項目後評價表（精品多篇）

項目後評價表 篇一

新鄉市平原新區休閒觀光農業光伏產業園

光伏電站項目簡介

1、項目名稱：

平原新區100mwp光伏發電項目

2、建設單位

河南天合光伏農業觀光科技有限公司

3、建設規模與投資

本項目建設規模為100mwp，動態投資10億元。

4、項目選址

本項目位於新鄉市平原新區。要求：土地比較平坦（如果是荒山荒坡，坡度在20度以內），產權清晰、無任何雜物和遮擋，性質為荒廢地、荒坡、河灘等未利用地，或一般農田；單塊面積在700畝以上3~5處。

5、建設主要內容

本項目建設主要分為基礎施工、設備安裝和調試、併網。基礎施工包括道路、場平、圍牆、辦公室和逆變器室等；設備安裝包括太陽能電池組件安裝、匯流箱、直流配電櫃、併網逆變器、低壓交流控制櫃、監控顯示、電站優化管理等設備的安裝和調試；本項目採用發電側併網模式，併入鄰近的35kv變電站。

6、電力接入情況

本項目採用分塊發電，集中併網的方案。選用250wp多晶硅電池組件400000塊。將100mwp太陽能光伏電站分成100個1mwp的發電單元，每1mwp的發電單元設置一台35kv、1000kva的升壓箱式變壓器和2台500kw的光伏併網逆變器。

7、項目年發電量及社會效益

本項目年平均發電量為15615.072萬kwh，與同等火電廠相比，按照火電煤耗每度電耗標煤344g，項目投運後每年可節約標煤5.12萬噸，減少co2排放量14.72萬噸，減少so2排放量771噸，減少nox排放量65.7噸。該項目的建設，將在節省燃煤，減少co2、so2、nox等的排放效果上，起到積極作用。本項目不佔用耕地，項目所在地太陽能資源豐富，且發電部產生廢水、廢氣及固體廢棄物。本項目建成後，將取得良好的經濟、社會和環境效益。

8、技術經濟分析 a、項目計算期 項目計算期為25年。b、成本

本項目成本費用包括：項目運營成本、固定資產折舊等費用。c、銷售收入

本項目平均年發電量15615.072萬度，標杆電價為1元/度（含税銷售税金），年銷售收入15615.072萬元（含税）。

d、税金

本項目應繳納的税金為增值税、銷售税金及附加、所得税。e、財務贏利能力分析

項目全部投資財務內部收益率所得税前為8.19%、資本金內部收益率為8.24%，大於基本金準財務內部收益率8%。

9、項目財務評價

財務評價結果表明，全部投資內部收益率（税前）為8.19%，大於基準收益率8%，所以本項目在財務上可以被接受，具有較強的債務清償能力，且具有一定的盈利能力。

綜上所述，本項目在財務上可行，經濟上有利，同時可帶動當地的經濟發展，故其社會效益也是十分顯著的。

10、行業評價

a、本項目單純按發電量來算，其經濟值是較低的；與常規能源相比，費用仍然比較高，這也是制約太陽能光伏應用的主要因素。

b、太陽能光伏發電雖一次性投資較大，但其運行費用很低。c、太陽能光伏與建築、農業大棚、水面養殖、休閒觀光等相結合是一個方興未艾的領域，有着巨大的市場潛力。

d、用太陽能發電近期可作為常規能源的補充，遠期將大規模應用，逐步替代常規化石能源。據權威預測，到2030年光伏發電在世界總髮電量中將佔到5~10％。

項目後評價表 篇二

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

武漢地鐵三號線十一標

項目後評價報告

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

中鐵隧道股份有限公司

武漢軌道交通三號線十一標項目經理部

2015年5月6日星期三

目錄

1.引言。2 2.工程概況。2 3.項目實施過程總結。2 3.1 《項目管理策劃書》兑現情況分析。2 3.2 產品清單和責任矩陣使用的效果及改進措施。3 3.3 項目部對一般員工績效考核的效果和改進措施。4 3.4 管理報告和例外管理的執行情況及改良建議。5 3.5 施工組織設計分析。5 3.6 安全質量管理總結分析。6 3.7 責任成本目標實現情況及成本措施提升的空間。8 3.8 變更索賠實施情況。10 3.9 對分包隊伍管理的情況及改進措施。13 3.10 對物資設備管理的情況及改進措施。17 3.11 對資金管理的情況及改進措施。20 3.12 對技術管理的情況及改進措施。23 3.13對項目投標情況的分析和建議。25 4.項目後評價結論。26

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

1.引言 2.工程概況

本車站主體外包尺寸為266.4×20.1m，為地下三層單柱兩跨式島式站台車站，地下分站廳、設備、站台三層，主體開挖深度約25米。主體建築面積16443㎡，附屬建築面積6808㎡，總建築面積23251㎡。車站附屬結構包括四個出入口、兩個物業出入口、三組風廳和一個消防疏散口，其中1號出入口和二號線範湖站4號出入口連接，形成換乘通道。3.項目實施過程總結

3.1 《項目管理策劃書》兑現情況分析

3.1.1 本工程中標合同價：6429．67萬元，其中暫列金：500萬，暫估價：1000萬，截至目前開累計價：6356.46萬元，設計變更及清單更新正在積極協調監理、業主審核確認。合同工期為2012年3月2日至2013年6月3日，由於設計變更、自然條件、文物勘探等因素制約，入住日期延續到2014年5月9日。截至目前各專項驗收全部完成，技術資料、結算資料等完成95%以上，竣工驗收日期正在與各有關部門積極協調中。

3.1.2 管理目標的兑現

（1）安全目標。自項目開工截至到目前，實現了安全生產無死亡、重傷事故；實現了安全生產無機械傷害、電擊、火災等事故，達到了安全管理所要求的目標。

（2）進度目標。本項目實際完工日期和相應的節點工期符合業主

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

方要求和下發的完工工期，雖已超過合同要求工期，但總體滿足業主方的要求。其中設備材料進場進度、人員配置進度、機械配置進度、節點目標要求進度均達到了施工組織設計和管理策劃書的要求和計劃。

（3）成本目標。隨着項目部的組建，二公司各部門就對項目的成本進行了詳細的分析和預測，訂立了相應的成本目標，加之有限公司成本中心預測的目標，使項目自開始就嚴格按照成本計劃開展各方面施工管理工作，雖在施工工程中本項目存在大量的變更籤證等索賠風險項，從而導致成本無形的增大，但總體依然是按照前期所定成本目標進行，截至目前實際發生成本超過目標值150%，但總體符合項目施工總費用值。

（4）質量目標。本工程合同要求目標為合格，截至目前全部檢驗批、分部分項、單位工程預驗收一次性100%合格。

3.2 產品清單和責任矩陣使用的效果及改進措施

（1）項目產品清單的應用，應使項目管理從建立目標、明確責任、保證資源、建立制度、計劃統計、成本控制以及管理報告的整個過程實現精細化，但在使用過程中仍存在如下問題：項目工程產品清單和工程量清單以及成本單價是在項目初期定製的，在實際的項目實施過程中因為業主、設計院、及外部供應商原因發生的變更或材料價格波動會隨時打破現有的產品清單，所以建議以產品清單為基礎，建立產品清單動態管理台賬，實行全過程動態管理，使產品清單在整個項目管理進程中符合工程實際，從而指導項目管理更加標準化。

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

（2）責任矩陣是將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責任矩陣的橫排。縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關係(如主持、協助、參與、檢查等)。但在實施過程中存在如下問題：如在縱向管理過程中，有限公司有多個部門針對項目管理制定了相應的管理要求，導致部分管理責任不明確，在橫向管理中，存在一項工作對應多個主責部門，在工作落實工程中容易存在相互推諉、相互制約問題。同時由於缺少反饋閉合機制，當一項工作在某一矩陣點因為負責人的工作能力或態度問題而停滯時，如果當事人如果沒有主動暴露問題，此項工作可能會長時間就此停滯，這樣將影響整體的工作效率。

3.3 項目部對一般員工績效考核的效果和改進措施

項目部在有限公司員工績效考核辦法的基礎上制定了更為細緻且符合項目實際的員工績效考核管理細則，對本項目員工工作能力、工作態度、工作業績等方面進行考核，並依據考核結果調整員工當月績效工資。同時對在項目安全、質量、效益、管理等方面做出突出貢獻員工給予一次性獎勵，總體實施效果良好，但仍存在如下問題：

（1）績效考核的目的是激勵員工更好的投入工作，應該將此目的貫穿在每個員工的思想中，建議在績效考核的過程中通過組織通報會或領導談話的方式讓員工明確自己的缺點和不足，同時避免相互攀比而產生的消極影響。

（2）在績效考核中過程中建議採取短板幫扶措施，對員工在績效考核過程中暴露出來的問題進行鍼對性的幫扶提高，使之在績效考核

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

過程管理中認識自身的不足而努力提高，從而使績效考核辦法達到激勵員工更好工作的目的。

3.4 管理報告和例外管理的執行情況及改良建議

本項目按照有限公司要求編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目報告》上報公司，對公司施工技術部提出的問題及時進行整改並反饋，同時編寫施工週報，按照精細化管理要求響應公司工程項目管理從前台向後台轉變的要求，實施效果較為良好。

3.5 施工組織設計分析

3.5.1施工方案方面，各專業施工方案編制較為全面合理、重點圍繞施工準備、施工流程兩方面將各專業施工內容及檢查要點做了分析，並且附有施工規範、施工方法。其中也有不足之處，如前期施工調查不夠詳盡，缺少物資材料、工機具技術要求、質量檢查未形成閉合等問題。

3.5.2特點分析，本工程大型設備吊裝方案結合本項目建築的結構特點、結構承載力以及經濟性和安全性綜合考慮確定，一層以上東西兩側的空調機組和新風機組選用在樓頂結構樑上搭建桅杆系統為主的吊裝施工方案，並結合塔吊、移動式吊車、叉車等完成空調機組、新風機組的吊裝。吊裝方案是在項目經理的帶領下前期先進行了方案比選和工藝分析，確定最佳方案後規劃吊裝平面佈置圖並由各個專業相互配合通過計算試驗等對方案進行細化。此項方案的實施是公司在樓宇機電領域中新的嘗試。

