黨委中心組理論學習專題研討交流發言材料

同志們：

今天，我們召開2020年第八次黨委中心組學習會議，目的就是在認真學習黨的十九屆五中全會精神的基礎上，分析總結企業發展現狀，探討十四五總體戰略和今後工作思路，為下一步工作開展謀好篇、布好局。下面，我圍繞本次會議主題，談一下對公司發展問題的認識，以及對今後工作的一些設想。

一、客觀認識自身存在的問題

公司成立以來，既積累了寶貴的發展經驗和發展優勢，也積攢了一些矛盾與問題。在這裏，我只談一下問題：

從經濟指標完成情況看，2012年公司成立以來，共承攬項目**項（包括集團投資項目），累計收入***億元，利潤**億元。大家可以分析一下，再進行思考：這樣的公司能夠持續存在嗎？

從經營源頭上看，我們至今沒有建立有效的經營基地、核心客户，沒有拳頭產品、主攻方向，沒有形成現場和市場、效益和規模的良性循環，從而營收、利潤和現金流等各項經濟指標也極為難看，尤其是近年來現金流極度緊張，幾度面臨斷流。

從項目管控來看，公司尚未建立有效的項目標準化管理體系和項目全經營週期成本管控體系，雖然也出台了一系列的成本管控制度，但執行的不好。公司本部管理系統與項目管理對接不充分、溝通不順暢、服務不到位、監管不嚴格；而項目部自身管理水平參差不齊，有的項目對標準規範“吃不透”，對施工節奏“把不準”，對分包隊伍“管不好”，施工組織和創效能力都很弱。這些不足導致的最直接的後果，就是我們很多項目進度上不去，利潤也賺不來，丟了名還丟了錢，無限消耗公司的各類資源，創譽創效成為一紙空談。

從隊伍建設來看，公司目前面臨人才結構性短缺問題，高素質經營人才、項目團隊領軍人才緊缺，尤其是基層幹部偏年輕，尚未形成有效的後備幹部培養機制。同時，部分幹部職工責任意識淡漠、安於現狀、作風懶散、執行力不強，仍存在官僚主義和享樂主義，影響了團隊整體戰鬥力。

從基礎管理來看，公司制度體系老化、機制流程僵化，內控體系不完善，經驗主義、教條主義、形式主義不同程度存在。我們歷經多次上級和公司自己開展的巡查、巡視、審計、檢查，有些問題一而再再而三的被提出，但整改閉合跟不上，表面應付、我行我素，管理水平始終在低位徘徊。

更直觀地看，2019年，公司績效考核得分***分，在11個考核單位中名列倒數第**名，其中財務績效指標得分僅僅為****分，位例全集團倒數第一名，2020年估計會更低。問題出在哪裏呢？在座的都是公司中層以上領導幹部，是公司發展的業務骨幹和支撐力量，我覺得有必要大家對這些問題一起來分析、探討，抱有一個更清醒的認識，從而有的放矢研究制定公司下一步發展思路。

二、科學謀劃下一步工作思路

基於公司發展實際，我們確定下一步總體工作思路是：全面貫徹落實港航局集團“大土木、大科研、大市場”核心戰略，堅持穩中求進工作總基調，堅持“水陸並舉”發展定位，堅持分、子公司“兩條腿走路”，以推動高質量快速發展為主題，以做強做大做優為主線，以管理創新和科技創新為動力，按照“品牌經營、品質管理、效益優先、企員共享”的工作思路，創新經營模式，轉變發展方式，優化產業結構，加快規模提升，注重提質增效，打造核心優勢，全面開啟“二次創業”新徵程，為實現公司解困振興，開創發展新局面而努力奮鬥！

