學校存在的管理問題包括哪些 (菁選精品多篇

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。下面是本站的小編為您帶來的學校存在的管理問題包括哪些 (菁選優秀8篇，希望可以啟發、幫助到大家。

學校管理存在的問題 篇一

一、農村學校管理存在的主要問題

1、辦學的茫然性

縱觀現在的農村國小，很少有對學校的未來發展做出如實科學的規劃，某些學校即便是有規劃也不過是是擱置在檔案裏的一紙空文，並沒有很好地去執行落實。它們的價值也只是供上級檢查的一張“護身符”而已。一所沒有辦學目標的學校猶如一艘沒有舵手的航船，永遠停滯不前。辦學目標的模糊必然導致學校發展的茫然，也必然導致學校水平的滯後，更重要的是導致學校文化的缺失，即便它有百年的建校史，在百年裏也只有人來人往，卻見不到學校因歷史的厚重而更具文化的魅力。在這樣學校裏學習、工作就得不到文化的滋養、目標的激勵，更不用説健康積極人格的礪煉了。在競爭激烈的今天，學校的命運就岌岌可危了。

2、制度的無效性

“無規矩，無以成方圓”。學校作為一個集體，為了實現既定目標，就離不開規章制度的有效約束，就要避免僅憑主觀意志“管人”的舊習，讓制度真正成為起“組織”作用的無形“領導”。然而目前農村學校在制定和執行制度過程中還存在着以下幾個弊病：（1）制度的制定帶有主觀性，學校制度多為管理者在辦公室裏單方操作而成，從制定的一開始就註定帶有明顯的等級色彩，教師作為被管理者自然就成了制度管理中的“弱勢羣體”，他們的權利得不到充分的保護，心聲得不到採納。這種以“管人”為出發點的制度，等級分明，極大挫傷教師作為主人翁參與學校管理的積極性，這也是造成許多教師抵制學校制度的原因。（2）缺乏公平性，執行制度的往往又是管理者，對管理者的管理又是制度留下的空白，造成制度執行中的另一個不公平現象。（3）執行制度時以偏概全，缺乏整體性。學校往往熱衷於抓“簽到”一些顯現的管理，對學校有“牽一髮而動全身”作用的管理制度關注甚少，影響了制度的有效性。（4）執行過程的隨意性，許多制度長期處於“休眠”的狀態，管理者處理事務時往往繞過制度自行一套。“人可以凌駕於制度之上”，“制度的無用論”極大地挫傷了制度遵守者的心。

3、評價的失衡性

評價其實是一種價值的導向，對人的積極性和創造性起着催化的作用。但目前農村學校管理中的評價存在嚴重的失衡：（1）評價權掌握在少數人的手裏。我們強調每個人都擁有評價的權利，然而實際情況是：真正在評價教師並通過評價教師影響教師利益的只有少數人，他們掌握着學校人力資源配置權，如校長或教務主任等領導。由於獲得的信息不充足，或被虛假信息所影響，他們很難做出一個公平、公正的評價。（2）評價往往是為了完成利益分配，如年終考核、評優評先等。這種以外在名利目標為導向的比較評價方式，對於同一條件下不同資歷的老師也是不公平。

4、課改的誤導性

新一輪課程改革在中華大地如火如荼地進行着。然而對於農村學校而言，這次的課程改革既是教育給農村學校的一次難得的機遇，也是對農村學校的一次嚴峻挑戰。學校管理者作為新課程改革理念落實到教學實踐的組織者、執行者，對新課改的成功與否起着關鍵的作用，他們對新課程改革的理解實踐程度直接影響着教師的教育教學工作，也影響着一個學校改革的進度和深度。當前部分農村學校的管理者在對新課改的認識上還存在誤區，他們居高臨下往往誤導了教師的教學行為和教育實踐：（1）只強調學習新課改的教育觀念，忽視了理念在實踐中的貫徹落實，無形中割裂了理念與實踐的統一關係，導致理念與實際的脱節現象。（2）誤認為評價學校的好壞和教師水平的高低還是要看分數，看升學率，課程改革無非是換換教材、擺花架子走過場，一陣風的事情，因此依然是唯成績是瞻，視考試為法寶。（3）以事務管理為主，對新課程缺乏系統的學習與研究，但在實際中對認真實施新課程行為的教師指手劃腳，瞎指揮，間接阻礙了學校的改革發展。（4）認為農村學校辦學條件不足、設施落後、師資缺乏，墨守成規，缺少因地制宜進行課程改革的積極性，對教師的有益嘗試不屑一顧，致使學校新課程實施處於被動局面。

