國電財務工作總結(精選多篇)

目錄

第一篇：國電長源南河水力發電廠審計工作總結第二篇：國電集團2014年工作綜述第三篇：國電公司年度工作報告後感第四篇：北京國電公司職工食堂財務管理辦法2014.11第五篇：國電基建財務內控：一次抓住牛鼻子的實踐更多相關範文

正文

第一篇：國電長源南河水力發電廠審計工作總結

在國電華中分公司、長源公司2014年審計工作座談會上的發言

國電長源南河水力發電廠2014年審計工作總結

徐臣先

（2014年11月29日）

國電長源電力股份有限公司：

2014年以來，在國電華中分公司、長源公司黨組紀檢組的領導下，在長源公司審計部的指導下，國電長源南河水力發電廠（以下簡稱南河電廠）以強化制度建設為根本，切實為審計工作奠定基礎；以加強監督檢查為手段，切實維護財經法紀；以提高經濟效益為中心，切實改善企業經營管理水平，審計工作成效顯著。現結合一年來工作將有關情況彙報如下：

一、2014年主要工作

2014年以來，南河電廠審計工作按照集團公司相關要求，制定了“一明、兩強、三抓”的工作措施，通過紮實開展審計工作，提高了企業效益，提升了生產經營管理水平，為企業科學決策提供了強有力的支持。

（一）明責任，確定目標任務 為提高企業效率和各部門經營管理水平，南河電廠結合各部門工作職責和目標任務，將差旅費、會務費、招待費及生產任務等各項指標分解到各部門，制定了《目標責任書》，使各部門知道自己要幹什麼，如何幹，並結合具體指標制定了考核辦法，使 - 1 -

獎勵有據，處罰有章。2014年，在七屆四次職代會上，廠審計工作領導小組對2014年各部門目標責任書完成情況進行了通報，並與9個部門分別簽訂了《2014年目標責任書》。通過制定目標責任，進一步促進了企業的經營管理水平。

（二）強基礎，抓好制度建設

2014年以來，南河電廠紀委把防控制度建設納入反腐倡廉工作規劃。一是結合黨代會召開及紀委成員變動情況，及時調整了審計工作領導小組及辦公室人員構成；二是結合集團公司相關規定和企業實際，修訂完善了《國電長源南河水力發電廠內部審計工作管理辦法》；三是結合房地產開發項目，制定了《湖北新南河房地產開發資金監管及審計管理辦法》；四是結合重點崗位特點，完善了重點崗位風險防控分析制度和離任審計制度。通過加強制度建設，為我廠內部審計工作的開展奠定了良好的基礎。

（三）強監督，保證制度執行

2014年以來，南河電廠紀委以“小金庫”及“工程建設領域”專項治理工作為依託，紮實開展企業內部審計工作。10月，我廠組織相關人員對主業及多經經營狀況、財務收支狀況及內部管理控制執行等方面情況進行了全面審計。經審計，我廠財務收支情況符合國家及集團公司要求，無違規操作行為，內控制度執行較好，強抓秋汛來水有利時機，企業經營狀況有所改善。根據審計情況，審計小組出具了審計報告，對下一步工作提出了明確整改意見，建議結合年度目標任務，一是各部門進一步嚴控各項支出；二是抓住秋汛有利時機搶發電量；三是進一步完善崗位內控制 - 2 -

度，加強財務人員培訓工作。

（四）抓常態，防範潛在內險 南河電廠紀委把審計工作作為一項經常性工作，常抓不懈，有效防範了潛在風險。2014年以來，除對財務部、人力資源部、多經公司開展年度審計外，南河電廠紀委結合對單項工作開展情況也組織進行了審計，先後根據審計情況編制了《“小金庫”專項治理工作審計情況的報告》、《湖北新南河房地產開發項目前期資金使用情況的報告》等，並對2014年離任中層管理人員進行了審計。在審計工作中，審計工作小組按照集團公司要求，對審計結果及時與相關部門、人員進行溝通，協助做好後續整改工作，並將審計數據進行認真分析後上報黨委，為企業科學決策提供依據。

（五）抓培訓，提高業務水平 結合我廠財務崗位人員素質和現狀，審計工作小組建議開展財務人員專項培訓，將財務人員培訓納入年度培訓計劃。2014年，我廠通過“請進來”與“走出去”相結合，一是邀請國税局、地税局相關領導到我廠開展税務知識專題講座；二是將財務相關人員送出去參加集團公司、長源公司、地方會計局組織的各類業務培訓活動，2014年以來，先後開展專題講座3次，送出培訓8人次。

（六）抓創新，提高審計質量 為進一步提高提高企業防控風險水平，南河電廠不斷加強工作創新。2014年，南河電廠紀委與市、縣兩級檢察院開展“企檢 - 3 -

共建”工作，邀請縣檢察院相關專家走進課堂，為我廠中層管理人員及重點崗位人員開展了兩次專題講座。今年5月、6月，為進一步查找問題，提高企業審計人員業務水平，邀請市、縣兩級檢察院對我廠財務收支情況進行檢查監督，通過檢查，提升了審計人員的政策水平和企業的財務管理水平。

