海外項目個人工作總結

海外項目個人工作總結

電自工程公司科威特項目於2019年7月正式進場施工，這是專業公司的第一次海外履約，也是專業公司的重大考驗，沒有經驗可以借鑑，作為專業公司科威特項目負責人深感重任在肩。從進場到現在，已堅苦奮鬥7個多月，回顧這段時間的工作深有感觸，現總結如下，以便下一步提高工作能力，發揮專業公司海外履約優勢，管控預防好風險：

一、主要開展的工作如下：

1、組織辦公室建立；成立了隊部、電纜班、照明班、調試班；

2、組織工機器具、辦公用品、車輛、後勤規劃、採購計劃；

3、組織模型圖、正式圖紙會審，提出對圖紙的意見，參與討論；

4、組織工程量統計，主材、輔材備料計劃審核；

5、組織編制安全管理規劃；

6、根據項目工程規劃要求，規劃並參與個人施工資質的報審和培訓；7、與總公司對接，理順各類管理程序；

8、經營管理的規劃、控制；

9、調試分包合同談判，當地勞務分包合同談判和簽訂，機具分包合同談判和簽訂，腳手架分包談判；

10、組織施工規範、英語學習，組織現場工作開展電纜埋管、橋架安裝、變電站變壓器安裝；

11、組織分析該項目工程的風險，專業公司的短板和優勢，分析管控預防風險的辦法

二、設計方面

科威特項目由LIMAK公司提供一次設計BIM模型（KDB圖），含土建結構、機務安裝模型，再由我們公司EP分包設計完成我們公司施工範圍的二次BIM模型，報LIMAK批准後，從二次BIM模型導出圖紙打印出來報批後作為施工圖紙，由於LIMAK提供的一次KDB模型不細緻，造成施工圖紙與現場很多不符，無法安裝，具體體現在以下幾個方面：

1、施工圖紙沒有開出具體的主材、輔材料量，只有總的主材BOQ量，沒有輔材量，專業公司根據BIM模型和結合現場完善設計方案並取得設計、LIMAK、項目部批准後，並計算出各分項工程的主材量，輔材量，施工後提交EP設計完善BIM模型，最後完善竣工圖，為此，專業公司派專人配合EP，完善BIM模型設計；

2、施工圖不像國內有詳細的安裝圖，具體的安裝方案只能按照安裝規範ITP和安裝經驗完成，先樣板施工待LIMAK、監理驗收合格後按樣板施工；

3、由於LIMAK的一次設計提供的KDB模型不細，造成施工圖紙標高、尺寸、機務碰撞不能施工，給專業公司現場設計施工方案比國內提出了更高要求。

4、專業公司進場後提出了中壓電纜井優化設計方案，之前設計302個電纜井、優化後152個電纜井，變電站接地銅排鏈接方式設計採用放熱焊鏈接，建議採用螺絲壓接，得到採納，安裝方式成本節約。

二、施工規範學習、現場施工工作的開展：

本項目工程施工規範要滿足於limak的ITP,科威特水利部相關的施工規範（國內的強條），由於科威特進場屬於鹽鹼地，和國內採用的材料施工工藝完全不同。成品保護要求很嚴格，安裝好的設備必須防火布進行保護，橋架安裝好後也需要包裝保護。

1、如電纜埋管如圖所示。設計圖紙只設計直線管圖，現場彎頭，固定方式及輔材沒有設計，只能專業公司根據ITP進行備料（滿足lmak材料報批單）和現場設計固定方式和施工。其他工序也如此，和國內工程相比，工程準備、ITP規範學習需要我們更多、細心的準備。同時磨光機使用要有培訓記律，磨光機、切割機打磨、切割要有培訓合格監火人專門監督等。再如變電站變壓器安裝，科威特項目是把土建工序全部完成後才交與安裝，地坪環氧樹脂已安裝完成，安裝變壓器時屋內沒有吊點，不能破壞地坪，對於7.5T變壓器安裝方案提出了更高要求，如果按照國內安裝方案完全不能滿足，這需要專業公司的安裝方案必須細緻，精準計算，安裝前反覆推演，精心準備。