二、解決農村學校管理存在問題的策略

1、營造民主環境，樹立服務意識

（1）管理者要轉變觀念、以人為本

學校的管理目標是發揮人、財、物的最大效益。隨着社會的進步，人的獨立意識被進一步喚醒。作為學校管理最重要的因素——人，越來越強烈地要求有一個民主的管理平台。農村學校首先要做的就是管理層自身的改造，改變舊有觀念，加強民主意識，要清醒地認識到教育的“消費者”，不單單包括學生、家長及部分社會人員，還包括學校內部的教職員工，他們屬內消費羣體。隨着社會的發展，內部消費羣體主人翁意識的覺醒，學校對內部消費者需求的關注及其和諧的發展是滿足外部消費者需求的充分保證。管理者在工作中凡事就要“以人為本”，以教師的發展為出發點，認識到他們的發展就是學校發展的強大力量，工作的意識轉化了，學校的發展前景也就更明朗了。“以人為本”的管理理念是學校工作發展的前提和基礎。為此，學校的管理層要樹立起一切管理皆是優化學校各種資源配置、一切的管理皆是為教師發展服務的治校興校的意識。

（2）管理者要勇於授權、以校為本

“所謂授權，就是通過別人來完成工作的一種管理方法。引進人才是有必要的，可是，如果沒有授權，多厲害的人才也只能作壁上觀。”（成君憶的《水煮三國》）這一觀點對我們學校的管理不無啟發：學校教師都是具備一定專業修養的人才，管理者不能一味地攀高，認為人才以引進為好，忽視了學校自身人才的發掘。管理者在工作中要本着“以校為本”的原則，本着人盡其才的觀點，因材而用；敢於放權，勇於授權，“善於將將”，變領導管理為學校教職工的全員管理，變個人決策為集體決策，從而發揮眾人的智慧、張揚“拳頭”（合作）的力量。

有一種梯形管理模式是這種組織的（筆者稱之為“忙碌的星期五”）：

1、每週五早上八點之前，各年段組長把一週以來年段組的情況彙總後以書面的形式向教導室彙報。（其中包括工作常規性的報告，也包括一些問題的處理意見和自己權限內未能處理的事情）。

2、教導處也在自己的職責權限範圍之內，把能解決的當面處理，並把處理的意見和未能解決的事務在早上第二節課之前一同上報給分管的副校長。

3、分管的副校長亦是如此，然後在上午第三節課上課之前把材料彙總到校長辦公室。

4、下午召開行政領導會議，如果不是擴大會議，僅由副校長、教導主任、工會主席和總務主任參加，商討相關事宜。

5、在下一週的周前會上佈置，落實好每項活動的責任人和行動者。

這種管理模式優點有：第一，產生管理的第一手材料來自學校的最底層——年段組或教研組，這些組長整天與教師生活工作在一起，最容易獲得第一線教師的心聲，最清楚學校管理在第一線存在的問題，可信度高，針對性強。第二，充分地給予各層一定的權利，在他們的職責範圍內處理一些事務，不必凡事都向上級請示，可以極大地施展他們的才華、調動他們的工作積極性。管理者在這種模式的運轉中始終貫徹為他人解決問題、為他人謀發展的服務意識，可以充分體現自身的價值所在，一方面可以獲得成功的喜悦，另一方面也可以使辦事的效率提高、使學校的發展前景更為清晰。這也是農村學校在民主管理中可以借鑑的一種模式。

