FGP項目海外施工個人總結

FGP項目海外施工個人總結

時光飛逝，轉眼之間在FGP項目工作已有兩年有餘。兩年的時間裏，我先後參與了鋼結構技術質量管理和腳手架的施工協調工作，現從這兩方面分別談談該項目工作方面的一些感受。

一、鋼結構技術管理

從2017年5月，正式加入FGP項目管理團隊，配合周新進行鋼結構安裝技術管理工作。FGP鋼結構320和330兩條生產線主要包括管廊、框架、設備平台及勞動保護、SPS支架和電儀支架，共計總工程量約12400噸。雖然本項目主體結構工程量較大，但是個人認為施工的難點部分是電儀支架，不是主體結構。電儀支架工程量並不大，是主體結構基本完成，大部分管線和槽盒就位後新增的，兩條線工程量共計約320噸，主要有預製安裝、成品安裝和後期修改三部分，但支架分散性強，單件重量小，安裝難度大；每條生產線電儀支架安裝平均日投入中外籍人力近15人左右，歷時近10個月之久，佔據了項目鋼結構安裝很大一部分人力資源。其實設計後期增加電儀支架本項目不是先例，曾在我公司承建的沙特北部公用工程項目也有過類似的設計變更，當時增加的還有很多大型管道支架，後期安裝難度非常大，給項目增加了不少的難度。所以説，電儀支架這種設計漏項已成為一個項目新的非常大的不穩定因素，給項目工期和成本造成了很大的風險，應該作為後續項目承攬和合同簽訂考慮的一個重要風險因素。

對於技術質量管理，相比其他幾條線，我們取得了很不錯的成績，勞動競賽多次獲得藍旗和紅旗表彰，也受到項目部的一致好評，但也有一些的不足之處，下面是我自身感覺技術質量管理方面的不足和一點建議：

一、材料管理。

鋼結構材料進場驗收我認為是鋼結構安裝前非常重要的準備工作，應該按照廠家提供的裝箱單對每批次到貨的鋼結構杆件數量進行仔細核對，對構件尺寸進行抽查，對外觀質量進行檢查，這也是國內外規範裏有明確要求的。而這個項目南京公司根本沒有重視這塊，項目開始到結束，自始至終都沒有安排專人對鋼結構材料到貨狀態和質量進行跟蹤並建立台賬，所有的材料都由採購方TR自行控制，4條線的材料全部堆放在一起，施工單位自己各領各的，找不到就用其它線的代，領料混亂，施工單位即使領錯了，也不主動退，甚至重複領取已安裝的構件，這是鋼結構結構後期很多杆件找不到最主要原因，還有可能就是很多杆件壓根就沒有到貨。找不到的杆件很多在現場進行了修改或者重新預製，增加了工作量還無法進行索賠，同時還可能面臨TR高額反索賠（310就因丟失大梁有過這樣的索賠郵件）。同樣的螺栓領取也是存在這樣的問題，項目前期，TR對螺栓領取也沒有進行限額領取，造成分包單位隨意領取，有的分包單位儲存了大量的同種規格的螺栓，別的施工單位則無螺栓使用，這種的事情時在這個項目經常發生。所以我認為每個項目對於鋼結構材料應從總承包單位到分包單位都安排專人進行管理，總承包單位材料負責人應制定材料領取程序，建立材料領取總枱賬，及時收集材料進場出庫的原始資料，對廠家或者EPC提供的材料應適時抽查數量、質量，並做好登記，協調併合理分配各分包單位之間的材料；分包單位材料員應按照施工圖紙製作限額領料申請單，材料申請單應經總包專業負責人進行確認，超出圖紙應做好備註，未到貨或者領取過程中存在材料缺口的需要在台賬裏進行備註登記。雙方應按旬、按月、按季度對材料進行核銷，存在問題的及時查看原始記錄進行解決，不要把材料問題都積攢到項目最後，最終變成了“癌症”。

二、項目質量管理。

質量管理我談的是我們自身的項目質量管理。個人認為，本項目的質量管理體系是健全的，質量管理的人員和資源配備也是非常充足的，整個項目執行過程中無重大質量問題，也沒有偏離項目質量目標。但是施工過中還是存在很多低老壞的在內質量問題，導致返工、重複施工的問題實時有發生，例如管道後期出現的很多試壓包尾項，返工就意味着，成本增加。究其原因，體系運行過程中出現了一些問題，質量的被動管理。為什麼説是被動管理，很多質量問題都是被QC、總包或業主發現後我們才採取措施，技術部門更多專注的是技術管理而忽視了質量管理的重要性，每週開會質量通報最多就是材料擺放不整齊、管口未封堵類似的問題，但這些問題都不是管線試壓和回裝檢查時QC提出來的質量尾項，不是説這些問題不重要，而是現場存在質量問題遠遠不止這些。

