一服務”就是要求“服務”出購物中心的品牌與特色來。