《笑着離開》讀後感(精選多篇)

第一篇：笑着離開惠普讀後感

笑着離開惠普讀後感

小毛

來師大後,在老師和同學的推薦下我看過很多的書,其中《笑着離開惠普》這本書,是個一本非常經典的管理類圖書,作者以豐富的管理實踐、深刻的感悟、融匯中西的視野，將惠普之道的精髓展現在讀者面前，使大家體驗到人性化管理的內涵，並通過學習借鑑達到少走彎路、少交學費的目的，推動中國企業的管理水平上升到新台階。管理好的企業意味着健康，文化好的企業意味着快樂。惠普，就是一個能夠讓員工笑着離開的地方！ 在這個團隊內充分感受到這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。

通過對本書的閲讀,我們可以看到惠普部分員工成長之路,從普通員工到管理者.以及領導藝術與人才培養.

在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。惠普就是這樣一家企業,公司最頂尖的編程高手曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明瞭一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來説是有非常特殊的意義的。

對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為

重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。

同時我們也應該知道,作為一個普通的員工,我們也應該要具備一定的惠普精神，如果上司批評你了，你必須心平氣和地接受，不要找各種理由去推託，或者千方百計地去解釋，錯了就是錯了。管理者要敢於為自己及所在部門的失誤或過錯承擔責任。當面對自己的部下時儘管不可能興高采烈，但也不至於垂頭喪氣。 作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看：你都沒有衝勁了，他們還有什麼勁頭兒工作呢？ 所以工作上不管有什麼壓力，管理者都得扛着，這是管理者的義務。

總之,在《笑着離開惠普》這本書中,我們不僅能夠學到員工的應該盡的義務,也可以學到領導者該有的領導藝術.

第二篇：《笑着離開惠普》讀後感

當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什麼離開了惠普確這麼高興？帶着這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑着離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現出一個跨國公司的企業內涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的説明，很明確的闡明瞭管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。從中學習到了很多東西，現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平台，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾?休利特訪華時所説的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都説惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑着”離開惠普後，會説公司不錯，並且還繼續為惠普服務的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話説的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何”，那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力，所以説管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用於管理人員的時間就越多。那麼在管人上花這麼多的時間用來做什麼呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鍾”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今後的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現在，集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規範管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現了集團人性化的一面。目前企業處於高速的發展階段，存在着多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個台階，為集團的發展做好人員的儲備工作。

笑着離開，恐怕是每個員工對所在企業的期待吧，希望能有一天，中國的本土企業裏也會有員工寫出一本名為《笑着離開xxx》的書，估計這個時間很會漫長，但有希望總好過絕望吧？其實我也在期待......

第三篇：笑着離開惠普讀後感2014.寒假讀書心得

累了，就歇會兒，讀讀《笑着離開惠普》

初識《笑着離開惠普》是在職業規劃課上，當時就覺得很奇怪，為什麼離開了惠普還是笑着？有誰會丟了飯碗還笑眯眯的。帶着這個疑問，我仔細的讀完了這本書。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的説明，很明確的闡明瞭管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。從中我學習到了很多東西，現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現着人性化。"笑着離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業家精打細算，考慮的如何榨取最大化的剩餘價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極為大家去創造這樣一個環境。“動力式管理”很好的激發了員工的工作熱情跟忠誠度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作是管人和管事。書中一句話説的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何”，那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力。在實際工作中，隨着管理者級別的提高，其用於管人的時間也隨之增加。管理者用這個時間去教員工如何解決問題，完成從自己做事到指導別人做事的轉變。管理者的任務是造鐘而不是報時。 這點我是大有啟發，大二我擔任班長一職，日常瑣事煩得我要命，累死累活還不盡如人意。所以與其自己親力親為還不如領導班委協同同學一起把班級管理好。

還有非常重要的一點，在這本書中，有很多理念屬於顛覆性的，讀了會振聾發聵，讓人耳目一新。

舉個例子，在中國，有一個非常流行的口號，那就是“摸着石頭過河”，很多人都以為這樣做最穩妥。其實，“摸着石頭過河”是所有選擇中危險係數最高的一種過河方式。為什麼呢？如果修一座橋的話，可以一勞永逸地解決問題；如果沒有時間或沒有錢修橋的話，可以乘船渡河；退一萬步講，實在沒有船的話，還可以找人領着過河，為什麼非要自己摸着石

頭過河呢？所以説，“聰明地工作比努力地工作更重要”，只有學會了聰明地工作才會擺脱“勤勞而不富有”的局面。

在全(本站推薦：)球經濟一體化的信息時代，我們已經沒有太多的時間去摸索，去自力更生，用自己勤勞的雙手去創造一切，我們為什麼不能去“借力”？用最省力的方式去推動企業的健康發展？跨國公司用了幾十年的時間已經總結歸納出了一套完整的，規範的管理體系和制度，我們為什麼不能以博大的胸懷去借鑑，去學習，從而踩着巨人的肩膀去攀登？這才是“少花錢、多辦事”的思維方式。在學習過程中，要學會借力，正如牛頓説的：站在巨人的肩膀上。

累了，就歇會兒，讀讀《笑着離開惠普》吧，你會於豁然開朗中解開你的心結，雖然這是本管理方面的書籍，但是卻可以靈活的應用到我們的日常生活當中，輕鬆地面對你所遇到的難題。

第四篇：笑着離開惠普

《笑着離開惠普》讀後感

這星期在去圖書館借了《笑着離開惠普》這本書。當拿到這本書的時候，就被封面上高建華先生陽光燦爛的笑容所吸引，為什麼離開了惠普確這麼高興？帶着這個疑問，仔細的讀完了這本書。

"笑着離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可，他很好的體現出一個跨國公司的企業內涵，我想，這也是惠普能夠做大作強的原因所在。

