新老徵文(精選多篇)

第一篇：新老三會

老三會:職工代表大會工會黨委會

新三會:董事會 股東會監事會

老三會是指國有企業和集體企業中的黨委會、職工代表大會和工會。“老三會”是在以前（黨委負責制及黨委領導下的廠長經理負責制時期）企業中發揮重要作用的領導部門。自從國企進行改革後，這“老三會”的行政領導作用逐步向“新三會”轉移。“新三會”是指股東會、董事會、監事會,所謂“新三會”是指1994年底國務院頒佈的《關於選擇一批國有大中型企業進行現代企業試點方案》對國家和企業的權利義務的界限規定,要求企業建立股東會、董事會和監事會。改制後，“老三會”需要有機地滲透到“新三會”中發揮作用。在同一個企業裏，這六個會不能互相替代，各自按自己的章程辦事，但六個會的目標是一致的，就是把企業的各項工作幹得更好。處理好新老三會關係的一個重要思路是老三會要按現代企業制度的要求轉變工作職能和領導方式。黨組織、職代會、工會選派代表通過法定程序進入董事會、監事會，在董事會、監事會中參與重大問題決策。同時，董事會在對重大問題做出決策前，涉及到重要幹部問題，事先要聽取黨委的意見，公司黨委對董事會要聘任的經理人員人選進行考查，提出建議，然後分別由董事會和總經理聘任。涉及到職工切身利益的問題，總經理事先要徵求職代會、工會的意見，這些都體現了“新三會”和“ 老三會”的結合。

第二篇：新老班委交流會策劃書

策

劃

書

xxxxxxxxx

一、活動背景

為了更好地完成新老班委交接工作，為新老班委們架起溝通的橋樑，拉近彼此之間的距離，讓大家的心靠得更近，同時也使全體班委明白了自己身上的重任,使我們的團隊有了更強的凝聚力和戰鬥力，從而使班級的學生工作更上一個台階。故召開此次新老班委交流會，給大家提供一個溝通與交流的機會。

二、活動目的

本次活動旨在構建一個新老班委互相交流的平台，讓新任班委儘快熟悉自己的工作，在新的崗位上能牢記自己的使命，努力立足實際，完善和提升自我，履行自己的工作職責。此外，也是為了更好的促進10級市二的進一步發展。

三、活動時間：2014年9月@日晚7:00

四、活動地點：商學系412

五、活動對象

輔導員、班ji的前任及現任班委

六、活動主題

心連心，溝通你我，方便大家

面對面，互相交流，服務大家

七、活動形式

主要是以茶話會的形式展開

八、活動流程

1、活動前期策劃準備階段

（1）提前電話通知嘉賓、10級市場營銷二班前任及現任班委，交流會的時間及地點，讓他們積極準備，確保會議準時進行。

（2）在班級微博、qq羣裏對這次活動進行宣傳，儘量吸引更多人的關注。

（3）現任班委成員提前一小時到達會場，進行會場佈置與衞生整潔。

（4）確定人員在會議開始後攝影及記錄。

2、活動實施具體步驟

（1）開場白階段：

由主持人)致開場詞，介紹開展此次活動的目的及意義，對前任班委的辛勤付出表示感謝。

（2）交流討論階段：

①前任班委就擔任班級職務所取得的收穫以及管理班級的經驗方法做出分享

②前任班委提出班級現在還需改進的地方

?現任班委在班級管理中遇到的難題提問，由前任班委針對問題給予作答

?現任班委對自己的工作進行設想

（3）總結階段：

由對此次活動作出總結，並提出指導性意見。

（4）結束階段：

①由主持人宣佈會議結束，答謝各位到場嘉賓，安排有序離場。

②現任班委留下來整理會場

九、會後安排

（1）班委根據會議開展情況進行討論總結，分析其中的不足，找出改進方法

（2）班長、副班長對會議記錄進行整理，針對班級現在存在的問題，及時找出解決方法，並及時向輔導員反應

（4）針對本次活動，副班長撰寫一份活動總結，存檔備用

十、注意事項

（1）通知一定要做到位，不能漏掉一個班委

（2）主持人應注意時間的掌握及活動現場的氣氛控制

（3）邀請攝影人員拍攝活動現場，並組織人員維護會場秩序

2014年9月14日

第三篇：華為如何解決新老接替問題

華為如何解決新老接替問題

市場部集體辭職－－發展轉型期的新老接替

1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事－－市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，採取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批准其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的幹部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨着自主開發的c&c08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了15億元，標誌着華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期湧現的一批個人英雄，隨着公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。正如任正非所説：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。”

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味着徹底的失敗。因此，選擇什麼樣的變革模式，儘量減少對人們心理所造成的衝擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背後，實際隱含着的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗幹部平靜許多，它充分

體現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“幹部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創業－－組織轉型期的新老接替

2014年的下半年，華為出台了《關於內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

當時，數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程。任正非把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老闆的機會；二是採取分化的模式，在華為周邊形成一個合作羣體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