目前，國內外項目質量都執行的質量終身責任制，質量管理我覺得應該從思想意識上進行徹底的轉變，部分人員包括管理人員的意識還停留的幾年前的狀態，認為質量責任項目交工了就結束了，過程中只要沒被發現的問題就不是質量問題，有這種思想的人真的大有人在。一個完整項目的質量管理我認為應遵循“事前、事中、事後”三個階段的控制原則。“事前”包括確立質量目標、編制質量控制計劃、制定質量管理制度、編制程序性文件、編制施工方案和施工作業指導書等文件性的準備工作，對作業人員的技術交底和質量培訓；“事中”主要指施工過程中的質量控制和檢查活動。施工過程中，應建立定期質量巡檢制度並做好記錄，類似安全一樣建立質量考核制度並進行獎懲活動，每個專業和區域的技術質量管理人員應對相關產品安裝的質量負責，不應只靠外籍QC來管理項目的質量，這也是我個人認為這個項目最大的缺陷。很多技術員每天都很忙，但從未去真正的核查過安裝的產品是不是符合圖紙和規範的基本要求，只有真正的去參與了過程控制和檢查，我們對規範的要求才會加深理解，才能把規範的東西慢慢的變成自己的經驗，當然這也是我的不足之處。另外一方面是部分技術員覺得資歷尚淺，面對一些經驗豐富的班組長和作業人員不敢管、不敢説、怕説錯，只有當QC提出來了，必須要改，才採取措施，管理變成了一種信息的傳遞者，管理需要溝通，但不應該是傳話員。對於阿美這種質量要求較高的項目，過程控制的尤為重要，及時發現施工過程中的質量問題並及時糾偏，減少質量尾項，項目後期成本才能達到“節流”，提高項目的效益；“事後”主要是對於施工過程中取得的成績和發生的問題及時總結，同時制定糾偏措施，為後續施工做好有效的預防措施積累經驗。

二、腳手架

從2018年7月開始，應項目需求開始從事腳手架的協調工作，也是這個項目的主要工作。對於腳手架我主要想談一下腳手架成本的控制，根據以往項目經營經驗總結，一般項目的腳手架費用佔項目總成本的8%-10%，一般阿美項目的腳手架費用佔項目總成本的10%-12%，而這個項目部已經遠超出了這兩個範圍，這也是我為什麼想主要説一下腳手架成本的原因。

根據南京公司項目部提供的單價，對於項目從開工到2019年3月和6月份分別進行了兩次內部的估算數據（如下兩表），分析發現320和330兩條生產線的腳手架成本費用有着巨大的差異，同樣的裝置和安裝工作量，320開工比330早約兩月，按理來講，同一時間節點的比較腳手架費用不應有過大的差異，320應較多與330，但從統計數據來看，330生產線的腳手架費用要遠遠超過320的，而且差距逐步在增大，是什麼原因造成的兩條線如此之大的費用偏差是我們值得深思的問題，個人分析有以下幾個方面因素：

第一、腳手架搭設單位的因素

1、施工隊伍的因素。320生產線由RB外籍單位負責搭設，330生產線由新泰中國籍單位負責搭設。相比之下，中國籍單位項目執行過程中存在一定造假行為，外籍人員的比較實事求是，很少存在造假行為。為什麼説有造假行為了？從施工力量上講，320區域高峯期的架設人員約140人，還不包括借工的新泰和NASS人員，330開工至今未超過100人，架設人力320遠遠超過330，但腳手架的日搭設量和總量都遠不及330；從腳手架形式來講，320大多采用的是碗口式的腳手架，330採用的全是扣件式的，大家都知道碗口式的腳手架最大的優點就是搭拆快，那麼320的搭設效率應該更高於330，但實際剛好相反，只能説明有造假行為；從工期來講，320開工早於330約兩月之久，滿堂紅兩條線都是一樣的位置和數量，按理論來講，架設總量320應超過330才對，但從6月份的統計量來看，實際並非如此，只能説明有造假行為。

2、架子工技能水平的因素。從上表可以看出，330的塔架搭設總量遠超320，造成這種現象出現的主要原因就是架子工或者説整個架設單位的技能水平問題（當然不排除部分是有意而為之），本來施工單位只委託了一個4㎡的挑架的就可以滿足施工要求，但因架子工技能水平受限，只能搭設成20m3的塔架，這樣就造成搭設費和租賃費兩方面費用成倍的增加，塔架搭設量的增多是造成330腳手架成本費用遠超320的最主要原因。當然，造成塔架量增加的另一個原因就是腳手架的故意放量，本來需要2x2m的平台就夠，搭設單位可能會故意放量搭設成3X3m的，如下圖中同樣的設備位置、同樣的工作的搭設的腳手架尺寸330遠大於320。

第二、安裝單位的因素。安裝單位的影響主要體現在施工班組技能水平方面的差異。因受兩條生產線開工和交工日期前後的影響，每條線投入的施工隊伍技能水平有一定的差異，尤其是管工的技能水平，同樣管道焊口，320可能作為預製口在地面已經預製好，而330作為安裝口，在高空進行組隊和焊接，無形之中增加的了腳手架的數量和費用；另外一個方面，前期部分班組為了盲目的完成施工進度考核，搶吋口和支架量，導致後期很多施工尾項，尤其是330，前期很多支架都是點焊，後期又重新搭設一遍腳手架，或者腳手架長期處於閒置狀態，造成費用的增加。從後期試壓包和回裝包收尾情況來看，搭設的很多腳手架就只為了把一個U型卡、加一塊不鏽鋼隔離板、鑽一個補強板的孔、撕膠帶等等各種完全可以在施工過程中一次施工完成的尾項。

