《賦能》讀後感精彩多篇

賦能讀後感 篇一

讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但説到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

一、為什麼要賦能？

傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖&r（)dquo;，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。

當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱鉅，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現基業常青，做成百年老店。

二、如何領導並實施賦能？

基於上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動並實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負着整合調集所有員工和資源力量，領導並推動達成金鴻“國際化的品牌製藥企業”這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。

公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的發展又處於轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。

《賦能》讀後感 篇二

家規，為成長賦能少年都愛標榜自己的成長，而説起我的成長，曾經貼在我家牆上的白紙黑字的家規便又浮現在眼前。雖然它已經被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認知，見證了我對愛的理解。那條家規，很簡單——誰最後一個吃完飯誰洗碗。

它源於我小時候總是邊玩邊吃。事實證明，這條家規的效果相當顯著。從那以後，飯一上桌，我便衝上去狼吞虎嚥，吃着吃着，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映着她微微上揚的嘴角，但我無暇顧及這些---因為那條家規。

那時，家規對我而言，是吞風捲殘雲的飯菜和那杯白開水。在這條家規的陪伴下，時間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊湧出了細密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白髮。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準備離開的我説：“幫媽媽把碗洗了吧。”我嚥下最後一粒米，漠然地指了指牆上那條家規。六七年了，它不僅始終貼在那裏，更銘刻在我的意識裏。我轉身走進卧室，關門的那一刻，好像有什麼東西刺進了我的心裏，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續，但再看這條家規，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接着心中一團火騰地燃燒起來，燒燬了意識裏那白紙黑字的家規。國有國法，家有家規。我一直自以為是地遵守着那條家規，可是我真讀懂它了嗎？家規，一個家庭的第一條規則不就應該是尊敬父母嗎？坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎？漫長的一個月過去了，媽媽的病終於好了，我們一家人終於能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎嚥，而是細嚼慢嚥，米飯的香味在舌尖上回蕩着，燈光映在碗裏，在抬頭低頭的瞬間閃爍着。媽媽吃完了，搖晃着站起身收拾碗筷。

我鼻尖一酸，連忙拉住她，指着我的碗：“媽，你看！”最後幾粒米正閃爍着晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規我記下了！”家規，不僅守護了一個家庭最真摯、最温暖的親情，也為我的成長賦予了能量。

《賦能》讀後感 篇三

閲讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，裏面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

那麼問題來了，一個個小的靈活團隊怎麼打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關係，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之後，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最後是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員瞭解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。

7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對於測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之後發現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

經過充分討論，決定使用需求生命週期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最後制定出適合駕駛艙項目的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪迴歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環境—再次迴歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，儘量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛鍊我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今後新項目的開展提供了寶貴的經驗。

這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閲讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。

賦能讀後感 篇四

讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

説到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在幹什麼，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什麼工作，每個工作崗位就像流水線，只要重複做好自己的那份工作就OK了。部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書後發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背後是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

什麼是賦能？就去書中所説賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者説，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有着自己的優勢和劣勢。要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

賦能讀後感900字 篇五

讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但説到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境。

一、為什麼要賦能？

傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。

二、如何領導並實施賦能？

具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。中高層和一線管理層應該將文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負着整合調集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。

賦能讀後感 篇六

不知道為什麼，認認真真把這本書讀完，準備來寫讀後心得的時候，發現不知道從何寫起。

本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。

這是一本關於管理方面的書籍，或者説從軍事方面來描述管理過程的改進。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官後，他和他的團隊在戰爭中邊學習，邊改進管理。向“基地”組織學習並應用和改進自己的組織架構。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。

書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經變得不確定性。即世界已經是一個錯綜複雜的世界。正因為世界變成錯綜複雜了，之前的老的經驗，老的組織管理就不能適應了。就需要創新，要改變。

之後講到了還原論時代，其實還原論時代就是工廠批量生產時代。那個時代是分工明細的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認為工廠的生產流程只要以最“科學”的方式進行優化，秉承經典力學原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實現最大化效率。確實這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術；2.對於一個拉線的工人來説，他就瞭解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是説工人不能瞭解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪裏來的，將會買到那些地方。3.瞭解整個流程或背景的，將是工人的上級領導，或者更上領導，或者最上級領導，如廠長。這樣瞭解整體流程的資源就集中在少數人上了。以上這些弊端在現在這個錯綜複雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕後如何撤退，都不清楚的話，那麼他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報分析師只專注自己的情報，而不分享給指揮官或一線作戰人員是不行的。會因為情報不準確或不及時，導致指揮官決策失誤，一線作戰人員任務失敗，甚至犧牲。

第三章描述了一個錯綜複雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應”，簡單來説一隻在南美洲熱帶雨林地區的蝴蝶，簡簡單單地揮動了一下翅膀，就有可能導致北美洲的颶風出現。其説明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關係而成為相互有聯繫。另一個實際的案例就是澳大利亞引進了100多隻蔗蛤蟆，導致如今的澳大利亞蔗蛤蟆氾濫成災。其實這裏是強調這個世界真的很複雜了，是錯綜複雜了。

