海底撈你學不會讀後感精品多篇

海底撈你學不會讀後感 篇一

今天郭大俠再次為大家分享一本近期讀過的這本——《海底撈你學不會》沒有吹捧，客觀評價，通過閲讀了解到的海底撈，可能遠比我們想象的更加“變態”。

其實，黃鐵鷹老師在這本書裏已經把海底撈分析的很客觀和中肯了，所以在這裏郭大俠只説説自己從書裏感受的心得體會。

作為一個被我們津津樂道的“變態企業”，我們都知道是因為它特色標誌的服務，而引起了大部分客人的好評。我也曾經想過，為什麼海底撈的服務員的幸福感都特別強？他們就沒受過委屈？就沒有心理不平衡的時刻？他們怎麼比我們在辦公室的普通員工的幸福感都高？帶着這些疑問，我翻開了作者的書，逐一探索。

在這些問題背後，我認為起關鍵作用的是一個人——也就是海底撈的老闆，張勇。我覺得這裏更為關鍵的一點是，他能感同身受。何為感同身受？不是説員工受了一點委屈，老闆就馬上跑去安慰云云。而是在這裏，張勇真的把每一個員工當成了自己的親人。大家想想你的親人在平時的生活中都是怎麼和你相處的？

是的，有歡笑，有苦惱，偶爾做的不對還會吵。張勇也是一樣。有一次員工進行團建活動，大家玩的都很高興，酒足飯飽後一起外出散步。這時候他手下的一名高管因為太喜歡路邊的花草，順手就揪了兩朵。一般人可能也就是説説這樣做不對，頂多牢騷兩句而已。而我們這位老闆，卻像是逮到了發泄的機會揪住了這位高管“你就算沒有文化，起碼的素質都沒有嗎”高管是女孩子，自然被張勇訓斥了一番心裏不太好受。張勇認為，人可以沒有文化，可以沒有高學歷，但是人應該有尊嚴有素質，所以當他看到這樣的情景，出於一種什麼樣的心裏訓斥這位員工可想而知，他眼裏揉不得沙子。他把員工當成孩子，而他作為長輩，父母希望自己的孩子有起碼的體面，正如他希望在大家眼裏的“”海底撈文化“”是一個有尊嚴，一個有不同意義上的餐飲業，而並非中國人永遠給外國人留下一種“中國餐廳服務最差”的印象

都説現在企業和企業之間最大的區別就是看企業的服務。而有些企業把這條準則比較流程化的固定了下來，讓員工默守陳規的執行這條準則，而員工對企業的認同感不高，沒有幸福感，又何談把企業的發展與自身的發展進行聯繫？而海底撈之所以形成一種文化，就在於員工的滿足感強，老闆真正把員工當成家人。張勇説：“人做事，一定是先用心，後用腦；心指揮腦袋”一個人只有有心了，行動上才會有所表現

客户的滿意度與員工的積極性分不開，公司鼓勵員工創新。每一個海底撈員工都有免菜權或者贈送客人菜品的權利。而這種權利是基於一種信任感，正是這種信任感樹立了“海底撈文化”，據説每一個做到海底撈高管位置的人如果要離職，張勇都會給他們一筆不小的“嫁粧”，記得好像是8-15萬之間。作為一個餐飲企業能夠給員工這樣的補償實屬罕見了吧。張勇説，海底撈的工作辛苦，強度大，所以給他們補償我覺得是值得的。這位老闆還給公司的員工下達一個這樣的規定。想要在我這裏升職，做大區經理沒問題，但你一定要學習，從一點一滴。目前在海底撈工作的員工，不管是管理層，還是其他職位的員工都是從最底層的服務人員做起。張勇認為，人只有從最基層做起，才能設身處地理解他人，不管是財務人員，人事。或其他職位，他們很有可能都是從服務人員幹起的，並且每位做到高層管理的人員要通過各種渠道不斷充實自己：上夜校，學電腦，學MBA，從農村裏出來的國中畢業生應該怎麼也想不到，是海底撈改變了他們的一生吧。

不論出身，只要你依然想改變命運，就努力去做做看，哪怕失敗，但你會在這一路看到最美的自己。

海底撈你學不會讀後感 篇二

每次去海底撈吃飯，都會被那裏服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在於他們的服務，也在於他們的企業管理理念和管理創新方式，在於他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在於他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向美好生活努力的態度和決心，但我認為最主要的是他們的心態----勝，不妄喜；敗，不惶餒；改變自己、做好自己最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可為小的勝利衝昏頭腦；當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那温熱的豆漿會給予你温暖，鼓勵你重拾信心從頭再來；還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