二、存在的主要問題

（一）隊伍素質有待提高。缺乏既懂財務又懂法律的專業人才，審計人員業務水平不高，在業務水平和法律法規的運用上有待提高。

（二）內部審計獨立性不強。由於我廠黨羣工作部負責審計工作，沒有專職審計人員，每次審計工作都由財務、工會、黨羣、人資等部門人員組成審計組，交叉進行審計，在一定程度上，不能保證審計工作的獨立性和自主性，影響了審計的效果。

（三）效益審計缺乏標準。由於效益審計缺乏尚未形成比較完整的理論，雖然進行了一些有利的探索，但還是沒有達到於預理想效果。

三、2014年審計工作思路

2014年，南河電廠紀委將以科學發展觀為統領，牢固樹立科學審計理念，堅持“依法審計、服務大局、圍繞中心、突出重點、求真務實”的工作方針，認真履行審計監督職責，更加註重從體制、機制、制度層面揭示、分析和反映問題，更加註重增強改進和完善建議的針對性，全力維護企業財經紀律，全力推進企業科學發展，全力推進反腐倡廉建設，在更高層面發揮審計保障企業 - 4 -

健康運行的“免疫系統”功能。

按照這個總體思路，2014年南河電廠着力做好以下六個方面工作：

（一）加大對集團公司、長源公司決策措施執行情況的審計跟蹤力度。確保上級和廠黨委決策、部署落實到位，促進企業科學發展。

（二）加大對集團公司扭虧增盈和效益相關政策實施情況的審計力度，深入開展“雙學”活動，紮實推進“三型電廠”建設，促進企業轉型。

（三）加大對民生工程的資金審計力度，做好新南河房地產公司委託工程監察項目的審計工作，切實維護職工利益，推進和諧南電建設。

（四）加大對審計人員及財務人員的培訓工作，通過建立相關制度鼓勵財務人員參加會計師資格認證，通過多種途徑組織人員參加各級各類培訓。

（五）加大對體制機制性問題的揭示和反映力度，結合水電廠特點和具體審計情況研究和提出有針對性的建議，促進深化改革、完善制度。

（六）進一步解放思想，積極探索創新，實現審計工作的科學發展。堅持依法審計，規範審計行為，加強審計信息化建設，積極探索現代化審計工作模式，注重研究分析，提高審計成果的質量和水平。

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第二篇：國電集團2014年工作綜述

篳路藍縷 奮勇前行

——集團裝機容量突破7000萬千瓦暨2014年工作綜述 隨着國電北侖三期6號機組的順利投產，中國國電集團公司自2014年年底突破6000萬千瓦之後，於2014年年底裝機規模超過7000萬千瓦，達到7023萬千瓦。從6000萬千瓦到7000萬千瓦，國電集團走過了不平凡的2014年。在複雜多變、悲喜交加的2014年，國電集團緊扣企業發展主旋律，着眼長遠，積極應對，主動出擊，淋漓盡致地表現了國電人不畏艱難、迎難而上的拼搏精神，為中國電力事業的發展、為中國改革開放30週年獻上了大禮。

2014年，國電集團新一屆領導班子在汶川大地震等自然災害面前，在舉國共慶的“奧運時刻”，沉着鎮定，堅定不移地承擔責任、履行使命；在歷史罕見的金融危機面前，面對日益嚴峻的經營形勢，大刀闊斧，鋭意改革。在新一屆領導班子的帶領下，國電集團在奉獻中高歌，在改革中前進。細細盤點國電集團的2014年工作，可以提煉出好多相對獨立又相互交織的關鍵詞，比如企業轉型、扭虧增盈、抗災保電、奧運保電、節能減排、社會責任

關鍵詞之一：企業轉型

2014年3月31日，國電集團領導班子進行重要調整，朱永芃出任國電集團總經理。面對嶄新的發展形勢，朱永芃上任伊始，就深深感受到了企業轉型的重要性和緊迫性，並開始深入思考和研究推動企業轉型之路。6月16日，黨組書記喬保平的加盟，為國電集團的發展壯大新添了力量。

7月9日，在國電集團2014年年中工作會議上，朱永芃在分析當前形勢時明確表示，發電產業發展壓力日益增大，推進電源結構和產業結構調整，加快企業轉型勢在必行。為此，國電集團旗臶鮮明地提出，到2014年要基本完成企業轉型，初步建成國內一流的綜合性能源集團。