3.5.3資源配置方面，材料保證措施未能完全滿足現場實際施工，武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

施工中材料能否合理及時的供應是影響項目成本及施工進度的關鍵性因素，應該結合項目實際編制合理可行的物資材料進場計劃，提前與材料供應廠商溝通協調，從而避免材料供應與現場施工脱節的現象。

3.5.4進度管理方面，控制中心安裝項目總體進度計劃的影響因素有：土建的施工進度、施工圖紙變更、設備材料到貨、業主進度款的支付、內部管理缺陷等方面、針對特定的因素採取的措施有：

（1）加強與土建單位協調催促施工界面形成、並留有書面的證明材料。

（2）加強與設計院的溝通協調加快設計變更出圖時間、必要時由業主出面協調。

（3）做好設備材料採購工作、選擇合格供應商、保證生產週期及供貨週期、同時提前做好備用料計劃。

（4）加強內部管理、做好施工作業組織、人員機械設備根據進度計劃安排、提前做好資源需求量計劃，確保工程進度。

在項目實施過程中存在部分差異，樓宇機電安裝對項目和公司都是一個陌生的領域，是一次全新的挑戰，無論從施工技術準備還是施工經驗都有欠缺，加之本工程設計系統繁多且工稱量大，項目內部卻少統一協調，存在部分工序返工，部分材料供貨不及時等問題，最終對施工進度及質量產生影響。

3.6 安全質量管理總結分析

本項目堅持以“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全生產工作方針，認真貫徹落實集團公司有關安全質量工作方面的文件和要求。針

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

對張家堡項目周邊情況，加強現場分包單位安全質量監管工作的同時，重點做好各項安全質量管理體系的建設和各規章制度的完善工作。做到安全質量無事故，環境、職業健康管理到位，各項工作全面受控，實現了項目初期制定的各項工作目標。現對本項目實施過程中工作要點總結匯報如下：

（1）整張建制、強化管理，把安全質量責任落實到處

在工程開工初期，項目部組織項目成員在對所有施工人員進行了 安全教育，並對所有人員進行安全考核，對未達到標準的施工人員不允許進場，並通過懸掛安全標語，張貼安全警示牌，放映安全教育警示片等眾多形式教育所有人員對安全的重視，做到人人知安全，人人懂安全。根據有限公司和二公司要求制定並下發了《安全質量獎懲辦法》及《安全質量獎懲實施方案》，讓所有人員切身體會到安全質量人人有責，同時為加強安全管理標準化，對安全管理過程中的影像、文字資料進行規範整理歸檔，組織實施公司及項目領導定期帶隊檢查制度，以提高大家對安全管理的重視。

（2）全員參與，積極開展安全質量教育與培訓工作

強化安全質量教育培訓，是為了不斷提高職工和施工人員的安全質量意識和良好習慣。為了更好、更有效的保證整個施工現場的安全質量管理，項目部每天對作業工班有針對性的進行班前教育，並做好記錄以及影像資料。項目部積極響應地鐵公司組織的安全管理培訓，並有多人獲得有地鐵公司頒發的安全管理資質證書。在施工過程中根據項目施工特點，做到培訓項目有計劃、有內容、有記錄、有考核、武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

有評價、有獎懲措施，保證每位人員都能夠體會到安全的重大性與責任感。在平時的日檢工作中，對發現的問題及時記錄，找到責任人進行教育，並下達整改通知單，要求在規定時間內完成整改，通過此類措施教育員工養成遵章守紀、按章辦事、規範作業、文明施工的好習慣。

（3）建立安全風險管理體系，做好應急管理工作

應急救援預案是做好潛在突發事件和緊急情況時最大限度地減少人員和財產損失的重要計劃措施，為防止在施工中突發事故的發生，根據不同項目的特點對施工現場進行了危險源辨識，有針對性的編制了《應急救援預案》，建立了應急救援體系，應急預案小組，保證責任落實到人。根據其他項目的經驗，項目部進行了應急救援演練，保證在發生事故時每位人員能夠沉重、冷靜的對待。

（4）安全質量工作中存在的不足

整個項目施工過程中未出現重大安全事故，基本實現了安全管理目標，但同時也存在一些問題：如安全技術交底走形式主義，缺少針對性，安全過程管理未形成閉合，安全管理宣傳舉措未結合實際等問題，在以後的項目安全管理中，要改變觀念，嚴格實施安全管理制度措施，以提高安全管理效果。

3.7 責任成本目標實現情況及成本措施提升的空間

項目初期根據施工圖紙審核、工程量清單分析的情況確定成本目標。其中包括：勞務成本、材料設備成本、機械成本、其他費用成本，後期對應的工作以此為限控制。

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

3.7.1.採購成本控制

（1)供應商選擇：嚴格按照有限公司管理辦法執行，在合格分供方名單中選擇，避免供貨過程中各種風險成本的增加，例如逾期到貨、頻繁退貨、中斷供貨等。

(2)談判策略：對於訂貨週期較緊的採用招議標模式，訂貨週期較長的採用詢價方式訂貨，這樣可以有更多的時間降低採購成本，儘量採用單廠家單獨談判，競爭對手之間難以形成同盟，合理利用付款條款，降低採購成本等。

(3)外界影響因素的處理：主要是指業主、設計院、監理、政府等外界相關部門介紹來的廠家，一是歡迎參與，正常報價；二是講明原則，一視同仁，三是對於此類報價高、質量差、信譽不好的廠家儘量從技術角度，合理拒絕，避免成本損失。

3.7.2.材料成本控制

(1)限額發料：嚴格按照制度執行，避免材料的多領多用，領料單上明確使用的樓層或範圍，由專業工程師核算後確定材料用量，交由物資管理部門發料使用。

(2)減少現場材料浪費：加強現場巡查，明確制度，樓層內製定材料臨時堆放集中地，發現有現場材料亂堆亂放的一律由物資管理部門收回庫房，為避免材料浪費，由次發生的材料損失由協作隊承擔。

3.7.3.勞務成本控制

(1)勞務計量控制：勞務隊每月計量與工程“三檢制”緊密結合，先自檢再報專業工程師，由專業工程師組織項目部相關部門聯合檢驗，發

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

現問題發整改通知單，勞務隊整改完畢後回覆，項目部複檢，直至合格後共同簽發當月計量支付單，通過細化管理，避免因勞務隊自身原因造成返工的勞務費用的重複支出。

(2)勞務支付控制：每期計量支付為當月計價款的80%，並嚴格要求勞務隊出具工人工資發放表，否則不予支付，既可制約勞務隊，也可規避勞資糾紛風險。

3.7.4.財務成本控制

(1)以收定支、量入為出：目的是必須達到自給自足，且應保持一定的流動資金，根據進度情況提前策劃工程計價，款項支付優先考慮勞務費用，材料設備款的支付以保證正常供應進度為前提，根據項目資金狀況少量、多次、主動支付，“欠款“也要欠的合情合理。

(2)資金歸集收益：項目工程計價款較多的情況下，在工程項目允許的情況下將項目資金向公司歸集，獲取合理的財務收益。

3.7.5.其他費用成本控制

(1)外圍關係成本：這筆支出是項目正常、穩固、快速向前發展的前提，在這方面必須把握好尺度，在合理合法的前提下，只要對項目對公司有利，必須做到捨得付出。

3.8 變更索賠實施情況

變更索賠等二次經營管理工作貫穿項目始終，大致可分為對設計圖紙完善補充、積極合理的設計變更建議、與業主及造價諮詢單位良好的溝通三方面工作，結合本工程實際情況，具體二次經營工作總結如下：

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

3.8.1設計圖紙完善補充

(1）分析圖紙漏項：主要是針對施工圖紙內容審核清單項目遺漏，尋找二次經營的切入點，通過清單更新增加項目收益，如防火封堵在施工圖中沒有體現，就此一項為項目爭取變更價款50多萬元，綜合支架一項為項目爭取100萬元。

(2）根據功能要求增加系統：主要是指通過與業主、設計院溝通，為滿足項目其他功能性要求，在原有的基礎上新增部分的內容，通過由廠家出圖，走委託設計，這樣就可以合理地將工程量，設備型號優化放大從而加大盈利空間。本項目新增系統有：電力監控系統、門禁系統、餐梯、信息發佈系統、冷水羣控系統。

3.8.2設計變更建議

(1）材料及設備型號的變更：本項目因為在投標時採取了必要的不平衡報價措施，導致部分材料設備處於虧損狀態，如泛光照明系統清單內暫估價100萬元，通過與廠家、設計院緊密協調，最終變更價為270萬元。礦物電纜，按照原清單直接虧損近200萬元，建議業主加防火護套從而改變電纜型號，電氣火災自動報警系統原設計為北大青鳥品牌單價較低，建議業主改用知名度較高的霍尼韋爾品牌、i-bus的控制模塊，清單價格低於市場價20%，最終通過與廠家、設計院配合更換設備型號，重新組價走清單更新方式實現扭虧為盈。

(2）材料量差的變更：本項目因為設計及業主原因，現場施工變化頻繁，為材料量增加創造了條件，通過現場資料收集，建立新增工程量動態管理台賬，有的放矢的增加整理新增工程量，如六類網線原清

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

單隻有18萬米，通過清單更新增至26萬米，直接增加項目收益近100萬，spd智能防雷系統原清單隻有200米線纜，根據系統技術要求，連接方式必須為手拉手鍊路連接，因此新增工程量1.6萬米，僅此項新增價款15萬。

3.8.3與業主及造價諮詢單位良好的溝通

(1）在與業主溝通方面我們始終認為：項目的成果性目標是業主的最大需求。滿足這個需求既是企業履約義務，又是企業的社會責任，因此，我們説“搞好在建工程是搞好二次經營工作的重要基礎”。這個理念也可以這樣理解：我們實現了對業主的承諾，使得業主在上級面前很有面子，很有成就，從而降低了項目與業主間溝通的難度，為二次經營創造了更多的機會。本項目的二次經營工作始終樹立這樣的思想：先把工期和質量幹上去了，才能談二次經營。在工程最緊張階段，在沒有成熟施工界面和二次排布圖紙的情況下，項目部領導親自帶人自己加班畫圖，讓設計院確認後施工，現場交叉作業，從開始的見縫插針到最後的找縫插針，積極地付出多次獲得業主好評。