為了適應這個錯綜複雜的世界，應對這個世界的不確定性。書中後幾章描述瞭如何來應對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預測和預防處理。以荷蘭治理水災為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預計好大水流經的區域，在區域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實情況來説，這些措施還是避免不了水災的發生。曾經發生大水的地方，因大水大於歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經發送水災的區域因沒有防護好而發生水災。因為預計到了發送水災的區域，沒有預計到不曾發送水災的區域。總不能要求發的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以説事情總是千變萬化的，對事物的預測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣。考慮和預測過各種德軍進攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導致這條防線失去了它的意義。所有的預防措施總會有遺漏的地方。

然後又描述了建立一個互信和目標共享的團隊或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機構很多。有一線上的作戰人員，附近的情報人員，遠處的作戰指揮室，還有遠在國內的FBI情報局。甚至英國，法國的情報部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢？唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報，行動計劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團隊與團隊之間重要，在團隊內部，團隊成員之間也尤為重要，海豹突擊隊之所以每次都能圓滿地完成任務。除了領導指揮，情報等其他部門的協作外，突擊隊成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點，甚至於願為夥伴抵擋槍彈。

突破“深井”，建立關係。在公司組織架構中，人力資源部門下負責招聘的A人員和研發部門負責開發移動端端B人員，共同完成一個任務。對於A人員和B人員來説，就處在組織架構的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨立，完全窮盡”(MECE)。在這種MECE結構中共同來完成這個任務是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，採用MECE結構也是行不通的。而是應該非MECE結構。即部門間的兩人要建立起聯繫，分享對方的信息，突破“深井”關係。在實際項目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團隊構建成大團隊”，把招聘的A人員，開發B人員以及測試等其他人員，打破物理佈局，統一安排在一起，組建一個小團隊，團隊成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務。對整個公司而言也應該是按團隊分工劃分成一個個小的團隊，實現“小團隊構建成大團隊”。那小團隊應該多少人才合理呢？若小團隊人員多了，就會出現“廚房的廚子太多了”而導致團隊工作效率降低。所以説小團隊應該遵循：該有的成員一個不少，無多餘的一個人員。各團隊成員一起在既定目標情況下，通力協作並完滿完成任務。

打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報人員收集到的情報就被束之高閣，置之不理的狀態，這對整體來説，就出現了信息“空隙”，也許一大堆情報中有一條能提供當前任務嫌犯的線索，而該線索關係到任務的成敗，甚至於一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協作，避免信息“空隙”。

打造體系思維還連接信息斷點，瞭解系統全貌。作者拿美國的阿波羅登月計劃為例舉證説明，在阿波羅計劃之前，美國航天局就發射了第一個試驗性無人飛行器，該飛行器在發射後幾秒內就失敗了。後來總結原因是：運載火箭的設計之初是裝載導彈，而不是用來發射航天飛行器。兩個團隊背後的技術人員因沒有及時溝通導致信息出現斷點。在後來的幾次發射任務中，都出現問題。航天局後來吸取教訓：採用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計劃項目中把承包商請到“家裏”來，和航天局的僱員一起工作，並要求作為“體制內”的人必須對阿波羅登月的整體有所瞭解和贊同，專家們繼續做各自領域的工作，同時還得了解整體情況，雖然瞭解整體情況會佔用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點的連接，是正確且有效的。 書中也從反面講了歐洲運載火箭發展組織發射火箭失敗的例子。英國人制造第一節火箭，法國人制造第二節，德國人制造第三節火箭，意大利人制造衞星倉，各個團隊的資料沒有統一的存放點，團隊之間溝通又少，最終因為信息連接斷點而出現各種各樣的問題。

在第八章的培養信息共享意識中，作者認為首先要打破物理空間佈局，正如前面説的一樣，把招聘的A人員和開發的B人員安排在一個辦公室，打破了物理佈局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉。 打破了物理空間佈局，就不得不實施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現人已經組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰願意被稀裏糊塗的變革的。

第九章擊敗“囚徒困境”。這裏的囚徒類似於前面的組織“深井”，就是一個個獨自做自己的事情，不與其他部門或團隊溝通交流的人或組織。在一個體系內不與其他部門或團隊溝通的人或團隊，可想而之是多麼可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”，簡單的來説，就是把本團隊的人交流到其他團隊，同樣地也接收其他團隊人員到本團隊來，不同團隊間形成了一種定期的人員互訪機制，從而實現了信息的共享和共用。書中講了特遣隊派聯絡官到中東地區美國大使館和美國通用汽車點火開關問題 兩個案例，認證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對於派遣聯絡官計劃，有兩點印象深刻：1.派遣出去的聯絡官要深思熟慮，因為他代表了本團隊的形象和合作意願強烈程度。若隨便派一個聯絡官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯絡官充分授權並多與本團隊交流信息。通用汽車點火開關問題更多的是組織架構“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到CEO那邊才重視起來，但是已經晚了。