隊部對每道施工工序規範組織學習、現場觀摩，認真準備。每一次現場施工的開始，作為負責人的我都小心翼翼，擔心施工規範和工藝不能滿足要求，已經開始的變電站的埋管工作，橋架安裝、變壓器安裝、接地安裝、開關站消防管安裝從開始適應到監理、lmak電氣工程經理的讚許。

接下來GIS、電纜敷設及接線、中壓開關櫃、暖通，消防等工作開始，隊部已經對相關的ITP（施工規範）、IRF（驗收內容）、IPC（經營結算）認真組織學習，併到現場觀摩。

國外施工必須熟悉相應的施工規範，在施工過程中必須按規範施工，樣板開路，現場先施工一小部分，讓監理驗收合格，方可繼續施工，施工一部分驗收驗部分，結算部分，值得國內項目管理推廣（國內按照月結算或進度結算，質量是按照驗評單位分項工程驗收，這樣造成工程款支付和工程驗收兩張皮現象），國外對工程完工缺陷，資金支付收都能有效控制，建議公司國內工程項目推廣。

三、主要工程量的統計

科威特項目進場前，由於項目提交的資料很多圖紙沒有出來，只是到現場勘察進行估計的，目前統計的工程量大大超出預期，高壓電纜埋管97公里，高壓電纜穿管敷設50公里，高壓電纜保護井147個；低壓電纜埋管100公里，低壓電纜穿管敷設70公里，低壓電纜保護井172個；電纜橋架2000米；接地銅排10公里，接地井188個；低壓2000KVA變壓器84台，1000KVA變壓器4台；高壓盤櫃300面，低壓盤櫃70面；25台柴油發電機配合安裝，中央電池系統、照明、通信、暖通，給排水圖紙沒有預設計，無法統計工程量，開關站、變電站調試。

四、經營管理控制

專業公司進場後嚴格按照公司責任成本進行管理，結合項目管理規定，理順項目管理成本規範、有序進行審核、支付、對外、對內進行結算，對內成本歸結，現場成本控制亮點如下：

A、專業公司進場後，變電站的埋管工作都是在高温50度左右環境中，都是職工進行施工，沒有外聘施工人員，節約很多成本；白天天氣熱不能外面工作，隊部就組織規範學習，晚上讓翻譯輔導英語學習，已達到現場初步交流的水平；

B、車輛採購，辦公室成立、耗材採購、工機器具採購計劃隊部開會反覆討論，結合現場需要，對現場施工進行觀摩提交採購計劃；

C、調試分包談判：專業公司進場前，項目經營部談判預計350萬人民幣，專業公司進場後，仔細研討科威特試驗規範，統計調試工程量，調試設備的統計，調試人員及時間的成本計算，經過三個星期的精心準備，與調試公司談判兩天，已形成技術協議，商務協議，初步合同提交項目部審核；

D、專業公司承包合同是按工程前期BOQ的工程總量報價，為了過程結算，組織對各項單元工程進行單價計價，總價不超過總包價格，單價計價已編制完成報項目經營審核，這對國外工程成本過程控制提供預算，為以後國外項目施工編制預算和投標報價打好基礎；

E、經營的擔憂：專業公司與公司簽訂的總包合同，工程初期報價很多圖紙沒有出來，和我們預想的工程量差距大，如變電站的變壓器88台，初期預計飛機場項目變壓器不會超過20台，電纜井初期項目估算128個，現在高壓電纜井147個，低壓電纜井172個，經過現場成本核算，單個電纜井都超出預期報價，電纜埋管工程初期項目估算5公里，現在高低壓電纜埋管200公里，加之成品保護大大超出我們的預估。