(2）在項目環境的營造上，有一個叫作“蝴蝶效應”的可以説明環境的時間效應：由於一個極小的起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，可以發展成為極為巨大的、複雜的後果。如果經常有項目上的蝴蝶扇動翅膀，那麼，遲早都會引起企業經營市場上的一場風暴，二次經營更無從談起。幹好在建工程是最大的經營，目的就是為環境的營造創造條件。本項目為地鐵公司辦公大樓，乾的好壞直接影響公司未來一段時間在武漢地鐵的經營市場，在實踐中，我們引入了“短

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

線解與長線解”的概念，引導大家學會算大帳，避免急功近利、因小失大。針對具體問題，要求大家把工作做細，風機盤管制冷穩定性多次測試，確保萬無一失，在地鐵公司搬家之際，業主要求全樓的電話線、網絡線穿工位、開通測試由我們來做，搬家在即，時間緊、任務重，並且此項工作沒有在合同範圍內，項目領導以大局出發，通過一週的時間順利完成，業主對此評價很高，説我們能打硬仗。雖然也出現過多次問題，但由於處理及時都沒有形成危機，因為項目部從進場開始就確立了“處理問題不要處理危機“的理念，其目的就是把問題解決在萌芽狀態。

(3）在與監理、造價諮詢單位的溝通工作中，我們始終樹立合作共贏的思想，作為監理、諮詢單位，他們雖然只對業主負責，但施工單位出了問題他們是第一被問責對象，同時有關變更籤證、清單更新工作等敏感工作，他們有自己擔心。對此一方面我們把工作做細，一旦發生現場變更，我們就做好影像資料記錄，及時通報監理，做到有據可依。另一方面，我們先做好業主工作，確定大環境、大原則，再根據前期準備的資料讓他們確認就很順利。如本項目因為管線較多，採用綜合支架後橋架（乙）彎數量較多，相應的線纜量也隨之增加，我們分樓層照照片，彙總工程量，完成了一整套資料的準備工作，不管拿到哪裏，看起來都是有理有據，這樣就可以合情合理的按照程序走。

3.9 對分包隊伍管理的情況及改進措施

3.9.1 分包隊伍管理現狀分析。目前勞務分包管理主要存在的問題是項目部與勞務分包單位追求目標不同，造成施工管理方法不同。對

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

於公司及項目部，目標是要履約合同內容，樹立企業形象，開拓武漢地鐵市場，培育公司人才，所以在施工管理中會嚴格按照規範規程標準及公司各項管理制度進行管理，並主動做好技術支持及現場服務工作，強調過程控制及最終結果，對勞務分包單位就是一種帶動、約束和牽制。對於勞務分包單位，目標則是要利益最大化，成本最小化，過程簡單化，進而在人員、設備、材料的選擇上以基本滿足施工需求為主，一般沒有“閒”人，從而造成組織體系不健全，人員流動性大且穩定性差，只注重利益，不注重過程，增加了對項目整體管控的難度。

對於現場，一線施工人員90%以上都是農民工，勞務分包隊伍專業化程度低，素質參差不齊，現場管理人員經驗不足，不能調動作業隊伍的勞動積極性。尤其是本工程地點特殊，白天貨車禁行，材料和設備大多都是夜間進場，對勞累一天的務工人員增加了很大的負擔。再加上勞務分包合同此項條款説明模糊，勞務隊負責人責任心不強，導致貨到現場出現無人卸貨的現象。由於勞務分包隊伍沒有固定的勞務人員及施工經驗不熟練，加之項目工程變更頻繁，且變更量較大，返工工程量較大，增加了施工難度，勞務人員產生牴觸心理，不服從現場管理人員的統一協調，導致現場施工不能按計劃完成。

3.9.2 分包隊伍管理總結。要使整個工程安全順利、保質保量完成，奉獻給業主滿意工程，勞務分包施工隊起着重要的作用，而項目部的管理則起着決定性的作用。在以後的管理中，對勞務分包施工隊的管理措施如下：

（1）結合工程特點選擇素質高、有此類或類似專業分部分項工程

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

施工能力和經驗的專業勞務隊，選擇了一個優秀的專業勞務隊，該項工程就成功了一半。首先，項目在招標時，優先選擇公司長期合作的、信譽好、積極主動配合項目部工作的專業勞務施工隊。其次，若部分專業分包隊伍與公司無長期合作關係，項目在選擇時將在其它項目部中合作過的專業勞務施工隊中選擇，這樣對其施工的項目質量、價格等方面參考價值較高。

（2）依據合同對勞務施工隊進行施工管理

在合同中體現勞務承包的施工內容，包括項目內容、材料交接使用、機械使用保養、遺留問題處理、各專業隊交接界面處理、現場施工場地使用等都進行了詳細的説明，對於工程施工內容單列明細表；承包價格、計價方式（驗工計價，工程質量、工藝不滿足要求不予計價）、付款方式都應有明確規定；施工安全、質量、進度、文明施工要求以及獎懲規定，並使之與施工隊計價撥款相掛鈎；質量保修和質量保證金，項目在合同中明確了保修期限、質量保證金額度、保修要求以及質量保證金的到期支付等。對於合同內容，項目組織相關人員和勞務隊負責人包括工班長學習，使之清楚各自所享有的權利和應承擔的責任、義務。管理上要嚴格，尤其是勞務隊所承包的施工內容，在施工中不能有任何討價還價的餘地。勞務隊的範圍內容，一定督促其施工到位，這樣，各施工隊的工序後遺漏遺留問題就越少，各施工隊的工序交接界面就越順利，省得給各施工隊界面交接問題斷官司。項目部分管質量、安全、材料、進度、現場等人員都要依據合同和專業要求嚴格履行分管工作範圍職責，對長期按照合同要求工作到位的勞務施

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

工隊，要按合同進行獎勵，對於在施工中拖沓、工作不積極主動、不能嚴格履行合同要求的施工隊除了加大教育督促力度，還要按合同給予處罰。只有嚴格管理，獎罰分明才能使項目部管理水平提高，才能使勞務隊自覺履行合同義務，提高其施工水平和人員素質，二者是相輔相成的，只有這樣，整個工程施工才會達到預期目的，使項目部和施工隊實現雙贏。

（3）安全管理是重中之重

各個勞務施工隊成員，都是來自於全國各地的農民工，其素質也參差不齊。項目除了對勞務隊人員進行安全施工“三級教育”，配備滿足施工需要的合格勞動保護用品，並在如何正確、及時使用對施工人員進行強化培訓，在使用中也是認真檢查、督促。安全施工是所有工作的前提，安全工作不能口頭上重視，更要落實到實際行動中，尤其在日常施工中項目對勞務隊人員持續不懈地做好安全管理工作。只有這樣，我們的工作才見成效，經濟效益才有保證，企業信譽才有提高，施工人員的人權和生命安全才會得到切實保障。

（4）對勞務分包施工隊要進行人性化管理

項目在施工中與施工隊多溝通，尊重他們，遇到意外事件雙方平等協商，對於施工操作細節多徵詢施工隊意見，因為具體施工主要依靠他們，有些方面他們是最有經驗和發言權的。在生活上要關心他們，儘量給他們提供較好的食宿條件。給他們提供一些額外的勞動保護，比如，暑期時，項目部給工班分發綠豆等防暑用品，在工地預備常用的藥品等。比如在五

一、端午節、中秋節、十一等國家法定節假日和

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

傳統節日，項目部在項目經理的帶領下給他們送去肉、禽、蛋類和特色節日食品等。這樣，花費不多卻能增加施工隊的親切感和歸屬感，使他們切實感受到項目部的温暖和對他們的重視，也能增加項目部的凝聚力和向心力，給施工隊鼓足幹勁。

（5）要及時兑現合同和承諾

由於項目施工外界影響因素較大，有時會遇到資金困難，一方面要積極努力解決勞務隊工資問題，另一方面做好勞務隊的思想工作以求相互理解，穩定人心。長期合作的勞務隊彼此都比較有信任感，加之我們對工人的勞動保護、福利分發、人身傷害保險等方面做得是很到位的。

在勞務管理時，我們需認真積累經驗，及時總結教訓，進一步的提高着我們的管理水平，為能夠在安全、質量和工期等方面滿足業主方的要求打下堅實的基礎，實現三贏：項目部的勞務管理水平得到進一步提高，增強經濟效益，贏得業主和社會的認可。

3.10 對物資設備管理的情況及改進措施

本項目物設管理工作認真貫徹實施物資設備管理工作標準，履行物資設備管理職責，為項目建設提供了物資設備保障，卓有成效的做好物資設備供應工作，實現了操作規範、保障及時、管理到位的目標。

3.10.1物資管理工作主要有：

（1）項目物資部根據工程部提出的《備用料計劃》編制《物資申請分配計劃》，經項目經理審核批准並加蓋公章後報有限公司物資設備部審核，通過後按程序進行採購。保證採購工作在程序上合理規範。

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

（2）對2萬元以上的（含2萬元）的物資採購時，需要簽訂物資採購合同，並且評審。合同內容包括物資名稱、規格型號、質量標準、價格、數量、交貨地點、交貨期、驗收方式、付款方式、運輸及保險、承諾、違約責任、合同有效期和解決爭端等其它事項。簽訂合同的雙方應是企業法人代表或持有法人委託書的被委託人。合同簽訂後，報有限公司物設部備案。

（3）嚴格實施限額發料制度，根據工程部提供的分工號物資消耗量計劃表限額發料，保證材料使用量在計劃範圍內合理受控。同時材料回收制度，對於作業隊無組織亂堆放材料問題，由物設部組織回收，並由相應施工隊承擔相應費用。