（3）、管理者要民主理財、以製為本

當前農村教育資金投入不足，仍然是當前制約教育發展的最大瓶頸。農村教育的儲備資金和教職員工的待遇狀況都不容樂觀，也正是這樣，學校的資金使用也成了學校管理中的敏感地帶。學校如何充分發揮有限的資金，以達到發展教育和改善農村教師的福利的目標，是當前農村學校管理改革中的重要課題，也是一所學校營造民主的環境、樹立服務意識的關鍵組成部分。因為如果“一所學校能進行民主理財，那就沒有什麼不能民主的了”。民主理財，當然要依靠制度，沒有制度的保證，民主理材也就成了一句空話。現在許多學校都在這方面進行了有益的嘗試，也取得了一些經驗。綜合起來有幾點值得借鑑：1學校財務公開制。學校在包括年度財經預算、決算方案、經費收支報表及預算內外收支中教師所關注的項目上要予以公開，接受大家的監督，如有需要還應在專項資金的使用上做説明，對於來自下層的各類意見建議，管理者應及時給予回覆。2科室成本預算制。學校在學期初各科室的工作計劃裏必需包括本科室“學期教育成本預算”，連同工作計劃一併交予校長室審批，由校務委員會通過，各科室在實施教育的過程中嚴格地執行預算，這一制度使得有效的資金始終在受控之中，保證了科室各項工作的穩步開展。3領導津貼監督制。公開管理者的津貼情況，提高財務的透明度。領導作為管理層，因為角色的不同，所擁有的權限也是不一樣的。管理者在民主理財當中，最為關鍵的是提高財務的透明度，領導接受來自下層的津貼監督，有利於廉政工作的開展，同時也從自身開始為學校的民主的建設注入新的活力。

（4）、管理者要公開政務、以信為本

實事求是的工作作風是學校管理者所具備的，在推行政務時務必要求自身有取信於教師、取信於羣眾的素養，因此公開政務可以幫助提高管理者的誠信度、進而提高學校的信譽度，同時也是尊重教師知情權的表現，它有利於學校民主氛圍的形成，有利於學校的長足發展。當然這也是管理者服務於教師學生和社會的舉措之一，是民主的真誠實踐。除上述財務方面的公開之外，管理者還應促成以下兩方面內容的公開：一是學校重大決策公開，包括學校的發展規劃，重大改革方案的制定，教育教學、獎勵、福利、評優評先等規章制度的制定修改；學校教職工的編制計劃、招生計劃；學校重大建設項目的立項、招標、投標方案等。二是涉及教職工的切身利益的熱點問題公開，如教師的獎勵福利、教育教學的進修培訓、年度的評優評先等等。

2、革新學校管理形態，合理規劃發展願景

學校的管理形態是一個歷史的沉澱，就像習慣有定勢的特徵。很多農村學校的管理形態依然處在教育歷史發展的前期，即以“任務”為主的管理，管理者只注重任務，上級要求做什麼學校也就做什麼，沒有自己獨立的思考，也不會利用有利資源（如社區的資源等）來推進學校的建設，這是極被動狀態，它已經不適合新時期教育的發展。為此，管理者應該尋求革新的路徑，突破原有的管理定勢，從而提升管理的水平和管理的質量。筆者以為，農村學校根據現階段的特點，可以做好兩步工作：第一步，完成“任務型”學校向“事務型”學校的過渡；第二步，做好“事務型”學校向“戰略型”學校的拓展。

（1）抓住機遇，向“事務型”學校過渡

隨着新課程改革的逐步推進、國家地方學校三級課程體系的成功落實，學校辦學的自主權得到了進一步的彰顯，農村學校作為改革的重要領地，就要順應教育發展的時代特色極其本身的規律，儘快從唯上級命令是從的被動的“任務型”管理中走出來，努力改變各學校“千面一孔”的現狀。農村學校的。管理者要從本校的實際出發，抓住時機，積極投入到建設發展學校的事務管理中來。學校從“任務”管理過渡到“事務”管理，是時代發展的必然。“事務”管理包括兩方面的內涵：

1改進顯性的事務管理。學校管理中的顯性事務，諸如計劃、方案、備課、作業、教材使用、教輔管理、考試評價、教學量化比較、硬件設施調配等等。這一部分多以完成上級檢查的任務為主，屬原先“任務型”管理中的重頭戲，也是管理中最為基礎的東西。在往“事務”型過渡中，管理者不能一概否定，而是重視對學校建設和發展有利的因素，改進管理的策略方法，不單單作為應付任務而去完成、而是使顯性的事務管理髮揮出更為鮮明的輔助作用。比如有些學校充分利用網絡資源，改變備課的形式；發揮學生的主動性，改變作文批改的方式；利用社會的資源，改變課堂教學的模式等等。