內部創業，通過給予一定的優惠政策，希望一部分難以發展的老員工自願退出，結果卻沒能如願。老員工持有大量的內部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業務的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業績徘徊的時候，那些所謂的“沉澱層”，還是緊緊抱着華為這棵大樹。這樣一來，內部創業真正走掉的，絕大多數都是骨幹員工，他們更希望尋求外部發展的機會，也是創業力量急需獲得的人才。

內部創業的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創業員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯盟。但事實證明，這又是一個“一廂情願”的設想，對於離職創業的員工而言，一旦脱離華為，其自身的生存與發展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨着企業的深度發展和規模擴張的需要，必然會像其他創業公司一樣，要麼同時代理其他公司的產品，要麼向價值鏈的上游整合，開發自己的產品，而這樣的結果，不是同時與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向後一條道路發展，這恰恰是華為所最不願看到的結果。如果不是it的冬天制約了它們的快速發展的話，“華為創業系”對華為的威脅，可能會超過中興、ut斯達康等傳統對手。

內部創業，渙散了華為軍心。華為統一強大的文化體系，是其十幾年發展壯大的內在動力。內部創業實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸説華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2014年之後，來挖華為員工的，基本上都是創業出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什麼時候又走了一批，戰鬥力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環境之下，那些從華為創業出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內部交易越來越多，產生了市場上流傳的“內外聯合刨華為樹根”的現

象。

推行任職資格－－制度化的新老接替

國外企業新老交替的問題，遠不像中國企業這樣突出。規範的職業經理人制度的建立使經理人以理性的態度看待職位變化，公司有權選拔和替換合適的人才，而他們則有權選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所採取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是後期的“內部創業”，從本質上看，都還是一種毛澤東式的“羣眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發性，對公司業務經營和人們心理的衝擊比較強烈。國內外企業的實踐證明，除非危機時刻，持續漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據自然法則的優勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數據可以依循，在內部創業過程中，不但“沉澱”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實際上，如何從制度上實現企業內部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題。“前些年，由於快速的發展，我們提拔了很多人，當時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，並不是我們選拔的所有幹部都合乎科學的管理規律，因此，一定要把任職資格的工作紮紮實實做到底，3-5年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與nvq（英國國家職業資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現制度化的新老接替，制度主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業發展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升

來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對於每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔2年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升，還是降級使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較複雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業素質和基礎數據系統的支持，否則，最終的認證結果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養制度，制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之後，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。當年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經説過，為什麼要提拔他？就是因為他能夠培養出超過自己水平的下屬；二是中高級幹部崗位輪換制度，公司規定，沒有周邊部門工作經驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗，並促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合。為了防止諸侯割據現象並不斷提升營銷管理技能，華為還規定，市場部區域經理的任期為二年，二年之後，原則上要調換到另外一個區域市場工作。

企業中的絕大多數管理者需要內部培養產生，是普遍認同的觀

點，但少量“空降兵”的引入，也是企業實現新老接替的一種可選模式，任正非認為，只有推行職業化管理，少數“空降兵”才會有生存發展的土壤。但從目前情況，華為在引進人才方面，依然採取比較謹慎的策略。

制度化的新老接替，是企業的一項系統工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權結構，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本。現階段，中國企業新老接替問題的解決，主要還是依靠企業家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設崗、強制退位等等，都是企業家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉變員工觀念開始，通過推行職業化管理，逐步形成人才良性循環的機制，才是解決問題的根本途徑。

第四篇：致新老員工的一封信

致新老員工的一封信

尊敬的各位新老同事們：

首先恭喜大家通過我們的系列培訓，成為了一名合格的漢德威製衣人員。在今後的歲月裏，相互信任和理解將是我們共同創建漢德威基業的橋樑與紐帶。

漢德威需要各位有志之士的加盟，但同樣漢德威也需要人才。我深信，只有大量高素質的人才聚集在這裏，漢德威才具備長期發展的能量與空間！

公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？作為一個新人，你需要了解漢德威製衣的基本準則，因為這將決定你在漢德威是否可持續發展。下面是一些我們視同為企業生命的準則。因為我們深信：成功從來不可能一蹴而就，而且成功者普遍具備一些特定的品質。成功首先是一種對待工作、對待社會的態度，成功是對自己信仰的韌性。下面就是這些被我們視為生命線的準則，請各位新同事深思。

1、誠信。誠信於己，是獲得幸福的前提；誠信於人，是被委以重任的條件；誠信於社會，是構建和諧的基石。誠信是難以被要求的，只能靠我們對自我的約束以及對道德高度的渴望。

2、責任。責任是你對人生的自我承諾，也是對工作的基本態度。一個人無論從事什麼職業，責任感都不應該是試圖衝撞的紅燈。敬重工作，是對自我的尊重。在工作中，盡心盡責還是敷衍了事，最終將決定你是成功者還是失敗者的姿態面對自己。只有那些能夠勇於承擔責任的人,才有可能被賦予更多的使命，從而獲得榮譽。

3、團隊至上。面對困難有人支持你，獲得成功大家讚賞你，每一個孤立的“我”在漢德威攜手構建一個強大而温暖的“我們”，這就是我們要持續努力去創造的團隊氛圍。漢德威製衣堅信團隊的力量 1

