成本管理心得體會【精品多篇】

如何加強項目成本的管控 篇一

一 建築工程項目成本管理中存在的主要問題

1、成本管理意識不強

目前的項目部大部分是自我經營、在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產生萬事大吉的感覺，管理意識也鬆懈下來，在工期、進度、質量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。

在項目成本管理中，公司級管什麼，項目部管什麼，責任不明確，雖然一再要求要做到先算後做，但實際經常是幹了後算或邊幹邊算。財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脱節，有預算無核算，無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，有的需要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不願籤或有意拖的情況，無及時採取措施，幹完了活甚至多幹了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

2、人員素質不高，責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的複合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，幹多於少收人差不多，責任心不強。

3、材料管理不嚴，浪費現象嚴重

材料費用佔整個工程造價的65%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，從庫房領料有數，超量無還庫，尤其是計件承包只包工不包料，班組只顧幹活，材料、物資消耗超量；或下料計算不準確，損耗率超標，造成閒置浪費，材料供應量與實際不符。

4、成本核算趨於形式化

項目雖然配有預結算員，其工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中未將成本預算和成本核算結合起來，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此沒有起到項目施工指導作用。沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最後項目完工後成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

成本管理是一項複合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出科技創新欠缺

5、施工中習慣於傳統操作，忽視科技創新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。 現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二 建築工程項目成本管理對策分析

1 、建立責權利相結合的成本管理責任制

規範的成本管理體系和責、權、利相結合的成本管理模式和體制，施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，成本管理的主體是施工工程項目、項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。

項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和範圍要進行明確的界定，內部應該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。

賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完工作任務後，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種幹好幹壞一個樣，幹多於少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成—個完整的體系。

2、從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量並非越高越好。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，要通過質量成本管理加以調整，找到一個質量成本最低的理想點。 項目管理的目標是在保證質量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。 質量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質量，自以為節約了成本，孰不知導致業主甚至潛在客户對企業不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。

3、從工期成本控制上要效益

工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來説，並不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本。

一般來説，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失（如停工、窩工、返工等）則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨着時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素。就會找到一個工期成本為最低的理想點。

4、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海裏，對於施工作業隊除組織大規模的教育，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。

5、提高技術水平，降低成本

施工技術水平的高低對降低成本有着直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了降低施工項目成本，就需要不斷總結經驗，改進工作方式，提高技術水平。

如果技術人員及工作人員的技術水平差。項目的合格率就會下降，這樣不僅浪費了建築工程項目也浪費了時間，使成本大大的增加了。我們應該看到市場明天的需求，引進先進的施工技術，先進的施工工藝。先進的設備，加強對員工的技術、技能及道德品質的培訓，讓員工真正感受到自己是企業的主人，企業的興衰與自己是密切相關的。

6、創新

創新是改進成本管理的首要問題，包括管理觀念的創新、成本管理制度的創新、成本管理人員及手段的創新。加強成本控制是改進成本管理的關鍵環節，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，才能真正解決建築工程成本管理工作中容易出現的問題。

項目成本控制是個系統工程，不只是財務，管理，技術的事情。項目管理人員應該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業在激烈的市場競爭條件下站住腳。

總之，施工項目成本管理是現代企業制度的重要組成部分，建築施工企業中有搞好施工項目成本管理，才能達到提高經濟效益的目的，才能求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的生存、發展的空間。

如何加強項目成本的管控 篇二

1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨着市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰略成本理念，公路施工企業應站在戰略的高度上去實施成本管理，從戰略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的範圍內，制定和實施項目的成本戰略，並在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性；通過創造良好的人才成長環境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。

2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事後管理

從時間上説，全面成本管理就是對影響公路全生命週期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事後管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環節，不承攬招標價格低於成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標後預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經理，合理確定項目經理部的目標成本並確定施工責任預算，實現項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最後，加強事後成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