隨後，國電集團在向綜合性能源集團轉變的道路上迅速行動，邁出了堅實步伐。5月，國資委確認在“電力生產、熱力生產和供應”、“相關專業技術服務”兩大主業的基礎上，添加“與電力相關的煤炭等一次能源開發”為國電集團新增主業。6月11日，國電內蒙古能源有限公司正式成立，標誌着國電集團成功重組平莊煤業集團，擁有其煤炭儲量28.4億噸。截至11月底，平煤今年產量已突破2014萬噸。這是國電集團實施蒙東能源開發、延伸上下游產業鏈的重要一步。

與此緊密相關的，國電東北電力有限公司於9月16日與葫蘆島市政府簽署框架協議，籌建葫蘆島5000萬噸煤碼頭項目，為蒙東煤炭尋找出海口。此外，國電集團年內還組建了國電寧夏太陽能有限公司，規劃建設規模為年產5000噸多晶硅項目，計劃總投資50億元。

以上提到的項目雖然只是“點”，但這些“點”的背後是網狀的“面”。目前，國電集團已經全面實施多元化發展戰略，全力以赴向綜合性能源集團前進

關鍵詞之二：扭虧增盈

迄今為止，可以説2014年是電力行業歷史上最為艱難的一年。電力行業出現全面虧損

冰凍三尺，非一日之寒。電力企業虧損，從年初就開始積累。今年煤炭產運需銜接期間，重點合同煤每噸普漲30元～40元，使發電企業全年新增數百億元成本。加之南方罕見冰雪災害影響，五大發電集團首季度虧損28億元。進入二季度，煤炭漲價愈演愈烈，市場煤價普遍突破1000元/噸，另一方面則是重點合同煤兑現率極低。同時受地震災害等因素影響，電力企業的虧損益重。

日前，國資委將電力行業虧損定性為“政策性虧損”。當整個電力行業都處於水深火熱之中時，誰都難以獨免。在困境中，國電集團積極行動，迅速應對。5月10日，國電集團下發《關於開展扭虧增盈工作的緊急通知》，對扭虧增盈提出了13項具體要求，要努力增加收入，要大力降低固定成本，進一步壓減可控費用。

7月9日～10日，國電集團年中工作會將“深入挖掘潛力”提升到前所未有的高度。9月19日，國電集團召開扭虧增盈電視電話會議，對扭虧增盈做出進一步部署。朱永芃明確提出八項具體要求，要建立滾動預算機制、理順燃料管理體制、加大節能降耗力度。

“一手抓扭虧增盈，一手抓企業轉型”成為十萬國電人共同的心聲和行動。合理安排發電量，優化發電效能，嚴格控制生產成本，壓減修理費、技改費和管理費，樣樣措施齊上陣。截至10月底，國電常州燃料公司在保障自用煤的同時，對外銷售煤炭80萬噸，實現利潤1870萬元；諫壁電廠拓寬融資渠道，減少財務費用1249萬元；漢川1號機組通流改造項目獲得國家節能技改財政獎勵1068萬元；黃金埠電廠2014年應繳企業所得税全額退回1078萬元……據初步統計，

今年1～10月份，國電集團度電材料費、修理費及其他費用水平同比降低1.2釐/千瓦時！

關鍵詞之三：全力保電

對中國來説，2014年是個大悲大喜之年。所謂大悲，是遭遇年初南方冰雪災害和“5〃12”汶川特大地震災害。所謂大喜，是8月份迎來了北京奧運會的勝利舉行。無論大悲還是大喜，“保電”都成為其中的重要主題，國電集團都義無反顧，衝在最前線。

年初南方冰雪災害期間，艱苦卓絕、驚心動魄的電力保衞戰感動中國，震撼世界。國電貴陽電廠苦苦支撐貴陽電網，帶貴陽電網一半負荷；永福電廠帶桂林電網孤網運行，避免桂林市陷入全黑；凱里電廠上演“一廠託二網”，托起凱里和都勻兩個電網……在冰雪災害面前，國電集團高度重視，統籌安排，不惜一切代價保電煤，為奪取抗冰救災的全面勝利立下了不可磨滅的汗馬功勞。

舊傷未愈，又添新傷。人們尚沉浸在冰雪災害的陰影中，歷史罕見的特大地震災害襲擊了中國。“5〃12”汶川特大地震發生後，國電集團總經理朱永芃立即奔赴抗震救災第一線，不顧安危，親自坐鎮前線指揮抗震救災工作。國電在川發電企業迅速採取措施，恢復地震中跳閘機組的生產供電，為抗震救災提供了萬分寶貴的電力保障。保證電力供應的同時，國電集團還組織力量，大力支援抗震救災工作。歷史會銘記，國電大渡河雙江口公司組織員工與施工單位武警水電三總隊連續奮戰70多個小時，於5月15日21時率先打通馬爾康至汶川的第一條交通生命線。同時，國電集團向災區捐款7200餘萬元，並與東方電氣集團簽訂了總價值82億元的設備合同，為東方電氣災後重建注入新的活力。