（4）物資採購應充分體現公開、公平、公正的原則，增強物資採購過程的透明度，嚴格控制物資價格，最大限度降低成本。合理安排交貨期，保證工程進度與質量。

（5）所有進場(庫)的物資，必須根據物資採購合同及有關資料，按照規定的程序進行驗收，以確定物資在入庫時的質量和數量，防止不合格的物資進入施工現場。

3.10.2存在的問題

（1）由於庫房面積小，存放物品又多，難免會有一些不整齊。

（2）倉儲條件差、場地分散，不能滿足物資的合理歸類，場地衞

生欠佳。

3.10.3下步工作考慮

（1）嚴格按照內控體系管理制度，規範崗位人員操作，夯實基礎

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

工作，提高物資管理水平。

（2）進一步提升崗位人員的技能水平及服務意識，積極主動地與相關部門聯繫，提高工作效率，為作業區各項工作的開展做好物資儲備及供應。

3.10.4設備管理工作主要有：

（1）執行公司有關設備管理規定，並按照項目的設備、施工機具管理細則，及使用機械設備的《安全操作規程和技術保養規程》。

（2）建立健全各類機械設備管理台帳（包括分包商自帶設備及租賃設備）、履歷書、技術檔案，掌握設備的數量、動態、技術狀況、安全使用情況，及時上報設備管理制度規定的各類統計資料；

（3）對設備進行日常維修、定期保養管理；對設備使用中員工職業健康安全、工作環境實施控制。

（4）對設備一般事故的處理，執行機械設備安全技術操作規程及技術保養規程。

（5）配合相關部門做好機械操作人員的培訓及定期檢查工作；

（6）定期如實向公司部門主管彙報項目的物資設備管理狀況及存在問題和具體措施。

（7）對車輛的使用建立詳細的使用記錄台賬，並要求司機定期維護。

3.10.5存在的問題

（1）作業隊自帶工機具設備多而繁雜，使用狀況參差不齊，會有一些故障出現。

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

（2）領用項目部機具使用不愛惜，會有一些損壞。

（3）施工隊借去的設備歸還不及時。

3.10.6下步工作考慮

（1）嚴格按照內控體系管理制度展開工作，規範崗位人員操作，夯實基礎工作，提高設備管理水平。

（2）對設備機具的使用管理更加精細化。

3.11 對資金管理的情況及改進措施

本項目資金的管理始終按照中鐵一局集團公司的要求來進行，建立資金使用和分管的責任制，檢查和監督資金的使用情況，節約資金開支，“以收定支”。目前資金管理良好。

為了保證項目部正常的生產經營活動，提高項目部的活力，提高項目部的經濟效益，必須加強日後的資金管理。針對我我們項目上的問題，特制訂一下相應的措施：

推行全面預算管理，強化資金預算管理

（1）自下而上逐級編制資金預算計劃。自上而下，通過一定的會議形式審批預算，各職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定本企業下月財務資金預算。

（2）執行嚴密的預算調整程序。原則上，各級預算一經批准確定，不得更改，但因特殊事由，須調整的，應遵循嚴密的審批制度。

（3）建立嚴格監督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環節現金流的監督與控制，也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現金流採用預算管理和定額考核，實行動態監控，量

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

化開支標準。

在編制資金預算時，本着輕重緩急的原則，將營運資金區分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產經營的必需資金，應按照企業內部各個所屬單位、月度計劃，統籌調配，保證這部分資金供應，不得擠佔或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯繫不太緊密的資金，這部分資金須本着“節儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支。

進一步加強資金週轉各環節的可控性

這是對推行全面預算管理的補充。企業樹立“錢流到哪裏、監控就緊跟到哪裏”的觀念，將現金流量管理貫穿於企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動各個環節產生的現金流量進行嚴格管理。企業監控的重點應包括：

（1）資金收入方面：加強企業預算、計劃、項目部、財務部的相互聯繫，根據工程合同、工程變更籤證、預算結算等整理好應收款資料。應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時退場；處置資產的審批及款項收回等；當期的實際資金收入與預算收入差異及原因分析。

（2）資金支付方面：應付款項是否存在支付風險；大額資金的立項、審批、支付是否合法，當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

建築施工企業應立足工程項目高度分散的現實，適時建立資金集中控制管理制度，目的是充分發揮資金的效用，讓資金更快週轉，積極規避財務風險：

（1）建立、完善內部結算中心制度，實施資金的集中管理，及時調劑餘缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開户和資金賬外循環，實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。結算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬户外，統一在結算中心開設結算賬户，可以發揮結算中心彙集內部資金的“蓄水池”作用。

（2）與銀行協作，探索、實施“網上銀行”結算方式。目前許多銀行已推出了“網上銀行”業務。“網上銀行”可以將本系統的資金高度集中，將企業各分支機構在各地的資金匯兑業務虛擬在一個總賬户下運行，減少了跨省同行資金調度，減少了提前匯到異地銀行的沉澱資金。“網上銀行”能及時提供企業的資金動態和存量，有利於資金決策，能加強對資金的統一調度和調劑能力，從而降低財務風險。

（3）加強企業項目過程的流動資金管理審核工作提高資金效率，同時防止項目資金被侵吞和挪用。

總之，企業要適應市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業資金流的良性循環。強化全員參與的成本管理，降低材料損耗。及時清理備用金，以減少資金佔用；嚴格控制項目資金在非生產性消費方面的支出。貫徹落實“以財務管理為中心，以現金流量為核心，以項目成本為重點，以會計核算監控考核為基礎，以信息網絡電算化為手段”的財務管理總體要求，在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動的各個環節處於可控狀態，優化資金結構，盤活沉澱資金，加大監控力度，規避資金風險，提高財務管理水平。

3.12 對技術管理的情況及改進措施

（1）圖紙管理

圖紙管理是技術管理的重中之重，整個工程最開始就是以接觸藍圖為起點的。從工程投標、報價到預算、結算，從寫每一份方案到做每一次施工交底，從做每一份工程變更洽商到最後工程順利交檔，無時無刻都離不開所建工程圖紙。

本項目圖紙類型較多，包括新圖、舊圖、藍圖、白圖甚至於設計院發的電子版圖。因為業主及設計院原因，變更項目較多。同時建設單位把整個工程設計時間、施工時間壓縮的越來越緊，給設計院的設計時間嚴重縮小了，這就導致了設計圖紙質量下滑，所以圖紙設計出來問題較多，從而制約了施工進度。

圖紙管理改進措施：

每一次收甲方圖紙要嚴格做好接收記錄，包括接收時間、接收流水順序號、版次、發圖單位、發圖人、收圖人、是否替換等內容。收圖時要檢查，是否有設計院正式公章，正式有效簽字，可以依此施工的。尤其到工程緊張、工期緊時更要強調這一點，如果沒有簽字和公章堅決拒收，以免產生糾紛。

收到的圖紙需由總工親自批示，下發至各部門單位和個人。每一張新收的圖紙正面要蓋上我們自己的收圖章，註明收圖日期、版次、武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

是否替換原圖，然後再複印下發。確定作廢的圖紙正面做上標誌以示圖紙作廢。

（2）方案管理

方案管理主要指方案的編寫、報審、收發、存檔等。

項目的方案流程是：總工牽頭編寫→確定第一編寫人→編寫方案→工程部長審核→報公司→修改審核完畢→報監理→修改審核完畢→報甲方→修改審核完畢→打印6份（甲方4份我司和監理各一份原件）→複印下發至工程部、分包商→歸檔→由專人負責管理

方案管理改進措施

未明確方案編寫人，可指定方案編寫責任人，全面負責方案的報審、催審、取回、修改、再報、再催、再修改、再報工作。並負責做好每次報批的收發記錄，這樣可以保證方案編制工作的連續性和一致性。

（3）交底管理

施工技術交底的落實是保證作業隊按照專業技術要求施工達到標準的關鍵點，交底的落實不能流於形式，要通過交底使文字性的技術要求意圖變成實際的施工結果，在這其中要結合現場實際和作業隊的實際接受能力。

交底管理改進措施

首先明確交底標準，交底不明確，施工人員不清楚技術管理者的交底意圖，往往是導致返工的原因，使施工人員對交底非常清楚，把枯燥、生疏、過於理論的書面語，用自己的理解把它通俗自然地講出

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

來。

其次要注重查看交底的實施情況，形成全過程跟蹤管理，特別要查看樣板實施情況，最後教的各種資料要及時歸檔，避免後期產生糾紛。

（4）技術變更管理

技術變更及甲方函件管理重要性與處理方法跟圖紙類似。本工程的變更用一個字來概括就是“多”，因為每份變更都要找到主管工長、預算員籤各自的意見（項目內部定的變更要附技術文件單），再由總工批示下發至工程部、安質部、工經部、物設部、各家分包負責人。

技術變更管理改進措施

以後新工程遇此情況的辦法是，先看藍圖，把藍圖建築、結構、立面、剖面、大樣、節點、總説明等都通看一遍，把單體工程的總體情況印到腦子裏。因為所有變更都是源自藍圖的，總能對應到某套圖的某張圖上面。

所有變更的地方，就是最容易發生施工錯誤和返工的地方。沒變更的地方出現施工錯誤的概率相對比較低，多為一些質量通病現象。以後指導施工工作中一定要對變更引起高度重視，針對總包方要落實“第一責任人”，到底誰來做，誰來盯，並做好過程記錄，一旦出現問題直接找“第一責任人”，這樣會減少很多不必要的損失、並且縮短工期，即節約成本、提高效益。

3.13對項目投標情況的分析和建議

結合現場施工情況，在後期投標中我們應注意一下幾點：

(1)認真閲讀業主下發的招標文件、補遺書、答疑書的同時，時刻

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

關注招標公司在網上或其他區域發佈的招標信息及相關注意事項，為投標打下堅實基礎。

（2）投標前組織投標人員認真勘察現場，對招標圖紙進行認真審閲，將圖紙中的問題進行梳理，並在清單組價過程做好相應的應對措施，減輕後期施工壓力，為項目盈利奠定基礎。

（3）投標總價確定，在調價過程中對量大、價大的材料設備相應降低幅度小一點，在量小、價小的項目做調整，這樣既不影響中標，又能在我們後期結算時得到更理想的經濟效益。

（4）在措施費方面，一定結合現場情況及施工經驗，在不影響中標的前提下，按照實際情況進行組價。

（5）對可調暫估價和計日工費用方面，因為此類項目要在開工後由業主研究決定是否實施，所以一定結合實際情況和施工經驗進行組價，保證後期結算的經濟效益。

總之，在投標過程中，我們只要不斷積累經驗，提升自身能力，掌握投標技巧，不但能讓企業中標，而且又能在以後施工過程中取得更理想的經濟效益，讓企業在日趨激烈的市場競爭中生存和發展。