3、引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理

作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種 成本計算方法。將作業成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統管理的方法和動態管理的過程。目標管理是現代科學管理方法之一，將目標管理應用於成本管理是指把成本目標從企業目標體系中抽取出來，用它來指導、規劃和控制成本的發生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，並以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在複雜多變的環境下必定需要進行動態控制，要做到動態控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯後狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控制得以實現。公路施工企業成本管理信息系統應依託互聯網，建立基於網絡的、多方協同工作的信息系統應用體系。在企業的管理總部構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平台。

5、建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制

根據公路施工企業的特點，建立健全跟蹤監控制度。應由企業紀檢、審計、工程等部門組成監察的大隊，由企業負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監督和職工民主監督，建立並落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工羣眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，並嚴格執行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兑現，不要讓職工產生信譽危機；應將考核成績納入幹部考核檔案，今後項目經理人才的聘用，項目經理擇優競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。

如何加強項目成本的管控 篇三

一、施工企業項目成本管理存在的問題

（一）目標成本的確定缺乏依據

施工企業的中標價格主要滿足“合理低價中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實踐中可操作性並不強。由於項目信息化管理的欠缺和成本統計口徑不同，施工企業的歷史成本資料並不規範和完整，缺乏運用定量分析方法進行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時，施工企業採用傳統的定量分析方法，依據施工經驗和行業形勢，以合同價乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時，也採用類似的方法。這種簡單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利於對施工過程發生的成本進行監管和約束。

（二）成本控制過程缺乏動態性

在施工企業，工程人員通常不懂財務方面的知識，財務人員缺乏施工和管理方面的常識，部門間工作性質的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務單據傳遞滯後，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由於工程人員業務素質參差不齊，日常管理中儘管對人、材、機使用情況和施工中出現的問題進行了詳細記載，但缺乏預見問題和採取防範措施的前瞻性，一旦問題顯現，項目經理就成了全能救火隊員，出於維持工程進度考慮，只能採取臨時補救措施來緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒有徹底解決施工中潛藏的問題，給工程質量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無法形成有效的動態循環。

（三）成本管理結果缺乏考評

施工企業對項目成本的考核分為兩個層次：一是企業對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由於企業的戰略規劃側重於經營收入等財務指標，缺少支持性的戰略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書，只是聚焦於責任目標成本的完成，缺乏對施工過程的動態評價和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重於短期成本和眼前利益，缺乏基於施工全過程的長效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒有完全發揮出來，員工積極性受挫，企業長期發展動力不足。

二、施工企業項目成本管理改進策略

施工項目成本管理本質上是一種目標成本管理，但是由於受施工環境複雜、市場價格波動、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統制造業相比，施工項目成本管理具有系統性、動態性、靈活性等特點，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足於湖北施工企業成本管理的現狀，着眼於未來發展，提出幾點改進對策。

（一）踐行全員成本管理

成本管理的主體是全體員工。施工企業應全方位開展“成本管理天天行”活動，強化全員成本管理的宣傳力度，樹立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發展、企業發展緊密相聯的，才能主動發揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。

（二）建立成本管理信息系統

施工項目建設週期長，資源消耗大，進行成本管理涉及大量的數據調配和計算。成本管理信息系統作為一種先進的管理工具，可快速對日常數據進行處理和傳送，實現信息共享。數據信息的透明和及時，可提高項目核算和分析的質量，促進施工過程的有效動態調整；數據信息的規範和完整，有助於充分發揮數據潛藏的價值，為管理者的決策活動提供科學依據。

（三）提高項目管理水平

項目團隊的業務素質和管理理念決定着項目實施和管理的最終效果。項目經理作為管理團隊的核心人物，除了精通專業知識，還應不斷提高領導素養和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業應杜絕為貪腐買單的企業行為，不斷提高項目經理的法律意識。在引進和培養專業管理人才的基礎上，施工企業應借鑑國外先進的項目管理理念和模式，通過不斷地融合與創新，探索出適合企業自身發展的管理工具與方法。