最後，到這一章才講到本書的標題：“賦能”。其實前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內容。“賦能”其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來彙報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。回到現在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創始人説過一句經典的話：“固步自封和創新發展的公司區別就是會不會賦予公司的個體有效使用權力的機會”。現在我們的世界已經錯綜複雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強，於是我們需要加強敏捷度和調整適應能力。而要加強敏捷度和適應能力，就需要放鬆控制。讓一線人員有充分的處理事物的權力。

本書就先讀到這裏，心得也寫到此。

《賦能》讀後感 篇七

壓力都是動力，人不能沒有壓力。可壓力多了，超過極限時就會死機，全盤皆輸。所以我們也要偶爾地為自己賦能，使自己稍微松下緊繃的心絃。

國中要上四年的我，已經上完九年級，成為一個準畢業生，暑假來臨，我按照老師留的計劃進行着。心裏很是焦急，別的老同學都以奔高中而去，我這就相當於蹲班，心裏感到壓力很大，再加上自己的期末成績和市一高今年的錄取分數，心裏很是迷茫。

農曆六月6六，恰逢老家的廟會。和父母一起趕到家去，備菜，招待親戚。在老家鄉村中恬靜安逸的生活中，感受到生活是如此的恰意。

中午陪客人吃完飯後，自己的那些侄兒，侄女，歡聲笑語，打打鬧鬧，被他們那些天真無邪的樣子所打動。到晚上回去時，去菜園裏摘點菜，我看到田地間種着一席香菜。綠油油的，一片生機勃勃，細細的菜葉，一顆接着一顆整整齊齊地站在一起，放像是要列隊閲兵式的。

我就驚喜的問母親：呀，還種着香菜呢！可母親卻説：“傻孩子，那是紅蘿蔔。”我也只好尷尬的笑了笑，看着那葉子，爭着向上躥，生怕照不到陽光，生怕為蘿蔔提供不到營養，一片欣欣向榮的樣貌。我想我和他們不也是一樣嗎，看到這些“香菜”，我感覺我和他們一樣都是一個奮鬥者，看到它們也就給我賦能了。

科比曾經説過：“那些早起的時光，那些你熬夜奮鬥的日子，那些無論你有多疲憊仍要堅持的時候，那就是夢想的力量。”

為自己賦能，為自己加油，為自己奮鬥。

《賦能》讀後感 篇八

時間飛快地流逝着，曾經那個怕黑的小女孩也長大了，也能肩負起責任了。因為媽媽的一句話，賦予我了能量，不再怕黑，變得有擔當。

去年夏天，爸媽有事不在家，弟弟被接到姥爺家照顧，留我一人在家。起初我是不害怕的，看了很長時間的電視。我覺得，一個人在家也挺好，沒有人約束着我，一個人自由自在，就是須要自己做飯。自己做的飯很簡單，一包方便麪加一顆雞蛋，吃得津津有味。

晚飯解決了，打算出去散步。給朋友發了信息，讓她和我一起散步，她答應了，我們約好時間，我便出去了。我在路燈下面的椅子上坐了好久，真正體會到了“有約不來過夜半，閒敲棋子落燈花”的感受。夏天的風清清涼涼，卻吹散不了白日的燥熱，蟬的鳴叫聲接連語斷，不免讓人有些煩躁。我受不了這樣的天氣，便回去了。我以為這次是我爽約了，回家打開手機一看，她説她有事兒來不了了。

困了，想要洗洗就睡。但媽媽打來了電話，問我吃飯了嗎？現在正在幹什麼？做業做了多少？都離我這麼遠了還瞎操心！

我躺在牀上，又有些睡不着了，想着是因為開着燈太亮了睡不着，便把燈關了。剎那，房間裏一片漆黑，我感覺身邊有人，我一個箭步竄到了牀上，用被子把自己包住。被子裏又熱又悶，打開被子涼快涼快，換了口氣，又把自己包住，想出去但又不敢出去。就這樣一直熬到半夜十二點，我越來越害怕，便給媽媽打了電話，“媽媽，我一個人在家，我害怕！”我聲音裏帶着一點哭腔，最後我忍不住哭了起來。電話那頭媽媽的聲音聽起來有些着急，“你先別哭，我和你爸明天下午就回去了。”我還是不停地哭。“小雨，我給你講個故事吧！從前，有一個花園裏，長滿了向日葵，在晚上的時候，向日葵們便低下了頭，但它們面對了困難，勇敢地度過了黑暗。在第二天的早晨，它們又面向太陽，帶着夢想，向陽而生！”這段話，賦予我滿滿的能量。

在第二天的早晨，我像向日葵那樣，微笑的面對太陽、面對生活，帶着夢想，向陽而生！