有人説，世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。又有人説，人生最大的破產是絕望，最大的資產是希望。説來説去，就像是在説海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時愠怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最後怎樣呢？於人無用，於己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原來的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自己的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什麼都快。

心態改變了，接下來應該改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏着，這通常是由於自己鑽牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以為是，不要太習慣於自己的想法，太習慣於想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閲歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

心態和思維都改變了，還不成功呢？那麼你就應該調整自己的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因為我們的方向不對。不適合跳芭蕾，可以當演員；不適合當演員，可以練書法；不適合練書法，可以玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，為夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自己的，美好生活從改變自己開始。

我們應該學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手裏的牌不管好壞，我們都要耐着性子把它打完，並儘可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要保持平和心態去一一面對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影裏。

在工作中，我們一定要讓自己豁達些，因為豁達才不至於鑽牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作為。我們不能決定生命的長度，但我們可以擴展生命的寬度；我們不能改變天生的容貌，但我們可以時時展現動人的笑容；我們不能企圖控制他人，但我們可以好好掌握自己；我們不能全然預知明天，但我們可以充分利用今天；我們不可能事事順利，但我們可以做到事事盡心。

“胸懷家，築天下，心所思，行即達”。

當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閒看庭前花開花落，去留無意，笑望天上雲捲雲舒，靜下心來，相信自己，我們的未來不是夢。

海底撈你學不會讀後感 篇三

最近看有人發朋友圈説喜來登酒店有代做PPT業務了，不知道是不是段子。但是疫情過後確實已經出現了蘭博基尼做口罩、希爾頓賣燒烤、幼兒園賣宵夜等一系列“跳脱”的“跨界經營”，最近連我們做檔案業務的兄弟公司也開始賣起了小龍蝦，疫情的衝擊確實太大了，但值得慶幸的是大家還在積極的想辦法求生存。“跨界”讓我想起了海底撈的“跳脱”服務，之前看過《海底撈你學不會》（黃鐵鷹著），那時候還沒吃過海底撈就被書裏面描述的“令人髮指的服務”震撼到了，最近再讀一遍這本書，發現海底撈除了服務理念還有很多其他本事值得我們學習和借鑑。

一、留人的本事

海底撈讓每個員工都感覺公司是自家的產業，盡心盡力工作、樂此不疲服務，很多高管和中層都是從最基層幹起來的，培養起來的人才也基本做到了“肥水不流外人田”。他們留人的一大祕訣是讓員工感覺到温暖、感覺到被尊重，比如給員工租當地最好地段的房子當宿舍讓他們沒有漂泊感，給員工享受好的後勤保障讓他們懂得什麼是被服務，關心員工的家人讓他們回到老家有底氣、有面子，這是用細節留人，這樣可以留下一大部分勤勤懇懇的員工。另一大祕訣就是打通上升通道，這樣可以留下有理想、有能力的員工，海底撈有名的三種晉升通道：第一種管理晉升，即從普通的服務員到各種層級經理的通道，讓願意做事的人抬頭看得見未來；第二種技術晉升，有點類似於現在公務員系統的職級並行，讓勤懇做事但不具備管理才能的人薪金保持增長熱情不減退；第三種後勤晉升，如果企業的隊伍和軍隊一樣，分衝鋒陷陣的和看家護院的，那這一種就是穩好後方“看家護院”人才的留人通道。

二、感動人的本事

之前看到過海底撈的老闆吐槽這本書，説本來沒覺得自己這麼苦，看了這本書才發現原來開火鍋店挺不容易的，搞得人挺想哭。海底撈總是把顧客的幸福和員工的幸福放在第一位，看起來挺感性的，但恰恰是這個感性讓海底撈賺的盆滿缽滿、紅紅火火。努力到把自己感動是“韌勁兒”，能把別人感動是“巧勁兒”，兩種“勁兒”加在一起才能所向披靡。但是一定要記住，首先要感動了員工才能讓員工去感動顧客，當他們覺得“服務”不只是工作，更加是給他人帶來愉悦並愉悦自己的行為時，那服務質量肯定不在話下。現在工作的辦公室有很多小丫頭都是養尊處優的“寶寶”，要調動她們的積極性去做好服務保障工作一直是個難題，但在疫情過後卻意外有了很大的改觀。可能在做好防疫工作時，她們終於明白了自己的角色不僅僅是“服務員”更多的是“保障員”，一切的服務工作都是為了保障全局運行不卡殼，有了“被需要感”才更加有動力，這些“寶寶”居然在還沒有解封的時候就主動請纓到項目一線。同時，為了保護好她們，我堅持幾個月車接車送上下班，可能她們還是有點小感動吧，現在已經開始有“保護他人”“服務他人”的意識了，從撥一撥才動的“算盤”變成了會自我運轉的“CPU”。