（四）構建制度保障

成本管理工作須以規範的業務流程和管理制度作為保障。施工企業應梳理、優化業務流程並將其固化於管理制度中，使基層業務的處理流程化。根據業務流程組建有利於信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡明、靈活、具有可操作性；部門職能和人員分工應細緻具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執行效果，還應定期對執行情況進行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據。

三、施工企業項目成本動態控制體系的建立

全過程成本控制理論是美國造價工程師協會於20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個階段，核定每個階段的控制重點和控制目標，以達到確定工程合理造價的目的。筆者認為，全過程成本控制理論運用到施工企業，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實施過程管理，並在過程管理的基礎上，對項目成本進行事前、事中、事後的動態控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。

（一）事前成本控制

（1）成本預測。成本預測是施工企業根據工程概況、招標文件和歷史成本資料，採用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發展趨勢做出科學的估計。預測成本可作為施工企業是否參與項目投標和制定目標成本的依據。

（2）成本決策。一是目標成本。項目中標後，施工企業根據合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等，參考同類企業相似工程的歷史資料，按照標價分離的原則，以直接費為依據，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會審與技術交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優化施工方案、充分考慮各種不可預見因素並擬定防範措施的基礎上，合理配置生產要素，綜合估算出整個項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照WBS，從上往下逐級分解為內容單一，便於進行單位人、材、機估算的作業環節，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個項目的總成本。目標成本的分解，應將按WBS分解和按責任部門分解結合起來，本着“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實到最小的作業環節和責任中心，這樣既便於對作業進行資源配置，也利於對責任中心實施責權利考核。

（二）事中成本控制

事中成本控制體現為對目標成本的執行實施控制，以及在執行中採取措施糾正偏差的能力。施工企業的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。

（1）施工階段的成本控制。基於系統論思想，工程項目是由一系列子過程構成的集合，每個子過程的成本控制路徑構成一個PDCA閉環，各子過程的成本管理閉環環環相扣，前一子過程的糾偏措施即成為下一子過程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個PDAC組成的動態循環過程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開工前，責任中心應進一步對工時、機械、材料消耗進行分析，確認節約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小於責任成本。對於重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時給予提示，待找出進度和用量不匹配的原因，並整改達標後，重啟領用程序。二是收集整理成本數據。按照成本控制的要求，項目部應動態跟蹤施工過程中發生的成本數據，將每天耗用的人工數、材料數、機械台班數等，輸入到項目管理子模塊中；並及時傳遞財務單據進行成本核算。成本控制的週期視項目的規模、特點和進度而定，一般來説，成本控制的週期為一個月。三是成本目標值和實際值的比較分析。每個月項目部應利用計算機生成的圖表（如PERT圖、甘特圖、時間成本累計曲線、實際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務核算的結果，將成本目標值和實際值加以比較，分析兩者是否產生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價與目標成本、合同價與實際施工成本、合同價與工程款支付、目標進度和實際進度進行對比，並將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動態糾偏。

通過對比分析，若發現成本目標值和實際值有偏差，應查明原因並採取糾正措施。對於設置不合理的目標成本，或按原定計劃無法完成目標成本時，應對目標成本進行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況採取相應措施：組織措施。組織措施是實現預定目標的決定性措施，包括落實項目經理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實到崗，加強定額管理，優化施工調度，業務處理流程化、標準化，資料整理規範化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規模、特點的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風險應對策略，更換合適的供應商，關注對方合同執行情況尋求索賠機會，自覺履行合同防止被索賠等；技術措施。在施工過程中要針對多個施工方案，進行經濟技術分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經濟措施。施工過程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發揮資金使用效益。比如：嚴格控制開支，更改資金使用計劃，及時辦理業主鑑證和工程款結算等。

（2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時保質完成，才能保證完成建設任務，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產生問題的環節和過程，及時提出改進方案和措施，避免因局部問題影響整個項目進程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產生的費用及時進行簽證確認；及時辦理合同內價款結算，涉及變更的部分要完備手續，並將其納入工程結算價款內；清掃收尾工程，避免無經濟產值的費用支出；提出保修計劃並指定保修責任人，作為對保修費用進行控制的依據。