4.項目後評價結論

通過本此評價，從項目各部門的日常工作和工程項目管理的幾大要素出發，一方面要求項目管理人員全員參與，實事求是，對本部門或自身工作進行認真總結分析，以提高自身管理水平。另一方面，對照精細化管理辦法要求，客觀公正的的分析了張家堡地鐵控制中心安裝項目自實施以來整體管理工作的得與失，為有限公司在今後樓宇機

武漢軌道交通三號線十一標項目後評價報告

電安裝項目提供了可供借鑑與指導的內容。

項目後評價表 篇三

××××××（編制單位）

××××年××月

目錄

編制單位資質證書

項目後評價實施單位

參加項目後評價人員名單和專家組人員名單

附圖：項目地理位置示意圖

報告摘要

一、項目概況

（一）項目情況簡述

概述項目建設地點、項目業主、項目性質、特點，以及項目開工和竣工時間。

（二）項目決策要點

項目建設的理由，決策目標和目的。

（三）項目主要建設內容

項目建設的主要內容決策批准生產能力，實際建成生產能力。

（四）項目實施進度

項目週期各個階段的起止時間，時間進度表，建設工期。

（五）項目總投資

項目立項決策批覆投資、初步設計批覆概算及調整概算、竣工決算投資和實際完成投資情況。

（六）項目資金來源及到位情況

資金來源計劃和實際情況。

（七）項目運行及效益現狀

項目運行現狀，生產能力實現狀況，項目財務經濟效益情況等。

二、項目實施過程的總結與評價

（一）項目前期決策總結與評價

項目立項的依據，項目決策過程和程序。項目評估和可研報告批覆的主要意見。

（二）項目實施準備工作與評價

項目勘察、設計、開工準備、採購招標、徵地拆遷和資金籌措等情況和程序。

（三）項目建設實施總結與評價

項目合同執行與管理情況，工程建設與進度情況，項目設計變更情況，項目投資控制情況，工程質量控制情況，工程監理和竣工驗收情況。

（四）項目運營情況與評價

項目運營情況，項目設計能力實現情況，項目運營成本和財務狀況，以及產品結構與市場情況。

三、項目效果和效益評價

（一）項目技術水平評價

項目技術水平（設備、工藝及輔助配套水平，國產化水平，技術經濟性）。

（二）項目財務經濟效益評價

項目資產及債務狀況，項目財務效益情況，項目財務效益指標分析和項目經濟效益變化的主要原因。

（三）項目經營管理評價

項目管理機構設置情況，項目領導班子情況，項目管理體制及規章制度情況，項目經營管理策略情況，項目技術人員培訓情況。

四、項目環境和社會效益評價

（一）項目環境效益評價

項目環保達標情況，項目環保設施及制度的建設和執行情況，環境影響和生態保護。

（二）項目的社會效益評價

項目主要利益羣體，項目的建設實施對當地（宏觀經濟、區域經濟、行業經濟）發展的影響，對當地就業和人民生活水平提高的影響，對當地政府的財政收入和税收的影響。

五、項目目標和可持續性評價

（一）項目目標評價

項目的工程目標；技術目標；效益目標（財務經濟）；影響目標（社會環境和宏觀目標）。

（二）項目持續性評價

根據項目現狀，結合國家的政策、資源條件和市場環境對項目的可持續性進行分析，預測產品的市場競爭力，從項目內部因素和外部條件等方面評價整個項目的持續發展能力。

六、項目後評價結論和主要經驗教訓

（一）項目成功度評價

（二）評價結論和存在的問題

（三）主要經驗教訓

七、對策建議

（一）對項目和項目執行機構的建議

（二）對中央企業的對策建議

（三）宏觀對策建議

項目後評價表 篇四

西南油氣田分公司建設項目後評價管理實施細則

司計〔2005〕35號

第一章總則

第一條為貫徹落實《中國石油天然氣股份有限公司建設項目後評價管理辦法》（以下簡稱管理辦法）（石油計字[2005]218號），規範西南油氣田分公司（以下簡稱分公司）建設項目後評價工作，制定本實施細則。

第二條本實施細則所稱建設項目，根據投資項目管理權限，分為股份公司及專業公司審批管理的限上項目（以下簡稱限上項目）和分公司審批管理的限下項目（以下簡稱限下項目）。限上項目和限下項目的範圍，參見分公司前期工作管理辦法。

第三條本實施細則所稱建設項目後評價，是指對已竣工投產，並經過一段時間生產運行的建設項目，就該項目的前期論證決策、設計施工、竣工投產以及生產運營等全過程和項目目標、效益、影響及持續性，按照股份公司規定的內容和標準進行的客觀的、系統的綜合分析和評價。

第四條建設項目後評價是項目管理的重要內容，是基本建設程序的重要環節。建設項目後評價以投資決策層為主要服務對象，旨在總結經驗和教訓，並通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，也為後評價項目實施運營中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

第五條建設項目後評價分為簡化後評價和詳細後評價。詳細後評價包括建設單位自評價和諮詢單位獨立後評價。

第六條所有建設項目都要進行簡化後評價。

第七條根據項目管理權限，在簡化後評價基礎上，選擇具有典型代表意義、對全局影響較大、能以點代面的項目進行詳細後評價。

第八條進行詳細後評價項目應該具備的條件：

（一）項目全部建成後經有關審計部門進行了審計；

（二）項目由主管部門組織工程竣工驗收並經過1－3年的生產運營；

（三）建設項目具備前期工作、建設實施和運營效益等方面的資料。

第九條對長期不能建成（超過設計工期1年以上）或建成後長期（1年以上）不能投產的項目應進行詳細後評價。

第十條技術改造項目，應在編制項目（預）可行性研究前，對原項目進行後評價，並將評價結果作為改造項目決策的重要依據之一。

第十一條本實施細則適用於分公司及分公司所屬單位。

第二章項目後評價管理體系

第十二條分公司建設項目後評價工作實行以規劃計劃部門為主導管理，業務部門密切配合，科研單位技術支撐的統一制度、歸口管理、分級負責的管理體制。

第十三條分公司規劃計劃處是分公司建設項目後評價工作的歸口綜合管理部門，主要職責是：

（一）負責制訂分公司建設項目後評價規章制度；

（二）指導和檢查二級單位建設項目簡化後評價，上報限上項目簡化後評價成果；

（三）落實股份公司或專業公司後評價計劃，組織限上項目自評價工作，並上報自評價報告；

（四）制定分公司限下項目詳細後評價計劃，組織限下項目詳細後評價工作，委託限下項目獨立後評價諮詢單位，組織驗收和交流限下項目詳細後評價成果及評價成果的利用與反饋；

（五）組織分公司後評價業務培訓。

第十四條二級單位規劃計劃部門是本單位後評價工作的歸口管理部門，應在部門內設置後評價崗位，專人負責項目後評價工作，主要職責是：

（一）負責完成建設項目簡化後評價工作；

（二）完成股份公司或專業公司後評價計劃下達的限上項目自評價；

（三）編制建設項目後評價建議計劃。

第十五條勘探開發研究院是分公司建設項目後評價工作技術支撐部門。負責總結和分析簡化後評價結果，提出分公司詳細後評價建議計劃，指導限上項目自評價和限下項目詳細後評價。

第十六條分公司機關業務部門按其業務範圍，在後評價工作中履行相應的業務指導職責。

二級單位業務部門按其業務範圍，協助和配合完成後評價工作。

第十七條項目後評價應落實責任。二級單位應將後評價工作落實到責任部門和個人，對後評價工作的質量和進度負責。

第十八條項目後評價工作應建立定期交流制度。規劃計劃處在每年底組織召開分公司後評價工作研討會，總結項目後評價成果，交流後評價工作經驗。

第十九條項目建設單位要依據後評價意見提出改進措施，認真整改，並將整改情況報規劃計劃處。

第三章建設項目簡化後評價

第二十條所有建設項目，在建成投產一年內，由建設單位完成簡化後評價。

第二十一條簡化後評價按股份公司規定的簡化後評價模板編制。主要是針對項目建設前期、建設實施和經濟效益進行評價。

第二十二條二級單位應在每年5月底和11月底將簡化後評價成果以文件形式上報規劃計劃處。

第二十三條規劃計劃處在總結和分析簡化後評價成果的基礎上，按項目管理權限以分公司文件形式報股份公司或專業公司。

第四章限上項目自評價

第二十四條分公司根據股份公司或專業公司下達的後評價計劃，開展下達計劃限上項目的自評價工作。

第二十五條油氣勘探項目、油氣田開發建設項目、油氣管道項目、煉油化工建設項目和銷售項目自評價報告應按股份公司頒佈的後評價報告編制細則的要求進行編制。其它項目自評價報告可參照編制細則編制。

第二十六條限上項目自評價應在股份公司或專業公司下達計劃規定時間內完成，其工作程序是：

（一）編制階段。建設單位按照下達計劃的要求，成立項目組，制訂工作計劃，收集、整理資料，編寫自評價報告初稿。

（二）審查驗收階段。項目組將自評價報告初稿提交規劃計劃處，規劃計劃處組織有關業務處室和專家對自評價報告初稿進行初審，審查通過後，由規劃計劃處將自評價報告提交計劃下達單位驗收；