2彰顯隱性的事務管理。學校管理中的隱性事務，包括學校師生的非智力因素（如興趣、習慣、情感、情緒等）、教師專業技能的形成發展（如教學反思、教學個性、教學研究等）、學校的文化氛圍校風、學風等方面的事務管理。在新課程改革的大形勢下，農村學校管理中更應突出的就是發掘隱性事務管理資源，提高管理者對隱性事務管理的水平，努力將隱性管理髮展為顯性的管理，從而真正地將學校的形態進行革新。

上虞一所農村國小，周圍抬頭望去除了青山還是青山。這所學校出了一位愛好詩歌的老師。學校就緊緊地抓住這點，利用教師兒童詩創作的優勢和山村豐富的創作素材，逐步去放大這種功能。通過組建“浪花兒童詩社”，把詩歌引進校園；編印校本教材，把詩歌帶入課堂；通過成立“詩歌教育研修社”提升教師的教學能力；通過每年開展一次為期半個月的“詩歌節”來強化全體師生的積極性；通過開展詩境校園美化佈置、詩化課堂教學展示、詩情心靈理論講座、詩趣童年文藝演出、詩意生活作品徵集、評選“十佳”小詩人、優秀組織獎等活動帶動全校教師積極參與。該校創辦四年來已有近300首詩歌在全國61家報刊上發表，學校的“浪花兒童詩社”在1400多個校園文學社參加的全國校園文學社評比中脱穎而出，成為全國最佳校園文學社。這些做法先後被《教育信息報》等21家新聞媒體爭相報道。

學校因地制宜地選擇可發展的事務去做，而不是單以上級的任務要求為準，通過發掘隱性管理資源發展到而今的顯性管理，使學校順利踏上特色發展的路子，寫出了學校改革的新篇章。這種做法值得我們學習。

（2）合理規劃，向“戰略型”學校拓展

“事務型”管理是“任務型”管理的一個飛躍，但管理者如果只單單把學校的管理放在“事務”管理上，那又顯得缺少宏圖大略。“戰略型”的管理是“事務型”管理的一個提升，它要求管理者從大局的角度出發，宏觀地觀察教育、觀察學校的發展，能有高屋建瓴的氣魄，有高瞻遠矚的膽識，有運籌帷幄的謀略，有運斤成風的手段。從農村實際而言，學校管理者應該注意以下幾點：

1、找準學校發展的戰略目標。目標是方向，農村學校的發展如何，與當初所指定的戰略目標息息相關。一個好的目標，可以使學校的發展少走彎路，甚至不走彎路。如何找準發展基點？那就看天、地、人三因素了。天可以理解為時運、時機，地可以理解為地理優勢、人可以理解為特色人才。管理者以天得其時、地盡其利、人盡其才的意識宏觀觀察，必定可以發現一條適合本校發展的路子，可以實現的戰略目標。金近國小的發展就是一個例子：

“金近國小”是一所普通的鄉鎮完小，他的知名度卻很高。她之所以出名的原因並不是出了我們大家都熟讀過的《小貓釣魚》的作者金近而出名，而是因為這所學校向來以童話教育為特色的素質教育辦學模式，因為這所學校裏早在1999年就成立了全國第一個兒童文學院——上虞市金近兒童文學院；因為這所學校僅僅在創辦兩年的時間裏就近百篇以童話為主的學生文學作品分別刊出在全國和省級少兒讀物上，其中１４篇在全國和省級獲。這些全都歸因於他們學校找準了“以童話教育滋養兒童，以兒童文學陶冶兒童，以兒童文化發展兒童”辦學目標。

2、建立科學務實的戰略宏圖。學校要以實事求是的態度制定綜合的戰略意圖，將遠期發展規劃轉化為長、中、近期發展規劃，再及時將近期規劃分解轉化為學校各學年的目標任務，並據此制定學期工作計劃。各部門根據學校工作計劃依次制定部門工作計劃。總目標指導分目標，分目標保證總目標，構成一個全面的目標計劃體系，並圍繞目標的實現展開一系列的管理活動，這就是學校戰略發展宏圖的預設與實踐。