大悲遠去，迎來大喜。8月8日，世界矚目的北京奧運會如期開幕。與北京奧運如影隨形的，是一刻都不能放鬆的電力保障。國電大同第二發電廠、國電山東公司等擔負着向北京主會場及奧運協辦城市供電的重任。為落實奧運保電，國電集團成立了以主要領導為組長的奧運保電領導小組，先後多次召開專題會議，研究部署奧運保電工作。5月30日，國電集團下發長達6萬多字的保奧運安全穩定總體工作方案和六個專項工作方案。國電集團總經理朱永芃、黨組書記喬保平多次親赴基層電廠檢查奧運保電工作。歷盡千辛萬苦，換來無限榮耀，國電集團圓滿完成奧運保電任務。

關鍵詞之四：雙學活動

奧運會後，上半年煤炭漲價造成的損失還沒來得及消納，中國發電企業的發展再次遭遇到了新的難題——受歷史罕見的世界金融危機影響，國內社會用電量大幅降低，電廠發電利用小時數隨之減少

善謀方能避過危局。危機面前，國電集團積極作為，認真謀劃，果斷應對。在國電集團年中工作會議召開以後，全系統認識空前統一，幹部隊伍空前團結，為應對危機提供了有力保障。與此同時，國電集團領導認真思考，尋找企業走出困境的突破口。在電力企業整體性虧損一時無法得到根本扭轉的背景下，國電集團下屬的蘇龍發電有限公司卻在總經理陶建華的帶領下，全年仍實現了3億多元利潤，這不能不説是個奇蹟。而創造奇蹟的卻是單機容量不大、設備並不先進的機組——蘇龍公司共6台燃煤發電機組，總裝機容量僅僅只有121.5萬千瓦！

10月份，以國電集團總經理朱永芃、黨組書記喬保平為代表的領導班子繼4月調研月後再次分別親赴華東、西北等區域電廠調研。朱永芃在重點考察了江陰蘇龍發電公司、國電常州發電公司、國電諫壁發電廠等企業後明確提出，國電集團各單位要認真學習蘇龍公司效益第一、與市場同步轉型的經營理念，進一步發揮主觀能動性，以加強燃料管理為突破口，解放思想、開拓進取。隨後，喬保平在江蘇召開座談會就學習蘇龍經驗、學習陶建華事蹟作出進一步要求。幾天後，國電集團派出調研小組趕赴蘇龍公司蹲點，研究分析蘇龍公司經驗和陶建華事蹟。在充分調研的基礎上，國電集團2014年生產經營工作會議召開。這次會議正式印發國電集團黨組關於開展“學習蘇龍公司經驗、學習陶建華同志事蹟，推進企業轉型、實現扭虧增盈”活動的決定。

自此，結合學習實踐科學發展觀、結合國電集團發展實際的“雙學活動”在國電集團系統內廣泛而深入地展開。國電集團各部門、各單位掀起了學習蘇龍經驗、學習陶建華事蹟的熱潮。國電華東分公司為了幫助區域各電廠有效吸收“蘇龍”公司在管理創新和技術創新方面的經驗，整理了蘇龍公司主要節能降耗措施十六條，形成區域管理創新和技術創新指導意見，有效地幫助了區域各電廠降低供電煤耗、綜合廠用電率等技術經濟指標；江蘇各電廠對照集團年度指標，圍繞燃料、金融和電力營銷三個市場做文章，均實現了當月盈利……

“雙學活動”的開展為國電集團儘快實現扭虧增盈找到了有力抓手。正如國電集團總經理朱永芃在12月下旬召開的務虛會上所説，“經營形勢固然嚴峻，但國電集團平穩發展的基本面沒有改變，挑戰與機遇並存。”面對挑戰，“國電集團將充分發揮自身優勢，加快解決突出問題，紮紮實實開展工作，完全有條件把不利影響降到最低程度，變壓力為動力、化挑戰為機遇，繼續推動國電集團科學發展。”

2014年，國電集團走過了一年的不平凡，同時也譜寫了一年的英雄讚歌。現在，嚴寒的冬天即將過去，2014年的春天正在悄悄走來。新年頭必然會有新氣象，國電集團正在繼續向着輝煌挺進，挺進……

集團公司裝機突破7000萬千瓦

一年一個新台階。以國電北侖發電有限公司三期工程6號100萬千瓦機組投產發電為標誌，到2014年年底，集團公司發電裝機容量突破7000萬千瓦，達到7023萬千瓦。這是集團公司自2014年年底突破6000萬千瓦之後邁上的又一個新台階。