（三）修改完善階段。項目組按照計劃下達單位的驗收意見修改、完善自評價報告，最終形成正式文本。

（四）完成上報階段。規劃計劃處按管理辦法規定行文上報計劃下達單位。

第五章限下項目詳細後評價

第二十七條分公司管理的限下項目詳細後評價包括建設單位自評價和諮詢單位獨立後評價。

第二十八條限下項目詳細後評價工作程序。

（一）規劃計劃處在每年1月底，下達詳細後評價計劃；

（二）規劃計劃處在下達詳細後評價計劃後10個工作日內，擇優選擇並委託有資質的諮詢單位進行獨立後評價。

為保證後評價的公正性，承擔項目後評價的諮詢單位與項目（預）可行性研究和評估的單位原則上不能為同一單位，項目後評價的主要負責人不能是該項目前期評估的負責人。

在委託系統外諮詢單位開展獨立後評價工作時，應與其簽訂委託合同和保密協議；

（三）規劃計劃處收到建設單位自評價報告後，組織有關業務處室和專家對自評價報告進行驗收；

（四）規劃計劃處收到諮詢單位獨立後評價報告後，組織建設、設計、施工、監理等有關單位對後評價成果進行交流。

第二十九條限下項目建設單位自評價工作程序。

（一）建設單位應在分公司下達的後評價計劃規定時間內，組織完成建設項目自評價報告，並對提出的評價結果負責；

（二）報告編制要求。從項目建設單位的角度出發，採取“前後” 對比方法。突出實施效果評價，側重前期工作、建設實施、生產運行和經濟效益等方面評價，對項目預期目標實現程度進行分析，從中總結出經驗教訓，併為開展項目獨立後評價作好準備。

（三）限下項目自評價編制程序參照本實施細則第二十六條。

（四）建設項目自評價報告經規劃計劃處驗收後，以建設單位文件形式上報規劃計劃處，包括文件5份，自評價報告15份。

第三十條限下項目獨立後評價工作程序。

（一）諮詢單位獨立後評價應在合同約定時間（一般為30個工作日）內完成，編制完成建設項目後評價報告，並對提出的評價結果負責；

（二）獨立後評價必須保證公正性和獨立性，諮詢單位應從項目投資者和項目業主以外的第三者的角度出發，獨立地進行。

（三）報告編制要求。獨立後評價報告的內容和深度須達到股份公司後評價項目編制細則的要求。應在分析自評價報告的基礎上，通過實地考察和調查研究，採取“前後”對比和同類項目“橫向”對比相結合的方法，突出影響評價，重點對項目前期決策、經濟效

益、影響和持續性、項目競爭能力和成功度進行評價。報告所提的建議應具操作性。

（四）獨立後評價報告完成後，以諮詢單位文件形式送達項目委託單位，包括文件5份，獨立後評價報告15份。

第六章信息反饋

第三十一條建立後評價成果信息反饋制度。為使後評價成果在分公司範圍內得到更廣泛的應用。規劃計劃處應及時將已經完成後評價工作項目的結論性意見，反饋到有關領導、項目管理部門、建設單位、項目前期諮詢評估、設計、施工和監理等單位。

第三十二條向有關領導和部門反饋後評價信息的主要方式有：定期在網上發佈後評價情況報告、年度後評價綜合報告以及後評價工作研討會等。

第七章附則

第三十三條分公司限下項目詳細後評價經費由管理費用渠道列支。

第三十四條本實施細則由分公司規劃計劃處負責解釋和修改。

第三十五條本實施細則自頒佈之日起執行。

項目後評價表 篇五

房地產項目後評價模板

一、投資管理評估

本地塊為淨地轉讓項目，我公司通過公開拍賣方式競得，故在土地協議的執行方面比較順利。

二、財務管理評估

從本項目的淨利潤、成本利潤率、內部收益率、動態回收期等各方面綜合來看，項目各財務指標的實現均很理想，遠遠超過可研階段的預期投資目標。

三、規劃設計工作評估

本項目作為我司超高地價、超豪華住宅項目，設計創新、管理成功，對於今後的項目設計及管理具有較好的借鑑意義。“低密度住宅+高密度集合住宅”的設計實踐，對於解決中等容積率、超豪華、舒適居住的矛盾提供了技術參考和市場驗證；獨院式聯排別墅、空中四合院等創新設計，在滿足容積率和使用率要求的同時，滿足了豪華居住、創新空間、極佳景觀的多重目標；項目有選擇的應用了一些新的材料、設備與技術，為接下來其他項目的運作提供了良好的實踐經驗。

四、營銷工作評估

本項目在產品定位、營銷推廣、物業管理策劃、活動營銷、推售計劃、開盤組織、入夥組織等方面均嚴格貫徹了豪宅的形象定位，而且進行了大膽創新，開創了豪宅項目的一種獨特的、系統化的營銷模式。

五、發展進度、工程管理評估

(一)項目進度控制從整體的施工階段來看，除室外工程，其餘工程均按進度計劃節點完成。從部分分區的進度來看，仍存在部分棟號受其他樓棟搶工而略有滯後的情況，為今後“別墅＋高層”住宅項目的進度管理提供了可借鑑的經驗和教訓。

(二)項目的工程管理提出了創新的技術管理模式。這種管理方式重視策劃技術，把它看作是現場技術管理工作的基石，從而體現了“技術指導現場，主動式技術管理”的新思路。

六、成本管理評估

(一)項目發展成本有所增加，主要為補交竣工面積增加產生的土地款、項目定位及檔次提高增加的前期費用、建安費用、營銷費，以及合作項目公司管理費增加等。但本項目銷售收入不論是總收入還是單位售價遠遠超過成本增加的幅度，除去市場因素外，項目的檔次提高對售價的增加也是一個主要貢獻，因此本項目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制範圍內。範例：香蜜湖（部分）

【項目進度、工程管理評估】

一、香蜜湖售樓準備工程為17棟、18棟、19棟、24～26棟、會所、幼兒園及樓棟周邊和中心區園建，其中樓棟要求外裝修完成並展示，17棟和24號樓各有一套樣板房。此售樓工程中室外工程由於面積大、高差大和設計複雜等特點在售樓工程中佔的比重相當大。且售樓準備工程跨越6-9月，為雨季施工，施工難度大。該售樓工程的項目發展計劃前後進行了多輪調整，主要影響因素有項目檔次定位有所調整、新技術新材料採用前調研和設計佔用時間過長，深圳的承建商對新材料新技術熟悉和適應週期過長、對別墅工程的難度估計不足導致現場施工安排不是很有序，特別是室外工程提前插入導致現場水平運輸交通不暢大大降低了施工效率，另外還有一個重要因素為是該項目為我司開發的第一個別墅項目且檔次要求非常高，這就造成設計方面對發展計劃影響非常大（該項目為信和合作開發，很多設計需經得信和同意後執行），但在項目公司的共同努力下和逐漸對高檔別墅正確認識後仍保質保量完成了售樓工程，在售樓工程對外展示後取得了很好的反響。(二)從項目整體的施工階段來看，除了室外工程其餘工程節點全部在進度計劃控制範圍之內，特別主體工程施工期間國家出台對樓市的宏觀調控政策，公司根據實際情況要求先進行部分樓號銷售，項目上從大局出發及時調整施工進度安排，對各個承建商召開專題會並申請了搶工獎金，實行現場24小時驗收制度，該舉措大大鼓舞了各承建商，部分樓棟主體工程提前完成。室外工程滯後的主要原因有兩方面：一方面是主包對移交室外場地及時性不夠，合同中對此沒有明確要求，導致協調很困難；另一方面是在室外工程施工期間經歷了6次颱風影響，而且雨季來時正值室外結構施工，天氣情況影響巨大。(三)在進行別墅區工程銷售節點搶工前，根據現場實際施工效率和與各參戰單位溝通的結果，將部分高層區施工人員抽調到別墅區進行搶工；別墅區主體工程完成搶工後大部分主體施工人員回到高層區施工，導致高層區主體工程滯後，而根據公司結利需要，2006年年底要求完成3～5號樓竣工備案，這就要求3號樓工程要求提前完成，根據這一要求，項目部及時調整施工安排，因為1～3號樓施工段為一家承建商負責施工，因此要求承建商確保3號樓進度，1、2號樓臨時放緩，同時要求承建商加大人員投入，最大限度的減少對1、2號樓施工進度的影響，致使1、2號樓工期有所延誤。(四)各配合部門工作完成情況及配合情況 1.公司設計、合約和報建的進度的控制

實行項目經理責任制，由項目經理牽頭落實這三個進度完成情況，制定了各環節的進度目標節點，並根據進度的情況採用碰頭會的方式來來協調各部分相關事務，使影響工程進度的問題基本得到及時解決。2.設計出圖及樣板確認方面

由於本項目是中海地產第一個高端別墅項目，因而設計階段研究時間較長，從後期銷售效果看，這段時間的價值較大；又由於設計院實力較弱，各專業配合較差，導致經常出現施工圖不匹配，後期施工中不斷出現調整，圖紙版次多次變更，對項目發展造成較大影響，同時也不利於成本控制。由於本項目的高端形象，材料必須精挑細選，導致在部分樣板選材時浪費太多時間，在一定程度上影響到了工程進度。3.合約分判及甲供材方面

由於本項目由中海和信和共同投資開發，故項目採用了香港私人工程模式：業主-總承建商-判頭(分包商)。合約方面也基本上採用了相應的香港合約體系，即由業主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負責分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。但由於大陸地區法律體制不夠完善，故由此造成業主對指定分包商的管理難度較大及工程款付款週期較長，影響分包工作，對進度造成了一定的影響。我司參照中海地產一直以來行之有效的合約體系，及時進行了調整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進度的有效控制。

4.各部門配合情況

本項目初期實際上是遊離於深圳公司管理體制以外的獨立的管理架構。項目的設計管理由深圳公司總建築師直接管理，項目報建驗收、合約分判、現場管理是完全獨立的。雖然從人員數量和質量上比深圳公司其它項目佔有決定性的優勢，但仍出現了對深圳公司現有資源和經驗利用不夠的問題。公司根據實際運作情況進行了調整：將本項目全面納入深圳公司管理體制，標誌着項目的迴歸。這一階段，最重要的是營銷方面的迴歸，公司營銷策劃部的全力參與，改變了項目營銷的單兵作戰的狀態。在此之前，像客服部、合約部等部門，不知道香蜜湖項目該不該參與，該參與多少，完全是領導安排，處於被動狀態。從這以後的南區銷售、入夥，中北區銷售，高層銷售，公司上下全員參與，結出碩果累累。(五)進度計劃管理的經驗及教訓