圍繞這一工作思路，我重點強調以下四方面工作：

（一）強化經營工作，優化業務佈局，做大經營規模

一是優化經營業務佈局。我們要緊跟市場形勢及集團公司發展定位，從“水工為主，相關多元”向更側重於“水陸並舉”轉變。當然，我們的立足點仍是**主業，但要更多地去兼顧市政、房建、公路業務，並下大力氣主攻軍民融合、生態環保、水環境治理市場，積極培育多業態增長點。二是推進區域經營戰略。我們要進一步健全經營布點，集中優勢資源“到有魚的地方撒網”；進一步完善區域經營機構管理運行機制，逐步提升各經營部在信息收集、客户培育、項目運作等方面的單兵作戰能力，確保有所作為。需要強調的是，我們的經營人員一定要有市場意識、政策意識，要在區域經營範圍內，跟着政治生態走、跟着投資熱點走、跟着國家政策走，要廣結善緣、廣開市場，積極融於地方政府戰略、融於鐵建內部大經營體系，儘快實現重點區域、重點客户的實質性突破。三是做強屬地經營。作為山東屬地企業，我們要立志做大做強山東市場。以濟南、青島為中心，緊跟省會經濟圈、膠東經濟圈、魯南經濟圈的熱點投資項目，重點關注黃河大保護類項目，加大資源投入，儘快形成對公司最強力的支撐，真正建立公司穩固的經營陣地。四是做強內部經營。經營是項目的經營，也是關係的經營；外部關係靠經營，內部的關係同樣需要經營。在股份公司層面，我們要加強與鐵建系統內區域經營指揮部、事業部、窗口單位和投資平台的對接、服務力度，主動靠前、積極爭取項目承攬紅利。在集團公司層面，我們既要與集團公司在經營思路上“合拍”，落實好集團公司針對政府採購、國企招標、民企發包、區域投資四大板塊的差異化經營思路；又要與集團公司在溝通聯繫上“合羣”，我們的班子成員和各部門相關人員要分別加大與集團分管領導和對口部門的溝通力度和頻率，進一步取得上級的關心、愛護和支持。另外，關於項目部的經營職責，我之前提到過多次，明天的項目管理座談會上我還會強調，今天就不過多涉及了。

（二）強化項目管控，推進全週期管理，實現創譽創效

一是構建科學合理的成本管控體系。公司當前項目管理存在問題的癥結所在，是各系統板塊在管理上各自為政，各業務環節在管理上缺少銜接，公司本部和項目部在管理上“兩層皮”。對此，關於如何強化項目管控，我們下一步的總體構想是：牢固樹立“大商務、大成本”理念，強力推進項目全週期、精細化管理，致力於構建全員參與、全週期關聯、全要素覆蓋，宏觀、微觀一體化的成本管控體系，全面促進企業提質增效。簡單來説，就是要在公司層面形成市場、工管、技術、財務和經法五大系統聯動格局，從宏觀上強化對項目標前成本、標後策劃、施工過程、項目收尾等全過程管控；在項目層面形成項目經理、項目總工、商務經理的“鐵三角”關係，從微觀上強化對項目工期進度、安全質量、物資設備、合同管理、分包管理、設計優化、二次經營、工程創優等全要素、精細化管控，發起一場提質增效攻堅戰。需要強調的是，今後我們必須堅持項目部財務部主導的月度成本分析、公司經法部主導的季度項目策劃執行情況大檢查，特別是對項目經濟運行情況進行檢查糾偏提出微調建議，同時對各類管理問題進行堵漏糾偏。二是深入推進項目標準化建設。從邏輯關係上看，推進項目標準化建設也是上述構建成本管控體系、推進精細化管理的必要路徑。就是要堅持以抓進度、抓質量、抓安全、抓成本、抓黨建為基本內容，以建設好班子、好團隊、好隊伍、好環境、好服務為基本手段，開展新開工項目試點，在公司範圍內樹典型立標杆，以點帶面提升項目基礎管理水平。三是着力加強項目團隊建設。我們要充分發揮項目經理核心作用，按照工程管理法實施單體項目施工，在給項目部充分“鬆綁”的同時，壓實項目團隊的管理主體、施工主體責任。

（三）強化隊伍建設，搭建創業平台，激發人才活力

一是強化人才使用。堅持選人用人公平的原則，強調業績導向。面向基層、面向一線，把那些默默奉獻、做出實績、敬業精神強、有激情敢擔當的青年人才，尤其是青年“持證人才”及時用起來，為想幹事、能幹事的人提供位置和舞台，讓有想法、有衝勁、有幹勁的人嶄露頭角。同時，暢通公司本部和基層項目人員崗位流動，支持本部職工下基層工作，加強幹部職工基層鍛鍊，讓人才在項目磨練中增長本領、發揮能力、創造價值。二是強化人才激勵。健全公司、項目部兩級績效考核制度，改變“吃大鍋飯”現狀，推動薪酬政策向市場有效開拓、項目管理創譽創效、各類重大獎項獲得者傾斜，讓那些靠實幹、有業績的人得到實惠，讓幹成事的人有位置和待遇，切實提高全員工作積極性和創造性。三是強化人才引進培養。根據發展需要進一步加大人才引進力度，並在“外引”基礎上更加註重“內培”，加大後備幹部系統性考察培養，促進青年職工較快成長為支撐企業發展的骨幹力量。需要特別強調的是，人才隊伍是支撐企業發展的根本，基於我們“十四五”發展設想，我們要考慮培養20套齊全的項目經理、書記、總工、生產副經理、商務副經理團隊，這要涵蓋水工、市政、公路、房建、水環境治理等各個專業，所以人才引進培養工作至關重要，下一步人力部門一定要切實謀劃好。