集團公司成立6年來，緊跟國家電力發展的需要，實現規模發展與調整電源結構並舉，取得了長足的進展。2014年，面對嚴峻的經營形勢，集團公司上下團結拼搏，鋭意進取，在紮實推進改革發展各方面工作的同時，電源項目發展和工程建設得到穩步前進。集團公司工程建設以控制工程造價、提高投產水平為工作重點，克服了項目核准難度大、資金緊張、原材料大幅漲價、外送不配套、設備供貨不及時、冰雪地震災害、保奧運等諸多困難，勝利完成了全年的工程建設任務。2014年集團公司新投產955萬千瓦，隨着西藏羊八井1000千瓦地熱項目開工建設和併購湖南益陽發電廠，集團公司電源點分佈拓展到了31個省（市、區）。2014年，集團公司還關停小火電機組160.5萬千瓦，累計關停294.2萬千瓦。

截至2014年12月31日，集團公司30萬千瓦級及以上火電機組的比重，由組建初期的39.8%上升到78.3%；火電平均單機容量由13.3萬千瓦/台上升到25.2萬千瓦/台；60萬千瓦級機組由3台增加到34台；百萬千瓦超超臨界機組

達到3台；風電由11.55萬千瓦增加到288萬千瓦，在全國發電企業中繼續穩居第一，同時在亞洲排名第一，世界排名第六；供電煤耗由374.9克/千瓦時下降到341克/千瓦時，6年下降了33.9克/千瓦時。

作為集團公司7000萬千瓦標誌性機組的國電北侖三期6號100萬千瓦超超臨界燃煤發電機組，是國內首個安裝低氮燃燒器和scr脱硝裝臵的百萬千瓦機組，工程環保投資約佔總投資的12.81％。據瞭解，國電北侖三期擴建工程建設兩台百萬千瓦超超臨界燃煤發電機組，工程計劃於2014年上半年全部竣工投產，屆時，北侖電廠將擁有7台燃煤機組，總裝機容量達到500萬千瓦，年設計發電能力為275億千瓦時。（趙卓）

評論員文章：科學發展譜新篇

2014年歲末，以國電北侖發電有限公司三期工程6號100萬千瓦機組投產發電為標誌，集團公司發電裝機容量突破7000萬千瓦，達到7023萬千瓦。這是集團公司認真貫徹黨的十七大精神，深入落實科學發展觀，以“解放思想、改革創新、科學發展、構建和諧”為指導，圍繞“轉型企業、挖掘潛力、提高質量、創造一流”中心任務，正確應對國際國內複雜多變經濟形勢的嚴峻挑戰，逆勢而上，破冰前行，在剛剛過去的很不尋常、很不平凡的一年裏，在經濟困難明顯增加的形勢下取得的顯著成績，標誌着集團公司在建設國內一流的綜合性能源集團征程中邁上了新台階，躍上了新高度，進入了一個新的起點。

實現裝機7000萬千瓦，不僅是量的突破，更是質的飛躍。集團公司在役的7000萬千瓦裝機中，百萬千瓦超超臨界機組已達到3台，風電機組達到288萬千瓦，水電裝機達464.9萬千瓦，30萬千瓦級及以上火電機組的比重，由組建初期的39.8%上升到78.3%，進一步凸顯資源節約、環境友好和可持續發展理念，體現了加快推進由主要依靠增加資源消耗向集約型、創新型企業轉變，由主要依靠規模擴張拉動向依靠規模質量效益協調拉動轉變的發展思路，使集團公司投資結構更加合理，電源結構更加優化，市場競爭實力顯著增強。

實現裝機7000萬千瓦，不僅增加了規模效應，更是為企業轉型發展創造了條件。新增機組中，或是清潔環保的水電、風電機組，或是大功率、高參數、低能耗的火電機組。它們更大的效益空間和更強的抗風險能力為集團公司轉型發展提供了更為可靠的效益保證。同時，主業的規模發展也為產業鏈的上下游拓展和

生產鏈的完整配套提供平台和機遇，進而能夠促進相關產業加快發展，為集團公司由相對單一的發電集團向綜合性能源集團轉變奠定基礎。

實現裝機7000萬千瓦，不僅堅定了我們戰勝困難的信心，更是為企業又好又快發展探索了成功的經驗。在過去的一年裏，集團公司堅持項目建設與併購、規模發展與調整電源結構並舉，特別是在基建中克服了因國家宏觀調控和國際金融危機造成的資金緊張、原材料大幅漲價以及外送不配套、設備供貨不及時、冰雪地震災害等諸多前所未有的困難，勝利完成全年的工程建設任務。期間積累下來的經驗和取得的成果，必將成為集團公司未來發展的寶貴財富。

7000萬千瓦，為集團公司的科學發展譜寫了新的篇章，它既是一個新的里程碑，又是一個新的起步點。而這一切，不僅僅彰顯了堅忍不拔、鋭意進取的昨天，更昭示着生機勃勃、無限美好的未來。由此我們有理由堅信，中國國電成為一個一流綜合性能源集團的那一天一定會很快到來。

第三篇：國電公司年度工作報告後感

解讀國電公司年度工作報告後感

（一）全年工作思路更加精準務實

張總報告中明確的**年工作總體思路是：“兩保、兩促、一提升”——保“十二五”發展目標，保**年投產目標；控規模、防風險，促發展質量的提高，促經濟效益的提高；深入開展“服務基層、管理提升年”活動，堅持行政和黨羣

工作，兩手抓，兩手都要硬，全面提升新疆公司的競爭實力。雖然僅有短短109個字，卻高度凝練了國電集團“保目標、穩發展、控規模、防風險、強管理、惠民生”的工作要求、公司全年工作的出發點、落腳點和着力點，為我們指明瞭做好全年工作的方向。

（二）全年目標任務更加科學合理

張總工作報告確定**年工作總體目標是：略去!