三、抓眼球的本事

海底撈的“抓眼球”很多都歸功於“跳脱”的額外服務。比如能把玩具熊、指甲油、擦鞋跟火鍋聯繫起來，平時我可能想都不會想，但是海底撈做到了，用這些“奇葩”的服務成功的抓取了眼球，在競爭激烈的市場上，獲取顧客的關注就別提有多重要了，海底撈用較小的成本就完成了“抓眼球”，成功的吸引了顧客的注意。之前學廣告學有一個抓眼球的技巧，就是把毫不相干的詞放在一起，然後用聯想法把詞串成句子，這樣可以成功引起他人的好奇和關注。海底撈也許是運用了這個技巧，通過火鍋把“跳脱”的跨界服務聯繫在一起，牢牢織成了一張網。最近聽到有人説，之前的市場是越細分越有“藍海”，現在的市場是網越大撈的越多，所以不妨用一些“跳脱”的跨界思維，把產業鏈做的更全一些，才能吸引更多的關注，抓住更多的機遇。

上面三種“本事”是在恪守制度、按部就班的工作中容易忽略的，如果能掌握並適量運用，應該很多工作做起來可以事半功倍。

海底撈你學不會讀後感 篇四

最後來説説第三個詞語“適合自己企業的管理方式”。

為什麼海底撈學不會，也許是因為你的員工和海底撈員工不可能完全一致。從“人性”的角度來説，擁有不同的人性基礎，怎麼可能套用別人的方法。

比如，一家互聯網公司，員工來源為剛畢業的大學生，年輕，家庭條件不至於窮的揭不開鍋。那麼，這羣人的人性訴求是什麼呢？工資+學習+發展+成就感，工資是基礎，不要比同類差就好。學習、發展、成就感，這些就和海底撈不一樣。打個比方，如果逼着海底撈大字不識的服務員天天看書學習絕對是一建很痛苦的事情。但對於年輕的想要有所作為的大學生，提供培訓與學習的機會將會是很大的吸引力。

看海底撈的時候讓我想起了《贏》這本書，作者傑克·韋爾奇説到，管理就是不斷的關注員工的成功和成長。對於傑克·韋爾奇來説，他所領導的員工的“人性”需求除了最基本的薪資待遇之外，成功和成長是非常重要的訴求。同海底撈一樣，通用電氣這家偉大的企業深諳“自己員工的人性”，同時結合企業的規模和目標，找到了適合自己的管理之路。

所以，我們沒有必要學習海底撈的管理細節，學不會也不適合。但是，好好的分析自己的企業或者部門員工有着什麼樣的“人性”，基於此，以不變應萬變，管理是可以學會的。

海底撈你學不會讀後感 篇五

海底撈是一個很微妙的企業，很多事情告訴你了，你會很驚訝；再把原因也告訴你，你會想不通（怎樣可能！就這麼簡單？）。整個海底撈充滿了矛盾，充滿了不可思議。

看完《海底撈你學不會》這本書最後又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象（我也解釋不清，就是這麼覺得）。海底撈的成功裏沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人！海底撈的祕密在於把每個員工的作用發揮到極致！

我也不明白以什麼邏輯寫這篇讀後感適宜，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自我扯偏

第一章：把他們當人對待——服務

以前看餘世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們才會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。

顧客就是上帝這句話説起來簡單，做起來難，堅持下去更是難上加難。

有一陣部門構架改變，我們組和客服組合並，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。但是過了一段時光被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜裏更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。（按理説，在線客服還算是簡單的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛）

海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因：

海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。

員工沒有把海底撈當單位，而是自我的家。海底撈不但給員工很好的物質條件（住宿，工資，福利），更是明白什麼時候更照顧顧客，什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至於此刻這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到此刻這樣。

第二章：雙手改變命運——公平

如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認為是公平。

公平是激發每個人動力的源泉，海底撈裏的員工也不是什麼聖人，因為其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的幹，其他任何地方肯定也不會出現這種狀況。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，只有自我有所得才會去付出。如果自我無所得，傻子才不停的去付出。

絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。

不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈後你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的“三無產品”（沒青春，沒學歷，沒長相）給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。

服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲（SB+好產品>神人+垃圾產品）

大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你是大學生或者的親戚就能直接管人，大家起點一樣。

海底撈有很多醜小鴨變天鵝的成功案例。海底撈裏很多高層都是從服務員幹起，一步步爬到此刻的位置。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激着任在打拼的基層員工。

第三章：不要丟了西瓜——放權

這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大！所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單！

服務業的目的是為了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意？沒有標準答案。放權是為了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意！被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就明白了。N多問題都是因為客服人員沒有權利，只好一拖再拖。

放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自我的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。