工程進場前，項目要求2019.12開關站帶電，但到11.4號開關站還未動工，變電站要求明年5月份帶電移交，現在工作面只有變電站埋管，變電站埋管工作一個月只能開展15天工作，只能職工邊開展技術工作邊現場工作，如果招聘當地勞務人員必須算滿勤，進場已經4個多月，無法打開工作面，國外項目工期拖延，很多成本無法節省，如住宿、生活、飛籤、補助、獎金，造成專業公司經營壓力陡增。

F、經營管理的控制措施，職工飛籤隊部要求早上去迪拜晚上飛回來，減少住宿費用（項目職工都是兩天），項目要求隊部必須招聘外籍安全員，但工作不飽滿，隊部把司機退掉，安全員兼職司機。

四、用工特點

1、科威特項目勞工主要是印度，巴基斯坦、非洲勞工，工人技術水平低，工作效率差（三個勞工相當於國內一個效率），語言不標準，印度英語、非洲英語、土耳其語，溝通特別困難；

2、工人不加班工資水平和國內差不多；

3、科威特工人必須遵守科威特勞工法律，每天工作8小時，正常加班1.25倍工資，星期五加班1.5倍工資，法定假日加班2倍工資，和國內完全不同；

4、國內過來的勞務用工科威特當地每個月需要飛籤，同時每個月飛籤時間不等，有時需要7到8天，近期還不能辦理簽證；

5、國外勞工不能獨立成組工作，必須班長、技術員、職工親自帶組才能開展工作，今年工作面多、大，建議公司多派遣職工和新分大學生到科威特工作（住宿不需要另外投入、加班不需要考慮）。

五、個人心得體會

1、海外項目施工從開工準備不能完全參照國內，如工機器具、人員資質， 施工方案、施工規範必須符合監理要求。

2、現場施工必須按照規範施工，一定不要懷着出工程質量問題用溝通處理方式的態度，必須實實在在做好每步工作。

3、海外施工檔案管理尤其重要，施工的每個環節必須有依據，規範，現場大的安全文明沒有國內好，但每個施工安全環節控制嚴格。

4、海外項目用工方式不能用國內用工管理模式，國內用工班組安排了工作都知道怎麼去開展工作，國外用工班組必須準備充分，班長、技術員必須到現場指導、監督工作，不然效率大大降低。

5、國外用工儘量減少加班模式，因國外加班工資不一樣，或者採用兩班倒方式，管理人員綜合能力要求強。

六、工程目標

工程工期達到項目要求，工程質量每次驗收達到一次性驗收合格，開關站電氣設備安裝爭取達到業主、監理的好評和獎勵。

七、工程風險和擔憂

A、LIMAK移交工土建作面延誤，造成現場工期拖延，專業公司窩工無法承擔相應的費用，海外項目的電氣設備、材料採購工期過長，limak工作面移交給我們公司，沒有設備、材料安裝，工期達不到limak要求，造成Limak罰款，同時造成專業公司窩工。

B、施工規範達不到監理、limak要求，造成大面積返工，造成公司被罰款，重複發生施工成本。

C、現場安全管理不到位，造成安全事故。

八、職工待遇期待

科威特機場項目專業公司第一次海外履約，採用總價包乾模式，工程前期工程量的成本按現場估算報價，設計院圖紙出來後工程量相差太大，加之進場後，按合同工期要求，項目部工作計劃推後半年。

科威特項目進場以來，專業公司職工遠離家鄉，無論是現場開展工作，還是技術準備、規範學習、英語學習都是加班加點，尤其高温50度現場工作，克服種種困難，現場工作得到監理、業主好評，希望公司對專業公司現場職工相同崗位待遇與項目統一待遇管理模式，便於提高職工的積極性，加之專業公司成立以來，專業公司從未有過績效考核，所以職工對績效考核不抱有希望，希望公司在該問題上與項目一樣保障正常待遇，目前項目獎金基數與專業公司有差距，每個月分配獎金專業公司職工都感覺不平等。