（三）事後成本控制

事後成本控制不僅包括項目竣工後的考核，還體現為對每一循環過程的總結整理和目標調整。事後成本控制有助於找到問題的原因及相關責任人，以便及時採取糾偏措施，提高下一循環過程的工作效益。

（1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據各責任中心的性質和特點，核定相應的考核重點。對項目部的考核，應把握幾個要點：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進行考核；項目部的考核應以控制過程考核為重點，並與項目竣工考核相結合；過程考核應與進度、質量、安全等指標完成情況相聯繫。對於項目經理，既要對其責任目標成本的完成情況進行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進行考核。對各責任部門既要考核本部門、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門、本崗位成本管理責任的執行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務合同執行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務完成情況考核的執行情況。

（2）成本考核的實施。成本考核採用對各責任部門指標完成情況打分的方式進行，採集的指標既包括財務指標也包括非財務指標，兩者所佔的比重依據項目營運狀況和企業的戰略目標來確定。成本考核應將過程考核和竣工考核結合起來，不能孤立進行。過程考核分為按月進行和按施工階段進行兩種方式，按月進行須在月度成本報表編制完成後，結合成本分析資料、施工生產和成本管理的實際情況進行。月度考核能及時進行分析總結，有利於推動後面的成本管理工作。階段成本考核的優點在於，對某一施工階段完成後進行成本考核，能更好地與進度、質量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實際成本與目標成本、實際收入與計劃收入、實際利潤與計劃利潤進行對比分析，並結合施工進度和質量，考核整體工程的創利能力和管理水平，為以後的項目施工提供借鑑和參考。

（3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽等）兩種。由於月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進行月度和階段性獎懲時雖要及時，但不妨留有餘地，待所有過程完成並全部考核為優後補齊發放，若有的過程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用於獎勵其他過程考核為優的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對於在施工過程中使用新技術、新材料、新設備，為節約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時提高員工增收節支的積極性。對於績效考核為優的項目經理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務晉升機會，另一方面要加強宣傳，提高其行業聲譽，打造企業的品牌形象。

如何加強項目成本的管控 篇四

1電力施工項目成本管理

以下從幾個不同的方面簡要概述電力施工項目的成本管理。

1.1電力施工項目成本管理的意義

對電力施工項目進行成本管理具有重要的意義，其體現在這樣幾個方面：第一，電力施工項目耗資多，進行成本管理可以節省大量的經費。在社會的發展中，電力施工項目數目越來越多、規模越來越大，在這種情況下，施工項目的耗資自然越來越多。在耗資源較多的情況下積極地進行成本管理可以減少很多經濟支出。第二，進行項目成本管理有助於企業的發展。企業的發展離不開經濟的發展。而進行成本管理則可以較好地促進企業的發展，從而可以讓企業獲得更多的經濟收益。第三，對電力施工項目進行成本的管理有助於提升項目的質量。在進行成本管理後，相關人員可以有更為充足的經濟進行電力施工項目其他方面的建設，這對提升電力施工項目質量具有重要的意義。

1.2限額設計

限額設計是進行電力施工項目成本管理的一種方法，進行限額設計時，相關人員需要注重以下幾個方面：第一，對電力項目施工情況有充足的瞭解。對電力工程項目中設備和人員有足夠的瞭解有助於相關人員根據真實的情況設計出貼合現實的額度。第二，限額設計的理念。進行限額設計能夠對電力施工項目的成本進行有效的控制的原因是：工程人員會自動根據項目額度而選擇合適項目發展的方案。除此之外，限額設計有助於調動相關施工人員的經濟理念，讓其為減少電力施工項目的成本貢獻出自己的力量。