這本書以高建華先生進出惠普的歷程為主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考核、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作為一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的説明，很明確的闡明瞭管理和文化的精髓。他把企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。從中學習到了很多東西，現在把從中得到的最深感受與大家一起分享。

第一點：人性化管理：本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平台，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾?休利特訪華時所説的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都説惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑着”離開惠普後，會説公司不錯，並且還繼續為惠普服務的原因之一。

第二點：管人比管事更重要。作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話説的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何”，那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力，所以説管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用於管理人員的時間就越多。那麼在管人上花這麼多的時間用來做什麼呢？是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鍾”造好，管理者才能拿出

更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今後的工作中，我一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

現在，集團也自己方式帶領我們走向更高的方向。從去年的“快樂工作，規範管理”到今年的“管理人性化，工作標準化”，也都體現了集團人性化的一面。目前企業處於高速的發展階段，存在着多多少少的問題，這就需要我們這些中層管理人員，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個台階，為集團的發展做好人員的儲備工作。它離我是那麼遠，那麼遙不可及。於是，看過了，也就沉入到腦海中，不去細想。可是今天沒事的時候，那些東西就在腦子裏，過場子似的轉悠。在會與現狀相結合後後，覺得有些東西真的不錯。今天就談兩天。呵呵，也許明天，後天，我又會有不同的想法。到時再説吧。

1。管理者要寫業績評估報告，而且管理者要花一天的時間去寫，不能敷衍了事。我將這事告訴同事時，同事的第一反應是，這種評估是主觀性的，看誰人緣好，看被比較受老闆喜歡，那這人就會被寫得好一點。我説，但在惠普，管理者寫的評估報告，還要讓員人簽字。如果當事者不同意，他們就要一直討論，直到同意為止。如果雙方還是達不成共識，那麼可以向上級啟動越級申訴程序。管理者，管理者的上級，員工，三方會談。而且管理者寫員工好與壞時，不能光説，還要舉出具體的例子來。這樣子，員工才會心服口服。這樣子，員工在工作時，就不敢偷懶，不敢敷衍做事了，如果偷懶，隨時可能會被寫入評估報告中，那就是有案底可究了。

2。惠普為了讓員工有長遠全面的發展，還會依照員工的期望，實行換崗。看到這一點時，覺得惠普像是一個小社會。許多人可以在這個小社會裏，嘗試不同的工作，以增加自己的人生閲歷，工作經歷。以前看過一段話，説一位員工，她覺得很驕傲，因為她已經在這個公司幹了十年了，有着豐富的工作經驗。但是一個主管卻説，她這份工作，只要用一年，就可以掌握全部並熟悉全部的工作流程。所以，她事實上只有一年的工作經驗，其它的九年，只是在重複這種經驗。 當時聽這話，覺得挺對的，覺得人應該去嘗試不同的工作，這樣子才會有不同的工作經驗。但是接下來又慢慢明白，如果只是換工作，而不在一個領域作出深厚的積累的話，這個人還是失敗的。人只有紮根在一個地方，一個領域了，才會真正做出成績來。但在紮根的同時，人又失去了嘗試別的經驗的機會。我想，這就是魚與熊掌不可兼得的道理吧。嘴裏吃着這條魚，也覺得味道是不錯的，卻又嫌單調，希望可以嚐嚐熊掌的味道。但是又怕嚐了之後，找不回曾經的那條魚。所以以工作經驗的橫向性與縱向性來説，真的很難做到兩者兼得。但是惠普卻提供了這樣一個魚與熊掌兼得的機會

國際工商管理一班 何聰

學號：1069004013

第五篇：笑着離開惠普心得體會

讀《笑着離開惠普》有感

今天我在萬分的捨不得中看完了高建華先生所寫的《笑着離開惠普》這本書以惠普的歷程為主線，高先生是著名實戰派市場營銷專家、企業管理專家，是國內為數不多的具有國際一流水平的職業經理人之

一。曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做起，先後擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（cko）、中國惠普決策委員會成員等職。

通過這本書我們學到了,"笑着離開”是一個企業所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業家精打細算，考慮的如何榨取最大化的剩餘價值。而惠普則提倡“工作與生活兩不誤”，不給員工施加太大的壓力，鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極為大家去創造這樣一個環境。“動力式管理”很好的激發了員工的工作熱情跟忠誠度。自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。

同時也知道惠普嚴謹的員工制度, 在惠普，檢查安全隱患有着詳細的制度，而且這些制度都得到了嚴格的執行。那時候每年都舉行消防演習，要求員工在兩分鐘之內離開大樓，在任何一個樓層，必須有兩個以上的出口，出口處絕對不允許放置任何物品。另外，公司每個分部都有由員工組成的業餘消防隊。這些業餘消防隊員比普通員工要多接受一些消防知識和相關訓練。他們的任務不是救火，而是疏散員工。一旦發生火災，他們最後離開辦公室。因為他們的任務就是要督

促辦公室內的所有人在最短的時間裏離開現場。

從書中 我們還可以瞭解到, 過去很多年來，惠普一般是在各個國家的事業部、分公司或分部這個層面上進行，而不是每個小部門都去做。每年各大部門的管理團隊都要集中拿出5天左右的時間舉辦封閉式的戰略規劃會議，對本事業部(分公司或分部)未來3~5年的戰略進行設計。這是一個滾動式的規劃方法，也就是説，今年看的是明年以後的三五年，到明年再做一次就往後推移一年。為什麼每年都要做一次呢？因為市場環境是不斷變化的，因此每年都要用全新的眼光去看市場，而不是憑經驗做決策，這樣才能不斷地修正對市場、用户、競爭的理解。

總而言之, 高建華在《笑着離開惠普》中,告訴我們, 好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。 只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。