1.提前規劃好所有承建商的後勤保障措施

後勤保障是工人進場施工的前提條件，一個承建商在進場前常需要2～3個星期進行後勤保障施工，但如果前期沒有規劃好，將大大延長這一週期。案例：本項目主包單位進場後光租地手續辦理花費了20天，且生活區位置在經過3次變更後方最後確定位置。2.提前規劃勞動力計劃和材料進場計劃

對於關鍵線路上的工程對照進度計劃和工程量，提前規劃勞動力計劃和材料進場計劃至關重要，目前國內的承建商為了承接到工程，招標文件中的條件基本都接收，可一旦簽訂合同，合同外的條件很難達成一致意見，因此在招標文件中需分解階段工期節點和高峯期勞動力要求，並明確處罰措施。另外對於關鍵材料需明確提前備貨時間。如本項目外牆磚加工週期需要2個月，為了保險起見提前了2個月進行備貨，最後未出現由於外牆磚影響工程進度情況。

3.關鍵線路上的工程需重點考慮技術方案

成熟的技術方案是工程施工前必須完成的一項工作，對於特殊項目還需考慮後備方案。案例：由於第一次使用aluk系統窗，在設計和分判階段導致計劃嚴重滯後，如果按照常規技術方案，將會出現外牆裝飾工程受門窗工程影響滯後1個月，經項目部多輪討論和多次考察，決定採用方通副框方案，保證了工程的進度。4.及時協調、多次協調和逐級協調措施

對於將出現進度偏差的承建商採取項目部先進行協調，如協調未果，需上升到公司層面進行協調，承建商被協調對象也採取逐級協調方式，總之要協調到滿足我司進度要求和明確所必須採取的措施為止。5.別墅項目施工進度管理特點

別墅項目單體體量小、施工範圍大，因而在施工場地佈局方面應着重考慮施工機械的可到達性，堆場佈置應主要考慮材料運輸的便利性；

別墅項目由於層數少、內部結構複雜，在勞動力使用方面呈現週期短、需求量大的特點，在承台施工階段由於工程量較少，無需大量工人，而在主體階段，由於每層結構不同，需要大量鋼筋、模板方面的施工，需要勞動力較多，而後期砌築工程量不大，需要勞動力較少； 由於香蜜湖項目屬於分區開發，結合別墅項目自身特點，同時開發面積較大，在工序安排方面，主要注意室外工程與主體的穿插問題。由於別墅項目佔地面積較大，且佔用室外面積較多，在工序安排上，在主體施工前可進行部分道路硬化工作，及部分主體間室外園建工程施工，在主體施工的同時，室外管線開挖可插入進行，主體落外架後，應立即開展主體周邊的室外園建綠化工作。

二、項目發展管理體系檢討(一)項目的發展模式

作為中海地產首個合資項目，香蜜湖項目形成了具有自己特色的管理模式——矩陣式的獨立項目管理模式，項目公司具有獨立的營銷、設計、合約、地盤等專業部門，並實行執行權與決策權二者分開。在人員配置上，項目人員由中海地產與信和置業共同派遣組成，且實行“全職”與“兼職”相結合的靈活用人制度，截止2006年底，項目公司全職工作人員36人、兼職工作人員17人，由項目經理牽頭與設計、營銷、發展、合約等公司職能部門進行協調，由項目分管領導定期組織項目協調例會解決項目發展過程中存在的有關問題，推動項目發展。

香蜜湖項目施工管理模式是項目總包管理模式：中海地產開發、中海監理負責監理、現場突出總包式管理。

(二)項目發展模式的優劣勢分析總結 1.矩陣式的獨立項目管理模式的總結

項目初期為獨立的管理架構，未能充分利用還深圳公司的整體資源。之後，公司根據實際運作情況進行了調整，將香蜜湖項目全面納入深圳公司管理體制，充分發揮公司全員參與的優勢，取得了巨大的成功。2.項目總包管理模式的實踐

初期項目合約模式完全採用香港方式，現場管理也相應確定為總包管理，甲方指定分包，深圳公司其它項目甲供的鋼筋、砼、電線電纜等由總包自行採購，分包每月的工程款也由華建審批後再由甲方支付分包。但華建往往審批不及時，或以甲分包不配合為由不批。試行數個月後，最終於05年8月仍改回了傳統的甲方直接分包方式。

三、項目工程質量管理的分析與總結(一)工程質量管理措施及效果

香蜜湖項目的主包單位為兩家：江蘇華建和中建四局。香蜜湖項目當初引進這兩家新單位主要是考慮到這兩家承建商都是多次榮獲魯班獎的單位。然而，由於承建商和甲方質量標準不統一且差距比較大，加上目前現行的驗收規範沒有及時更新等原因，導致質量水平遠遠低於當初引進這兩家單位的期望值，加上這兩家為強勢主包，大大增加了現場質量管理的難度，從而為香蜜湖項目的工程質量管理提出較大的挑戰。為有效加強對香蜜湖項目工程質量的控制，項目部主要採取措施如下： 1.事前質量控制

做好技術準備、物質準備、施工現場準備，保證材料提前進場，技術交底工作順利進行，編制相關工程質量管理細則。在控制材料方面，嚴格執行原材料的送檢制度並不定時對材料供應商進行抽查。2.事中質量控制

在施工過程中採取一些控制措施，如工序交接有檢查、施工分項有方案、技術措施有交底、質量處理有複查、質量文件有檔案等，同時使用了工序交接檢、循環檢、平行檢、現場旁站等多種控制方法。並制定了一系列的工序流程檢查表格，要求將工序流程表附於糧單之後，否則不予出糧，以此來加強對施工單位工序質量的控制。3.事後質量控制

項目部多次組織內部聯合驗收、竣工驗收內部初驗收、逐套質量驗收等質量檢查。對於容易或可能引起索賠的問題，項目部主動、有針對性地作好各種應對措施，以反面實體為案例，提前將可能造成返工、住户索賠、扣款索賠的方面向監理工程師、施工人員重點交底，並明確處理原則，使施工中互相扯皮、推委現象減少了很多，並降低了住户索賠、施工結算扯皮的機率。

4.採用創新的技術管理模式：“體”→“面”→“點”。

傳統的現場技術管理工作重心在於技術管理的第一部分工作內容，即技術管理人員將大量的時間和精力放在了處理現場出現的各類圖紙設計問題上。現場技術管理人員在相關施工部位或工序施工前，對施工單位報送的各類施工方案進行審核，這是技術管理的第二部分工作內容。現場技術管理人員有時也會根據工程的需要進行技術管理的第三部分工作內容，即某些施工策劃。總體而言，傳統的技術管理的工作方式主要是由第一部分依次向第二部分及第三部分推進。

傳統的技術管理模式具有較嚴重的弊端。現場千變萬化，技術問題繁多且層出不窮，現場技術管理人員整天為應對及處理各種現場技術問題而疲於奔命，很難抽出時間來考慮技術管理的第二部分及第三部分工作內容。即便是抽出時間來進行第二、第三部分工作內容，也僅僅是例行性地審核施工單位的施工方案等等而已，工作內容既不完整又不深入，第二、第三部分工作內容的重要性未能得到充分凸顯。即使是對第一部分工作內容，往往由於其將注意力集中在各項具體問題上，缺乏系統性，且由於現場日常工作繁雜，有時難免丟三落

四、忘記考慮某些問題。

創新的技術管理模式正是發掘到現場技術管理工作三部分工作內容之間的這種密切聯繫，同時針對傳統技術管理模式不繫統這一嚴重弊端，提出創新的現場技術管理工作方式，總體思路為由第三部分工作內容依次向第二部分、第一部分工作內容推進，即由“體”到“面”、由“面”到“點”，由粗到細、縱深推進。針對某一項目，根據項目的具體情況，將其劃分為若干個“塊”進行策劃，再針對每個“塊”的各個“面”進行規劃，最後針對每個“面”的各個具體“點”進行解決。

創新的技術管理高度重視策劃技術，把它看作是現場技術管理工作的基石。策劃技術是站在項目發展全局的高度來做技術，因而這部分工作是工程技術及圖紙技術的綱領。工程技術是現場技術管理工作的重心。這主要一是由於工程技術是“面”技術，它比“點”技術更具系統性；二是由於目前建築行業的現狀決定的。目前建築行業的現狀有兩個突出表現：

一、建築施工市場的惡性競爭造成超低價中標，中標單位要想盈利勢必通過偷工減料、以次充好等方式降低成本；

二、工程實施的主體：監理及總承包方面，越來越多的無從業經驗或缺乏從業經驗的人員在直接管理工程；施工工人班組方面，不像其他工業行業都有一個產業技術工人階層，每個工程都是由無技術且未接受技術培訓的農民工施工。現場技術管理第一部分工作內容圖紙技術，其實是解決“怎麼做”的問題；現場技術管理第二部分工作內容工程技術，其實是解決“怎麼管”的問題。因此，針對目前建築行業的現狀，今後技術工作應該把工作重心從第一部分內容“怎麼做”轉到第二部分工作內容“怎麼管”上來。圖紙技術是現場技術管理工作的日常基礎性工作，是策劃技術和工程技術的具體落實和延伸。

這種創新的管理方式，優點在於：

1、條理清晰，系統性強，不會丟三落

四、經常忘記處理一些問題造成後期緊急補救或留下遺憾；

2、前瞻性強，前置式解決及處理問題，避免後天“亡羊”後再“補牢”；

3、抓住宏觀及主要問題，重點突出，不會出現大的系統性問題。總之，這種創新的管理方式，真正實現了“技術指導現場，主動式技術管理”的創新理念。

(二)別墅區裝修的工序特點

高檔的室內裝修與普通裝修主要的不同之處在於：智能化採用、材料以進口材料為主、中央空調的採用、施工工藝標準高和半成品部分加工週期長等，為保證裝修工期，智能化設備、大型電氣設備及部分材料需提前選定，提早進行樣板確認，特別是大規模的石材樣板選定，必須在施工前確定，以便備料。施工期間，工序搭接上應遵循“由上到下、由裏及外”的原則，即室內裝修在進行完放點、放線工作後，天花牆面優先施工，因為別墅項目裝修體量極大，特別是天花吊頂工藝複雜，需優先完成，待上部工作完成後，最後完成地鋪工作。同時還需注意室內飾品、傢俬、衞生間五金提前採購，並根據實際尺寸進行預留。(三)項目工程質量管理經驗教訓