1.3設計工程成本

設計工程成本可以讓項目較為穩定的運行。在設計工程成本的過程中，相關人員需要注重以下幾個方面的內容：第一，借鑑經驗。別的項目的經驗是相關人員更好地展開設計的基礎。在設計工程成本的過程中，相關設計人員可以借用一些其他項目的數據，通過分析其他項目的數據來設計自己的成本。第二，設計應急方案。在項目進行的過程中，一些突發的事件可能會對項目的發展產生很大的影響。如果在項目進行的過程中才考慮處理對應的問題，那麼問題可能會發展到更難以解決的程度。而在項目進行之前就設計應急方案不僅可以有效地阻止問題的惡化，其可以加快電力施工項目的進行，從而保證電力施工項目的效率。第三，注重對國家標準的參考。電力施工項目和國家的發展具有很大的聯繫，因此國家制定出了一系列的標準來規範電力施工，相關人員在進行工程成本設計的過程中一定要按照國家的標準進行，這是保證電力工程項目能夠正常地運行的基礎。

2電力施工項目控制模型

對電力施工項目進行控制需要從幾個不同的角度展開，以下對此做出展開説明。

2.1流程的控制

電力施工的過程會對施工情況產生很大的影響，因此對電力施工的流程做出控制是相當有必要的。為了控制施工流程，相關人員可以做的有：第一，設計並完善施工圖紙。在施工過程中，施工內容是具有可發揮性的，這種可發揮性就為電力施工帶來了一定的不穩定因素，而完善施工圖紙所具有的好處是：可以縮小施工人員的發揮範圍，從而能夠對施工做出更嚴格的控制，因而能夠有效地將成本限定在某個範圍內。第二，對施工流程進行優化。施工是存在施工順序的。有時候，不同的施工順序會對施工時間產生很大的影響。而更長的施工時間往往意味着更多經濟的支出，因此對施工時間進行控制是相關人員不能夠忽視的一個地方。為了控制施工時間，相關人員一定要利用某種方法對施工順序進行優化，這是高效施工的基礎。

2.2投標

投標可以更好地選擇施工方。由於投標往往會給投標方帶來更多的選擇，因此相關人員一定要對其有充分的重視。為了更好地進行與投標相關的事宜，投標方需要做的有：第一，編寫完善的投標文檔。編寫完善的投標文檔有利於吸引更多優秀的施工方。而在具有更多施工方選擇的時候，投標方就可以更好地對經濟做出控制。第二，使編寫的招標文件更符合規範。符合規範的招標文件不僅由於施工方的閲讀，其對規範施工方的施工也具有重要的意義。在招標文件中，編寫員應該使文件的內容滿足過國家在此方面的要求，這樣其才能夠使施工方明確自己的施工內容，讓自己的施工達到國家的相關標準。

2.3變化控制

在施工的過程中，一些新的問題必將對原有的施工計劃造成干擾。在這種情況下，只有對施工做出更好的控制才能夠保證施工能夠節省更多的時間和金錢。為了更好地對變化做出控制，相關人員需要注意以下幾個方面內容：第一，提高管理人員的水平。由於施工過程中面臨的變化是多種多樣的。因此在很多情況下，管理人員都需要根據具體的變化來設計相關的變化控制。這就對管理人員的管理水準提出了較高的要求。因此，在日常的生活中對管理層的管理水平進行提升是一個解決問題的好方法。第二，提高設計的合理性。在開始施工之前，施工設計人員會根據預設的情況進行施工內容的設計。如果設計人員的設計內容具有較大的合理性，那麼在實施期設計需要更改的可能性就會大大降低。反之，實施期就有較大的可能性需要做出設計的更改。而為了加強設計的合理性，相關人員可以做的有：對設計做出驗證、從多個角度對設計做出考核、採取一定的方法來模擬設計中的內容等等。當設計不符合實際要求時，相關人員一定要積極地對設計做出更改。

3總結

電力施工項目的成本管理和控制模型對促進電力施工項目發展、降低電力施工項目的成本來説具有重要的意義。在實際的施工中，相關人員可以採取本文中提到的限額設計、設計工程成本、流程控制、投標和變化控制幾方面的建議來對電力施工項目進行成本的管理與控制。