完成集團公司下達的年度安全、基建、經營及黨風廉政責任目標。

正如“兩會”代表在分組討論談到的：年度各項目標任務是立足企業實際，基於對市場科學分析基礎上確定的，各項目標通過真抓實幹是能夠全面實現的，而且這6項主要目標都具體分解到每個項目、各個單位，真正做到了目標明確、責任落實、壓力層層傳遞，是檢驗我們全年工作成效的標準。

（三）張總工作報告更加突出了“科學發展”這一主題

張總報告號召全體幹部員工正確把握當前國內外尤其是自治區大力推進跨越式發展的新形勢，緊緊圍繞企業轉型為主線，以“穩中求進，進中求變，變中求效”為根本，以“保目標、穩發展、控規模、防風險、強管理、惠民生”為重點，始終堅持發展速度與質量相協調，實現發展速度與質量、規模與效益的協調統一；始終堅持全年目標與遠期規劃相協調，實現企業綜合實力、盈利能力、社會影響力、員工滿意度的逐年提升；始終堅持企業效益與民生改善相協調，構建企業與員工共發展、同進步的和諧勞動關係；始終堅持綜合實力與社會影響力相協調，進一步提升企業良好形象和社會影響力，切實抓好和用好戰略機遇期，未雨綢繆，科學應對，防範風險，穩步發展。顯然，加快企業轉型、實現科學發展是我們當前及今後一段時期的工作主線，而且，轉型要站在新起點上。

眾所周知，由於發電行業面臨的各種困難將長期存在，因此企業轉型是一項長期艱鉅的任務，幹部員工思想觀念轉變也需要較長的時間。與較早市場化的行業相比，發電企業進入市場的時間較短，市場化程度不夠高，體制機制還存在不適應，深化改革任重道遠。

新疆公司近幾年發展實踐已經證明，不轉型就沒有出路，早轉型早爭得主動。站在新的起點上，我們必須要做好長期艱苦奮鬥的準備，徹底摒棄“等、靠、要”思想，突破體制機制束縛，腳踏實地埋頭苦幹，堅定不移地走加快轉型發展的道路。

具體而言，張總工作報告八項重點工作中有三項體現了新疆公司“加快轉型、科學發展”的思路和條具體措施，主要為：紮實推進前期工作，確保實現“十二五”產業發展目標；着實開展精細化管理，確保實現**年投產目標；科學控制建設規模，進一步促進發展質量的提高。

首先，對於紮實推進前期工作，確保實現“十二五”產業發展目標。張總從新疆公司及所屬企業實際出發，提出緊緊圍繞新疆公司“十二五”發展規劃，牢牢把握科學發展這一主題，着重轉變發展方式，努力優化產業結構，堅持科學管控，優化發展，重點抓好7個方面的工作落實：一是加快水電風電開發進程，進一步優化電源結構。二是加快非電產業發展步伐，不斷優化產業結構。三是加快項目核准工作。四是加大特高壓疆電外送等重點項目前期工作力度。五是堅持效益優先原則，合理安排開工規模和工程進度。六是加快推進科技創新，為轉型發展、結構調整提供科技支撐。七是加強前期成果優化，着實提升發展質量。

其次，對於着實開展精細化管理，確保實現20xx年投產目標。張總工作報告要求圍繞“高效、節能、環保、和諧”的綠色電廠建設理念，切實做好優化設計、施工規劃和精細化管理工作，全面提升基建管理水平。重點做好5個方面的工作落實：一是強化項目法人責任制，提高項目風險預控能力。二是加強優化設計工作，落實綠色電站建設措施，促進企業與環境、企業與地方兩個和諧。三是加強施工組織設計工作，提高項目工程質量。四是加強精細化管理工作，不斷提升基建管理(在好範 文 網搜索更多的文章)水平。五是加強項目施工組織管理，確保工程建設進度。這些都恰好與自治區提出的“環保優先，生態立區”戰略契合。

再次，科學控制建設規模，進一步促進發展質量的提高。張總工作報告強調：按照新疆公司“系統領先、行業一流”的要求，把以提高發展質量和效益為中心的要求貫穿到公司發展的全過程，努力推進產業結構調整。重點做好8個方面的工作：一是做好項目建設規劃。二是重點保障今年投產項目的資金、人才及技術的支持。三是沒有列入今年重點建設的前期項目，努力做好前期優化工作。四是抓好重點建設項目節點工期控制，專項解決制約瓶頸問題。五是抓好基建調試，確