是無限的，每位漢德威人都應該是團隊的建設者。我們欣賞把團隊利益放在第一位、與團隊協同成功的英雄，而非個人主義者。只有團隊成功，我們製衣才能有尊嚴的立足於行業，才能為大家提供更優質的工作平台。

4、迎接挑戰、使命必達。打造優質、高效的魯北製衣服裝基地是我們企業中期發展目標。優秀的企業不僅僅意味着從社會獲取各種資源，還意味要對行業有所貢獻。我們期望漢德威的明天更美好，而現實是，這個公司還十分稚嫩。這對諸位而言，是榮譽也是責任。標準的建造者必然是一羣對自己要求很嚴格的人，甚至是一些敢於不斷挑戰自我的人。為漢德威人共同的理想，請每一位同事時刻提醒自己去勇於創新、使命必達，承受追求卓越之路上將面臨的壓力考驗。

6、構建企業、杜絕抱怨。企業管理者也是有可能會出錯的。在任何時候，只要你覺得公司做錯了，你都有權直言不諱地向上司陳述己見。雖然這並不意味着我們一定會認同在你看來能更好達成目標的觀點；但我們也決不希望錯過每一個有助於漢德威發展的建議。作為企業的管理者，我們願意有錯就(本站)改、愛護大家；同時我們也呼籲作為漢德威一員中的你，同樣能做到互相愛護，不要讓抱怨的情緒傷害彼此。

祝願你能在認同並諾守這些原則的前提下快速融入我們，並能在漢德威製衣不斷進取，為自己、為漢德威開創更加美好的明天!

第五篇：新老團員代表發言

老團員代表的發言

親愛的新團員同學們：

你們好

首先請允許我代表所有老團員和學校團委，對各位同學加入共青團表示最衷心最熱烈的祝賀！祝賀你們！共青團歡迎你們！

共青團是黨領導下的先進青年的羣眾組織，時刻為我們青年指引前進的方向，讓我們在團組織的耐心教育和細心呵護下茁壯成長,為祖國的繁榮富強而奮鬥。作為一名團員，我們應感到無比的光榮和自豪，同時也感到身上寄託着團的希望，揹負着團的重任。我們應時刻牢記自己是一名光榮的共青團員，是先進青年的代表，是身邊同學的榜樣。為此，我們應努力爭做一名合格的、優秀的共青團員，永遠保持共青團員的光榮稱號！

此時此刻我的心情跟你們一樣是格外的激動。是的，共青團是我們廣大中學生十分嚮往的組織。她為我們展示了更高的人生理想和瑰麗的精神世界。同學們都盼望着能早日加入共青團，並付諸於實際的行動。今天，你們經過班級的層層篩選，上級團委的考察，終於成為了一名光榮的共青團員。但是在喜悦、自豪的同時，我們是否該冷靜地想一想，今後有什麼打算呢？怎麼才能不辜負團委對自己地培養和期望呢？我想，入團應該是團員同學嶄新的起點，而不是奮鬥的終點，人生的道路上還有很多目標等着我們去實現。今後，我們應更加努力的做到一名團員該做的，承擔一名團員該承擔的責任，為更多的同學起到模範帶頭作用，並以此為榮，帶動其他積極要求進步的同學共同進步。

同學們，讓我們新老團員共同努力，以團帶隊。讓我們把自己的力量、自己的愛心獻給團組織，為把團組織建設的更好，為了中華民族的明天更加燦爛輝煌，為了祖國更加強大昌盛，請牢記：我是一名共青團員，我要永遠保持共青團員的光榮稱號！讓團徽在我胸前永遠閃光！

尊敬的各位老師、同學們：

下午好！

此時此刻，我的心情是無比的激動。很高興，今天我們能作為一名即將入團的學生站在這裏，今天是我這一生中一個閃亮的篇章。在入團前，學習團章已有一段時間，我們都很明確一個團員在當今社會的責任和義務。作為學生的我們，應不僅在學習上乃至各方面都應走在中國青年隊伍的前列。因為我們是黨和國家的接班人，不久的將來，國家的興亡將由我們用雙肩挑起。我們現今的最主要任務就是學好文化知識。與此同時，在各個方面全面發展給自己充電，為將來打下堅實的基礎。在學校中，我們要做到德、智、體、美、勞全面發展。

在社會上，我們也不甘示弱，服務社會、熱心助人、懲奸鬥惡，時時都能看見我們共青團員的身影。在社會最需要我們的時候，我們會及時挺身而出，為保護人民羣眾安全及促進社會發展奉獻出自己最大的力量。

世上沒有過不了的坎，也沒有淌不過的河。只要我們還年輕，我們就應努力去克服每一道難題。我們會用實際行動告訴人們：我們是名副其實的共青團員。

在此我代表全體學生鄭重承諾：我們將永遠銘記自己所立下的誓言，繼承發揚共青團的優良傳統，以團員的標準嚴格要求自己，努力學習，積極進取，；力爭成為優秀的共青團員和德才兼備的人才，肩負起建設祖國、造福人民、推動時代前進的重任，讓共青團員成為我們最驕傲最無悔的身份！

謝謝大家！