放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，後果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因為海底撈裏的管理者都是從基層幹出來的，對基層很瞭解，所以員工耍什麼花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間能夠檢舉，所以這種放權在海底撈裏能實行下去。

大部分顧客就算明白在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這麼做。所以這麼做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因為這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這麼響！

第四章：海底撈的危機——走自我的路

海底撈的員工那麼多！海底撈的員工權利那麼大！海底撈的流程和制度那麼有彈性！海底撈的人才培養跟不上擴張的速度！沒問題是不可能都！

麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈此刻很成功，但是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都狀況下自我約束和自我激勵。但是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層幹出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠此刻這些手段來約束員工嗎？

海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展務必有新鮮的血液，但是腦力勞動者哪裏願意幹粗活。海底撈一向崇尚都“公平競爭”如何對大學生或者其他人更適用…

有些海底撈的員工為了服務而去服務，打折成了給自我招攬生意的手段，閒着就是錯…

海底撈是師徒制，想要培養人才務必積累足夠都時光，這種方法快不起來。但是企業要求更快都發展，怎樣辦？

哪個企業敢説自我沒有問題？個性是海底撈這種沒有前車之鑑，完全自我透過經驗積累出來的結晶。

我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是透過自我的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自我的方法。

海底撈的KPI裏沒有收入！

海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市！

第五章：張勇其人

看過很多談論團隊基因的文章，自我在工作中也能明顯感覺到，不一樣團隊的行事風格都管理者有直接關係。

管理者的人格，風格都是獨立的，不可複製的因素。

而海底撈會做成此刻這般，跟張勇有直接的關係。換一個潛力比他強的，資本比他多的，肯定行不通。

就好像一個打後衞的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。

海底撈你學不會讀後感 篇六

讀到海底撈的危機這一部分，書中説到了海底撈開始建立一些績效考核制度來應對企業的逐漸變大。在員工物質層面的吸引也不僅僅是生病慰問，還為年輕的員工們提供了WiFi、電腦配置等。改變難免會有些不適應，但我認為有些改變是必然的。

從“人性”管理的角度來説，創業初期，海底撈的員工具有很強的共性，也許有個別員工個性突出，但更多的是一致化。但隨着企業做大做強，人力資源的吸納也不再單一，除了農村窮苦人家的孩子，城裏的大學生、家境普通但小康的年輕人越來越多。這説明，海底撈麪臨的不再是單一的“人性”，而是多種多樣的“人性”。

面對人性的多樣化，標準的建立是必須的。海底撈建立了績效考評制度，以此來讓所有的員工在基本層面上做到步調一致。這也就是為什麼越是大企業規矩越多，因為人多了，沒有制度會亂套。當然，有的企業很小，卻學大企業定很多條條框框，完全失去了靈活性。

從自身企業的大小出發，制定適度的績效考評制度。同時，基於對“自己員工的人性理解”，不要拋棄企業特有的個性化管理方式。

海底撈你學不會讀後感 篇七

先來説説“人性”這個詞，有人的第一感覺認為這個詞是貶義的，比如自私自利、貪婪等。其實不是，人性是多面的，比如善良、感恩、助人為樂等，都是人性的一部分。

再來説説第二個詞語“自己公司員工的人性”。

海底撈的員工擁有什麼樣的人性呢？他們的員工大多數是來着貧困的農村，學歷水平都相對較低，年紀各個層次的都有。基於此，海底撈的員工們對自身的訴求是相對比較基礎的，能獲得作為服務員基本的工資待遇，同時，如果能相比同類人自己看起來更體面收穫更多就已經很滿意了。

首先，海底撈服務員的工資在餐飲服務業算是合理，也許略高。當然，工作量也更大些。這算是滿足了基本訴求。

其次，海底撈為員工提高舒適的住宿環境，據説海底撈的宿舍環境堪比酒店，有專門的宿管阿姨幫忙洗衣做飯。海底撈還給員工的父母每月發幾百塊錢的補助，為兩年以上的幹部提供“嫁粧”等，這些物質上的額外補助讓員工覺得自己得到的不在是服務員的標配，甚至更多。

第三，賦予海底撈底層員工免單和打折的特權，這一點一直讓大家津津樂道。雖然打折免單員工沒獲得什麼實際的物質價值，但從精神層面上來講，員工獲得了信任與權力。這已經不是服務員的訴求了，更讓普通員工感覺到自己是一個小小的“老闆”。

海底撈實行很多看起來很不可思議的政策，歸根結底，海底撈管理模式是基於對自己員工的人性深刻理解之下的。

為什麼海底撈能很好的理解自己的員工呢？我的解讀是，他們的老闆張勇本身就是底層出身，親身感受過服務員的生活，這使得他更懂自己的員工。