第四篇：北京國電公司職工食堂財務管理辦法2014.11

北京國電公司職工食堂財務管理辦法

一、 職責管理

1、 餐卡管理：餐卡購置保管由院長工作部負責，購置後填寫報銷

單到財務報銷，所購餐卡由充值員按需要領取，定期進行核對。新增餐卡由人力資源部和院長工作部出具辦卡通知單後，由充值人員負責辦理增卡業務，同時按規定收取押金。補卡人員可直接辦理補卡業務，同時繳納工本費。

2、 充值管理：餐卡充值分補貼充值和現金充值，應指定專人（充

值操作員）負責餐卡充值、清卡業務。餐卡補貼充值由人力資源部編制發放單一式三份（人力、財務、充值人員各一份）交財務，財務轉賬後加蓋“付訖”章，充值操作員根據加蓋“付訖”章的發放明細表進行充值，補貼充值卡不得提取現金。餐卡現金充值應持院長工作部開具的《充值申請單》在規定時間進行充值。持補貼充值卡的員工調出（含實習、基層鍛鍊人員），人力資源部應及時停止該員工的餐費補貼，以商店購物或者辦理購物卡的方式進行清卡。現金充值卡由充值操作員根據pos機數據填寫《退卡單》，進行清卡操作後，持《退卡單》到財務辦理退款。

3、 pos機管理：pos機的由院長工作部負責管理、維護，每台pos

機均需按照規定用途使用。每日經營完畢進行數據備案，月末由負責補貼充值的操作員打印pos機預存餐費餘額並與財務進

行核對。

4、 原材料、商品管理：採購貨物應由採購員、食堂管理員進行驗

收，並會同院長工作部在《原材料採購明細》上簽字，報財務入賬，月末盤庫存，編制《原材料庫存明細》，有上述人員簽字後，報送財務核銷。

5、 固定資產管理：購置和報廢固定資產，應由食堂負責人提出申

請，經院長工作部審批，報原主管領導批准後執行。

6、 人工費用管理：由院人力資源部委託勞務派遣公司發放。

7、 財務管理：食堂財務工作由院財務資產部指定專人全權負責，

按照規定進行各項核算，每月編制《食堂財務狀況表》，如有虧損，年底負責向院申請虧損補貼。

二、 借款管理

1、 支票：借用支票需填寫《轉賬支票借用單》或《借款單》，由主

管食堂負責人籤批後到財務領取支票。

2、 現金：借用現金需填寫《借款單》，由主管食堂負責人籤批後到

財務領取，借用現金需提前一天與財務預約。

3、 備用金：原則上只有採購員可以借用備用金（定額備用金），採

購員應按所核定的金額填寫《借款單》，由主管食堂的負責人籤批，採購人員發生變化應及時到財務部門辦理備用金借用變更手續。

三、 收入管理：

1、 食堂經營收入：食堂收取的各項收入全部納入財務統一管理。

各項經營活動必須持卡進行，不得以現金交易，食堂與商店使用的pos機必須分開使用，不可混用。

2、 充值收入：每月餐卡充值完畢，應及時打印pos機充值明細單

送交財務，餐卡現金充值所所收取得現金必須當日送交財務，由財務開具收據，充值操作員不得跨日留存現金。

3、 押金收入：收取的押金要打印當日pos機明細單，與款項一起

送交財務，充值操作員不得跨日留存現金。

4、 工本費收入：丟失補卡應繳納10元工本費，再補辦餐卡時繳納，

充值操作員收款後出具收據，並將收取現金於當日送交財務，不得跨日留存現金。

四、 支出管理：

1、 退卡支出：財務人員根據《退卡單》辦理退款手續，大額清卡

退款應提前向財務預約。

2、 原材料、商品支出：由財務人員根據賬面上個月度應付賬款的

餘額及食堂資金狀況支付貨款，對方應提供收款收據。

3、 固定資產支出：借款時應提供審批過的固定資產購置申請和院

長工作部籤批的借款單進行借款，報銷時填制報銷單，並經院長工作部負責人籤批，原則上不得使用現金支付。

4、 人工費支出： 勞務派遣公司發放工資後，由人力資源部填寫報

銷單，經部門領導簽字後報送財務核銷。

5、 其他費用支出：食堂支出，由購置人填寫報銷單，院長工作部

負責人籤批後到財務報銷。

第五篇：國電基建財務內控：一次抓住牛鼻子的實踐

國電基建財務內控：一次抓住牛鼻子的實踐

本報記者 劉海玲

中國會計報 2014-05-18 11:15:41

5月的哈爾濱，乍暖還寒。

對於中國國電集團基建財務內控體系建設項目來説，卻是春天來臨的信號。歷時一年，該項目終告一段落，此時正是現場評審。

“國電集團基建財務內控體系建設項目是一個將規範指引與基建業務管理相結合的成功範例，對現階段國有企業加強基建投資管控具有較強的借鑑意義。”當國資委財務監督與考核評價局局長沈瑩宣讀專家評審組的評審意見後，會場掌聲一片。