1.承建商供應商選擇方面：由於香蜜湖項目大量採用了新材料、新技術和新工藝，因此要求承建商和供應商具備較高的綜合水平。而我司以往開發項目中合作的承建商和供應商大部分不具備招標條件，同時為了滿足招標至少需要4家的招標要求，這就要求項目部會同公司各相關部門主動出去尋找合格且對本項目感興趣的承建商。例如香蜜湖門窗工程的招標。2.香蜜湖項目的門窗採用進口的aluk門窗，該門窗在國內採用很少，在深圳從來沒有采用過，在前期考察過程中由於aluk考慮到技術專利問題沒有進行深入考察，被忽略的最主要兩個方面是正反框料如何結合和門窗的防水原理，導致了門窗單位在加工門窗樣板時不斷遇到了技術難題，而aluk在中國只有上海一個分部，最後產生的後果是南區外牆已全部施工完成而門窗工程還在技術研究階段。最後aluk派資深的技術工程師現場解決了問題，並在中北區引進方通附框施工工藝，避免了因工藝原因影響外牆進度情況的發生。3.本項目採用的屋面瓦在以往項目中沒有采用過，在設計和招標時採用現有的規範，導致誤差在規範範圍之內的屋面瓦真正施工後效果和質量達不到要求，且脊瓦施工後留有一條很寬的水泥砂漿縫。

4.外牆裝修：本次總結的主要是外牆石材裝修，由於採用進口的天然花崗巖石材，這就要求所有材料出自同一個礦口，且最好一次備齊石材荒料，這樣就可以保證到場石材同一顏色和紋路。因此石材工程分判不能按照常規工程進行分判，最好選擇具備直接從國外採購荒料能力的承建商或供應商。另外石材工程所採用的防護劑品牌和系列對工程質量佔到重要地位，否則耐久性很難保證。

5.室內裝修：高檔的室內裝修與普通裝修主要的不同之處在於：智能化採用、材料以進口材料為主、中央空調的採用、施工工藝標準高和半成品部分加工週期長等。這就要求在設計和分判以及圖紙會審階段八個專業進行仔細核對和拼接，另外在各項隱蔽工程隱蔽前要求各相關單位和各專業工程師驗收確認。6.室外工程：由於香蜜湖項目為底容積率的項目，室外工程在整個項目工程中佔相當的工程量，且難度較大。故建議室外大型的結構工程與主體一起施工，否則後期造成大量的土方開挖而造成工作面的緊張，並造成相當的質量隱患。(四)項目重點工程部位質量控制要點 1.防水窗安裝控制要點

針對香蜜湖項目水景較多，防水窗較多，製作此類窗時，固定玻璃鋼槽應事先預埋在砼結構中，同時應考慮防水膠的抗腐蝕性能和使用壽命等因素。2.地下室滲漏及外牆滲漏控制要點

對於地下室外牆有回填土部分四周採用砼澆築，澆築時若為二次澆築需把交界處鑿毛並沖洗乾淨，澆築時砼側模入料口需振搗密實，外表面做塗膜類防水，用泡沫板保護方可回填。鋁窗施工時，鋁窗周邊均需做成砼結構，在主體施工時就應進行窗邊構造樑、構造柱的施工。

【項目成本管理評估】

一、項目發展單位成本比較

(一)本項目土地成本高，且為合作開發，因此對建安成本的控制要求極高。項目發展的各個階段均有成本控制指標，用以控制成本。

(二)項目實際建安總成本比計劃成本控制值降低比例為1.70%，工程成本在控制範圍內。

二、合約管理和成本控制策劃(一)合約分判模式

1.初期採用香港私人工程模式：業主-總承建商-判頭(分包商)，相應採用香港合約體系，即由業主分判的指定分包商與總承包商簽訂合同，總包負責分包商的管理、工程款項計量支付等全部事宜。其特點是業主與指定分包商之間不存在合約關係，不直接對其進行管理，僅通過總包進行協調。實踐發現存在以下問題：

(1)現場對指定分包商的管理難度較大：業主與指定分包商之間沒有合同關係，無法直接對其做出指示，特別是設計變更、加緊施工等重要環節上，現場必須通過總包來協調指定分包商。總包、指定分包各方利益博弈的結果使得業主的重要指示往往無法及時完全付諸於實際，造成了工程的進度拖延等。

(2)付款較慢，影響指定分包的工作：指定分包商的付款流程環節多（分包商-主包-業主-主包-分包商），週期長，加之總包單位各方面的原因，使得工程進度款無法按時到達指定分包商。嚴重影響了分包商的積極性，對施工進度產生了不良影響。2.考慮到項目的重要性及大陸地區暫不完善的法律體系，我司參照自身長期行之有效的合約體系，及時調整，將指定分包合同變更為直接分包合同，保證了對項目進度的有效控制。最終項目採用“主承包+專業分包+甲供材（設備）”的分判模式，本着確保工期進度的指導思想，以專業分工為手段，以保證工程質量和控制、降低成本為目的，兼顧工程整體協調和配合，將各項工程分解組合，形成若干合約分判項目，按發展進度，開展分判工作。(1)主承包工程分判：在施工圖紙尚未完善情況下，用模擬招標縮短招標定標週期，在南區及中北區部分單位工程上採用“暫定工程量+固定單價”招標方式，主承包中標價是按“∑（暫定工程量*固定單價）+開辦費包死”的形式，同時暫估合同總價。

(2)各專項分包分判：各專項分包均採用正常的招標方式，以深圳市建築工程、裝飾工程、安裝工程等專業工程消耗量標準、當期建築材料信息價格為基礎，以工程量清單報價方式進行招標。

(二)甲供材料設備策劃

由合約物資專業招標小組，多方收集高檔別墅的材料設備資料，組織設計師、項目部、物資主管共同考察，做到設計、採購和施工一體化，既滿足設計要求，又保證了施工質量。甲供材、設備及甲指的範圍為：甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外牆面磚、進口pp-r給水管、電氣開關插座、三箱等；甲供設備主要包括高低壓配電櫃、各種水泵、電梯等；甲指材料設備主要包括聚合物防水材料、鋁合金型材、low-e玻璃、門窗五金、高檔裝飾材料等。(三)工程結算安排

工程結算，按嚴格、全面、周全原則，堅持合約現場算量、實測實量和與預算書現場對量的做法，公平、公正的結算。同時嚴格執行結算資料齊全制度，檢查合同範圍內工程及相關手續是否辦理完畢，如工程有問題或缺少手續，則不予辦理，同時對每一份變更都仔細進行審核，保證結算的準確性和有效性。(四)建安成本管理控制情況

工程結算補充預算金額佔工程合同分判金額的11.81%，總體來看偏大。綜合分析，補充預算增加較多的主要原因有，一是無圖招標造成暫定工程量不準確；二是項目發展過程中，施工圖設計階段時間短，施工圖紙尚未出圖或者設計圖紙質量不高，形成典型的“三邊”工程。施工階段發生的設計修改、變更特別多，有些甚至是結構性、顛覆性的修改。比如中建四局主承包工程，申報的補充預算高達1000多份，金額高達3000餘萬元；三是隨着項目銷售形勢好，公司決定提高整個項目的檔次和形象，對售樓樣板房、公共部位精裝修、室外園林建築、園林綠化等增加投入。(五)本項目成本管理中的經驗與教訓

1.分項工程招標中應分列工程量清單。在中區th、多層住宅和北區高層住宅主承包工程招標中，未分列各單位工程的實物工程量，而是簡單地將其總。造成後來公司決定分別由兩家公司承擔主承包工程分別簽訂合同時，在如何劃分各自的工程量的問題上，投入了很大的時間、精力和資源，並且由於施工圖紙設計質量不高（存在許多設計不明確、結構構件漏標註、建築與結構設計相互矛盾、建築結構與安裝圖紙相互矛盾等情況），給中標施工單位鑽空子、扯皮，增加工程成本和工程結算難度。

2.施工圖設計工期和施工工期對成本控制的影響：設計和施工工期嚴重不足，儘管施工前設計部、發展部百般努力，要求設計院高質量、高效率地設計，合約部在南區採用無圖招標的方式，力爭儘快開工。但在工程實施中，由於施工圖設計不完善和開工前準備時間嚴重不足，仍無法避免“三邊”工程帶來的多種後遺症。眾所周知，建安成本控制重點和有效性是在方案和設計階段，但為了完成經營指標任務，只得用金錢換時間，在成本上做出犧牲。雖然從項目發展整體角度看，這一做法取得巨大成功，但從成本控制上暴露出的不足和問題，值得深入總結和反思。

3.施工過程中各種技術、經濟資料的收集至關重要。在施工索賠和反索賠過程中，及時整理基礎資料和證據，並適時提供給公司領導層，解決雙方長期爭議。在南區施工階段，施工單位以甲方分包影響進度、甲供材料供應不及時為理由，提出停窩工索賠，金額高達178萬餘元，並拒絕工程施工配合。合約部和項目部積極整理資料和證據，開展反索賠，最後由公司召開專題會議，將索賠額降低為30萬元。4.設計變更的審核和管理：本項目設計變更管理比較混亂，發出設計變更指令的單位和部門有：設計院、公司設計部、項目部、圖紙會審單以及施工單位的工程聯繫單，這些文件中，有重複同一問題的，有前後同一問題不同處理方法的，有施工單位沒認真看懂圖紙（或者故意假裝沒看懂）的，有施工單位根據現場管理人員或者監理人員口頭指令施工的等等，十分混亂。給補充預算的審核帶來極大的困擾和難度，對工程成本控制極為不利。

5.合同簽訂後，指定材料品牌、型號的變更以及新指定材料，對工程成本影響大：比如鋁合金門窗五金中的把手由流線型改為直線型，沒有確認變更單價就發出變更指令，而施工單位與五金供應商互相串通，抬高直線性把手的單價來進行索賠；再比如原設計抗滲砼只要求抗滲標號，沒有規定何種抗滲劑，而在施工過程中，要求採用“禹克”抗滲劑，給施工單位抓住索賠理由，增加了較大的成本。