第三、管理因素。本項目從開始到2018年12月份，很長一段時間從總承包單位南京公司就沒有對腳手架的成本管理給予足夠的重視，沒有建立明確的腳手架組織管理機構，只安排了個別人員進行管理，造成現場腳手架搭設拆除程序混亂，部分架設單位過程中出現了很多造假行為，很多腳手架拆除了但台賬沒有及時關閉，架設單位仍然收取租賃費，尤其像類似330生產線，項目前期由架設單位自己負責做搭設和拆除委託單，為別有用心之人提供了便利。管理因素的另一面是個人成本意識有待提高，從管理到一線作業人員，我們很多職工的成本管理意識不強，只考慮個人的方便和成績，根本不考慮項目的成本。在項目執行過程中發現，有很多腳手架根本是不需要搭設或者説不需要搭設面積那麼多大的腳手架，但班組和工人為了自己的方便，造成了很多無用的腳手架；我們經常可以聽到很多班組都在抱怨，腳手架為什麼要搭了拆、拆了又搭的折騰，甚至有的班組更是有抗拒心理，就是一段時間裏不用的腳手架，他也不會委託你拆除，有個別班組從來都是隻委託搭從來都不委託拆除，如果看看上表就可以明白，有近一半的腳手架成本費用是腳手架的租賃費用。同時，因為大量的腳手架不拆除，造成多個腳手架的相互交錯，管線穿管走哪碰哪，都是腳手架礙事，每個班組高峯時期每天至少都有4個-6個架子工進行配合修改，導致的結果就是我們從表中可以看出的鉅額腳手架人工費。

第四、技術變更和施工次序的變更。每個項目施工過程中都會有不同程度設計變更或者技術的變更，但這個項目尤其多，這樣也是造成腳手架費用增加的主要因素，如鋼結構安裝後新增加的電儀支架，土建打地坪，閥門打壓和防腐程序的變更，造成了很多腳手架的重新拆除和搭設。

成本控制是一個項目管理主要工作，我們從上述分析可以看出，在項目執行過程中，如果採取合理控制措施，是可以很大程度上減少成本費用，為項目贏得更大的效益。在項目執行過程中，如何進行腳手架費用的成本控制，有以下幾點建議：

一、項目部應建立健全腳手架管理組織機構和人員，配備足夠的管理人力資源，明確各級成本管理人員的任務和職能分工，編製成本控制計劃，制定腳手架搭設的工作流程。

二、對於影響腳手架成本增加的因素，要及時採取合理控制措施，重點進行過程控制。施工過程中，分級建立腳手架管理台賬，對於申請單、交接單和拆除單原始資料要及時存檔管理並有電子文件備份；對於現場申請和搭設完成的腳手架要安排專人進行尺寸核查，對於未按申請單尺寸和形式搭設的腳手架，架設單位應説明理由，無法説明理由者應令其重新搭設或者取消搭設單，多次發生類似情況的應對相應班組長和單位負責人問責，從根本抑制一些不正之風；定期組織相關人員分區域進行腳手架巡檢，對於施工完成或者短時間內不用的腳手架及時安排拆除，對於搭設超過1個月的腳手架（除滿堂紅）要落實施工狀態，重點監控，預防架套架的出現；對於大型的和高難度的腳手架，搭設前組織相關人員進行合理評估，採用最佳技術方案，統籌各個專業，儘量一次完成所有工作。

三、按月、按季度定期進行實際腳手架成本核算，分析成本偏差並找出偏差原因，及時採取糾偏措施；建立班組以上的成本培訓制度，提高全體人員的成本意識，讓所有人都能意識到腳手架是一種週轉材料，及時週轉才能節省成本；建立單位及個人考核制度，擇優選擇施工單位，對於故意弄虛作假的單位和個人要進行相應的處罰並備案，計入後續工程項目評標考核因素。

四、腳手架的安全管理。在施工過程中，安全會經常通報一些工人在不合格或者紅牌腳手架上作業、誰私自拆除修改腳手架跳板類似的安全違章。腳手架作業作為一項特種作業，它有自己特殊性，非專業人員私自修改或者拆除部分腳手架構件確實存在極高的安全隱患，很容易造成高空墜落和高空墜物，阿美對此要求也是非常嚴格，腳手架開孔要辦理專用作業票，現場開孔區域要有硬維護和踢腳板，但仍有人不顧安全管理違章作業，對自己和他人的安全都造成了很大的隱患，應重點管理。

2018年12月份以前，南京公司項目部對於腳管手架成本的從管理層根本沒有引起足夠重視，對於腳手架成本不合實際的增長沒有及時採取措施，造成了很長一段的成本浪費，在12月份開始執行腳手架管理程序以後，一定程度上取得了成效，腳手架成本費用也得到了一定控制，所以加強腳手架管理工作對於控制項目成本是非常有必要的。