風險控制 陽光操作

“我們基建財務內控體系項目進行了較為成功的實踐，它的探索意義在於，開創了我國企業在基建這個重點領域進行內控建設的先河。”中國國電集團公司黨組成員、總會計師張國厚如此評價。“因為這個項目抓到了企業經營管理和財務管理的短板，使我們抓到了牛鼻子。”

自財政部等五部委發佈《企業內部控制基本規範》及其配套指引以來，內控建設成為政府部門、我國企業界關注的重點內容。

但大家似乎都把關注的焦點集中在企業經營期間，對基建期間的內部控制體系建設着眼較少。事實上，基建內控是大型企業內控的核心部分。長期以來大型基建的內控管理比較薄弱，基建財務、基建會計是獨立的，是財務管理的薄弱環節。在大型工業企業中，基建投資金額大，基建項目成本和建設模式直接決定着項目後期運營成本，也直接決定着企業後期的市場競爭力；同時，基建項目涉及面寬、工期長、管理難度大、核算複雜，存在較多薄弱環節，做好基建內控體系建設具有重要的現實意義。

國電集團基建財務內控體系項目的實踐，可以説填補了這個領域的空白。

“這個項目的價值在於，將大家的注意力重新帶回到基建領域，共同關注基建領域的管理問題，在基建財務管理方面趟出一條新路，為其他企業在基建領域實施內控體系建設提供了借鑑。”張國厚表示。

而在整個項目過程中，風險控制點的把握無疑是重要的一環。

“把握風險控制點，其重點一定是目前管理中的弱點、盲點，或者是管理的不足。”對此，作為國電集團總經理助理兼財務管理部主任的陳斌很有發言權。

“我的體會第一是要優化流程，第二是要陽光操作。失去監督的管理出問題是必然的，但出問題不一定是制度沒建設好，而是出在制度沒人執行上，出在制度不是剛性約束上。把科學化、規範化、程序化作為我們流程設計的基本要求，什麼事情不按流程做的，一定要讓他做不了，並且通過信息系統固化下來，自動提醒、自動控制。這樣，系統本身就要求你每項工作都按規矩辦，把流程優化好了，陽光操作是必然的。”

人才是關鍵

在專家評審意見書上有這樣的一段話：這個項目以風險為導向，以流程為對象，以控制為手段，以制度為平台，識別了基建業務中涵蓋涉及的184個風險點、梳理和優化了63個業務流程、制定了44項管理制度，實現了管理制度化、制度流程化、流程信息化。以概算為主綱、以資金流為主線，形成了融合業務流、價值流、信息流，並覆蓋全過程的基建財務內控體系。

國電是如何做到的呢？

基建財務內控體系建設成功與否，很大程度上取決於管理流程中關鍵崗位人員的素質。

“他們是系統的研發和執行者，他們的業務能力、綜合素質不僅直接影響着內控管理質量。而且內控體系將部分後期業務前置化，必然要求前端業務人員要掌握後續業務知識，只有通過跨專業的學習培訓等渠道，才能使企業內控管理人員掌握內控建設實施方法和步驟，形成一支綜合業務能力強的內控管理隊伍。”陳斌説。

人才的培養需要在實踐中進行，只有通過實踐的考驗，才能選拔和培養出真正的人才。 在內控體系建設中，國電讓大量的年輕幹部和基層員工參與了體系的建設工作，向年輕人放權，充分發揮主觀能動性，從而激發了年輕人的創造力和活力。同時，邀請了集團內外部的專家來給建設成果把關，經常進行互動交流，提升年輕人才分析和研究問題的能力。

據瞭解，在項目試點建設過程中，國電前後組織了16場、270人次的培訓會，參加培訓人員不僅包括國電集團員工，還包括施工單位、監理單位、物資代保管單位、造價諮詢單位等外部單位人員。同時，國電還在必要時尋求了電力軟件的主流供應商遠光軟件提供技術層面的專家意見。

“不僅包括試點單位哈熱公司員工，還包括‘6321’推廣單位的骨幹人員。在培訓內容安排上，不僅包括基建財務內控模型的學習，還包括基建財務內控信息系統的學習，並且針對領導人員、財務人員、業務人員準備不同的培訓內容和側重點。鍛鍊了一批基建內控人才。”陳斌説。

項目的研發，真正的目的是利於在實際中應用。張國厚懇切地表示，“如果這套系統，在央企內部逐漸推廣後，能夠得到兄弟單位更多更好的反饋，能夠得到更多的業內專家的支持和指導，從而不斷改進，共同為提升中央企業的基建內控管理水平做出更大的貢獻。”

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