3規劃過程就是“人和”的過程。要認識到“教職工參與制定辦學目標的過程，實際上就是教職工思想認識與學校辦學目標反覆協調、對學校辦學目標不斷加深認識的過程。經歷了這個過程，教職工就能深刻理解學校辦學目標的內涵，並讓個人發展目標與學校辦學目標保持一致，自覺地為實現學校辦學目標努力工作。”學校在制定辦學目標時，從最初方案的提出到最終方案的形成，可以採用座談、討論等方式，通過教代會、工會、黨支部、團支部、行政會等組織，讓全體教職工充分參與，充分發表個人意見。在制定學校的辦學目標過程中，由於教職工充分參與，使教職工對學校現有條件有了充分的瞭解，既清楚實現學校辦學目標的有利條件，也充分認識到實現學校辦學目標的困難。這樣，教師在工作中才能針對學校實際，發揮優勢，克服困難，找到實現學校辦學目標的途徑和方法，達到學校發展中的“人和”目的。

3、堅持開展校本教研，引領教師的專業成長

課堂是教育的“終端”，新課程理念如果不能最終落實到課堂教學，體現於課堂教學，那麼，新課程改革就不可能成功。從理念到實踐之間有一段艱難的路要走，尤其是對廣大農村中國小教師來講更要經過一個艱難的轉化歷程。如果説專家們提出了新的課程理念是一種創新，那麼千百萬中國小教師把新的理念轉化為日常的教學行為，讓新課程理論走進課堂，走進教育的“終端”，同樣是一種創新，而且更艱鉅、更偉大。而學校的管理者在新課程改革中就是一座橋，橋頭連着理論、橋尾接着實踐，他起着理論的實踐化、實踐的理論化的作用。在落實新課程理念方面，管理者既充當組織者、實踐者的角色、又充當着研究者、構建者的角色。由此看來，管理者在新課程改革的過程中與教師同成長，但又要比教師擔當更多的角色，即作為新課程改革引領者組織者的角色。因此管理者要堅持開展校本教研，引領教師的專業發展。

（1）引導教師在實踐中反思

構建“實踐—反思—滲透性推廣”“三步式”的新課程實施策略，引導新課程實施一線教師不斷地在實踐中反思，在反思中提高，其他教師在一線教師的提高中受益。1定期舉辦“新課程實施回頭看”，引導第一線教師經常性地反思自己的教學活動。2引導教師備好“教後案”。促使教師們在實踐的基礎上不斷地反思自己的教學思想和教學行為。3鼓勵教師寫教學反思，利用網絡空間，展示教師的文才，也展示教師的教學才藝。

（2）引導教師在教研中共進

開展系列“新課程專題”教研活動，以教師間的互助和教師個人反思相結合，促進教師專業在實踐中成長。可以通過“人人上好一節研討課，人人評好一節課”，落實好研討課的“備—説—上—評—上”五環節，建立起評課的目的在於推進教師反思，完善執教者以人為本的觀念；也可以通過“人人都有專題研究，人人都能開一次講座”，相互間交流探究，深化教師的專題研究、提高教研組甚至整個學校教師的專業素養。

（3）引領教師理論與實踐相結合。

1專業引領。依靠專業研究人員（包括本校研究型教師），圍繞學校教學中的實際和問題，促成理論和實踐之間的對話，從而重建理論和實踐的關係，以幫助教師完成理論和實踐的有機統一。管理者可以做的就是組織像學術專題報告、講座、教學現場指導或專業諮詢樣的形式，在專業發展上引領教師不斷成長。

2以賽促悟。以常規性的教學比武來促進教師在實踐中提升對新課程理念的領悟，這也是引領教師在實踐中成長的一條途徑。比如閏土國小每學年都有一次教學大比武，比賽的內容有五大項：理論考試，普通話（朗誦），即興演講，三筆字和説課（教學實例分析）。魯迅國小規定教師只有獲得了校級教學比武一等獎，才不用參加下一年度的教學比武，如果不能獲得一等獎，就要一直比下去。北海國小也同樣每年都有一次“北海之春”教科研節，每年這時候都對本校的教學和教育科研進行系統的評比。他們認為教師一旦進入比賽狀態，就能自發地反思自己的教學實踐。因此舉辦一些教學比武，能在較短的時間裏最大程度地引導教師將理念指導實踐活動。