（四）強化問題導向，規範基礎管理，夯實發展根基

一是加強本部效能建設。按照集團公司要求和公司管理需要，進一步優化本部機構設置，釐清本部管理職責和管理界限，通過定編定崗精簡人員配置，推進崗位職責優化，提高本部管理運行效率，真正實現本部的精幹高效。二是全面梳理修訂規章制度。針對公司現狀和上述關於經營管理、項目管理、幹部管理等一系列想法，進一步建立健全各項管理制度和考核制度，使各項管理制度極簡、適用、配套。在此基礎上，優化升級業務流程，構建企業標準化管理體系，做到管理有制度、辦事講效率、事事求規範、獎罰看業績，確保不出現管理真空和盲區，不出現權責不明、推諉扯皮等現象。

三、着眼公司“十四五”發展

2021年是“十四五”開局之年，我的初步設想是：利用五年時間開展三公司“二次創業”，實現一年站起來，通過經營項目，接到活、幹好活、賺到錢，解決企業生存問題；三年富起來，通過經營重點客户，與若干個核心客户建立長期合作，打好交道，再到外面接一點，解決企業發展問題；五年強起來，通過經營重點區域，在一個區域做到優秀就能夠壟斷一部分市場，能夠有話語權、改變市場，解決企業優秀的問題。

首先，在幾大指標上：初步考慮五年內需要累計實現經營承攬**億元，施工產值**億元，實現利潤**億元，到十四五末期公司主體員工達到**人。

主要基於以下考慮：目前公司主體員工**人，今年完成產值**億元，人均產值**萬元，這在整個建築業處於不高的水平。明年，公司人數應該到**人，我覺得人均產值500萬元才能使大家收入等各方面差不多，那就是要完成**億元的產值。2022年***人，人均產值550萬元，那得完成**億。2023年**人，人均產值600萬，那就得**億元的產值規模。十四五收官之年，公司達到**人，人均產值600萬，就是**億元的產值規模了。綜上加起來是***億元產值。那麼經營承攬呢？根據經驗，施工產值轉化率肯定到不了經營的50%，所以考慮**億元的經營承攬，這才能保證**億元的產值。利潤指標2個點，**個億，2019年全國建築業產值利潤是3.37%，我們定2%，實在是不多。

其次，企業定位上：除了“構建型”企業的戰略發展之路外，我們更多的要走“分析型”企業的路徑。“構建型”的戰略路徑就是我今年100億，五年之後要到300億，這種就是“構建型”，其實我們的資源能力是否能夠匹配值得我們深思。“分析型”的戰略路徑就是我的能力是什麼、我的資源是什麼、我的優勢是什麼，那麼未來的發展，我每年提升一點，走這種分析路徑難度很大，因為每年保增長的壓力很大，我想我們既要走構建型發展路徑，同時分析型路徑也得研究，要分析我們公司的優勢、資源，要與時俱進，避免温水煮青蛙，保持危機感、持續精進。

再次，在管理上內部關注生產關係與生產力的屁配問題，關注如何在保證安全、質量、保證客户體驗的前提下降低成本；外部要更加關注客户的體驗，一定要有這種觀念：我們項目賺錢一定是客户滿意的結果，如果客户不滿意，創譽創效就不可能實現。我們要圍繞基本戰略選擇塑造自己的真能力，要更多的去研究構建我們的市場競爭力，要千方百計的降低我們的成本，包括公司內部運營成本。要在靈活性和標準化之間尋找平衡，標準化往往代表比較固化，一線作戰的部隊如何拿捏好標準化和靈活性的度是我們未來在公司管理和運營中要考慮和研究的。

以上是我的一些想法，請大家討論指正！