4、加強制度的管理、提升管理的層次

（1）民主決策是制度建立的基礎

制度的形成一定是一個精心設計、民主決策、科學論證的過程；制度的制定一定要符合教育教學的規律，符合國家的政策要求和法律法規，符合我們農村學校的實際情況，符合課改的理念和要求。這就要求我們必須摒棄過去過分強調製度的約束和規範功能的做法，摒棄自上而下的制度制定和決策流程，而代之以“以人為本、上下合作、民主協商、反覆論證”的積極的、科學的決策過程。通過制度的制定和完善過程，真正達到統一思想、提高認識、激發幹勁、集中經驗、生髮智慧的目的。

（2）要有維護制度尊嚴的勇氣

制度之所以為制度，是因為有其剛性的一面（如有因制度的不合理，可以及時地作相應的調整或刪除），所以在管理中一定要注意維護制度的尊嚴。其實維護制度的尊嚴也是公平、公正地執行制度的一種表現。比如在崧廈中學考察時筆者發現崧廈中學的宣傳窗，設在師生每天必經的路邊，宣傳窗裏有一部分內容是本週工作要點和上週工作總結，其中在上週工作總結中有這樣一段話：“本週是正式工作的第一週，發現有幾位老師上班遲到，如若下週仍有老師上班遲到，將公佈遲到老師的名字”。我們在這裏姑且不論這種形式是否妥帖，但有一點是值得肯定的，那就是學校嚴格執行制度的決心。

（3）要將制度提升到文化的層次

紹興和上虞的各級各類學校每天下午第四節都有作業指導課或自修課，其中紹興中學規定第四節課一下課，所有的學生都要離開學校，也就是我們所説的靜校，所以值日生的值日工作要在這一時間裏完成，並且規定值日時間不超過十分鐘。為了讓值日與學習不會發生干擾，第四節課前，靠走廊的那一組學生把課桌椅搬到教室外的走廊上，然後靜靜地坐在那裏學習，而值日的學生先拖洗第一組。完了，第二組的同學把桌椅搬到第一組，三四組依次進行。十分鐘後，班主任來檢查，檢查合格後，（檢查合格的標準是用手在容易積塵的地方用手的抹，沒有髒手即為合格）。之後，在走廊的那一組學生靜靜地把桌椅有序地搬入教室，整個過程沒有一個學生受這個過程的影響。教室裏靜得異常。

筆者認為諸如此類這種現象，就是長期管理、用制度引導出來的結果。長期的積澱，使其形成了一種特殊的文化。而制度一旦形成了一種文化，那產生的效益就不是數字能表明的了。用他們的話講，“要使之成為學校的一種文化現象，過程是一個長期而痛苦掙扎的過程。就像長跑一樣，有一個適應期，可一旦挺過了適應期，那就受益無限了”。

5、完善評價機制、改善評價氛圍

（1）評價的目的——專業發展

評價是學校管理中的一支“指揮棒”。實施課程改革的今天，教師評價的核心意義一直受到各方的普遍關注，然而在農村學校裏對教師評價，在鑑定選擇功能上往往考慮比較多，忽視了評價對教師專業發展的作用。所以當前農村學校要糾正片面的評價機制，明確評價的目的不再是給教師排隊，把老師分成優良合格差幾個等級，而是要為老師提供教育教學的反饋信息，建立起幫助教師發現其工作中的優缺點，為教師的專業發展提出建設性的意見和建議，促進教師對自己的教育觀念、教學行為進行反思，全面瞭解自己的優勢和不足，從而不斷地改進教學，提高專發展水平。（李建平《發展性評價引領教師發展》，《中國教育報》2005年6月21日）

（2）評價的主體——教師及學生

1要把對教師的評價權交給學生。因為學生是教師的服務對象，教師素質的高低和職業能力的強弱直接關係到學生的利益。另外，教師與學生的接觸面最廣、接觸時間最多，影響最大，學生自然而然成為學校中最直接、最具體瞭解教師的人。因此，是學校中最有權來評價教師。

2要給教師評價自己的權力。既然我們的評價目的是為了提高、發展和完善教師，那麼教師個人成為了整個評價過程的最大受益者。在這個意義上講整個過程是為教師服務的，作為評價的主體教師應該關心並積極參與對自己的評價。其次，教師對自己的情況最瞭解，應該能夠較客觀地評價自己，並能提出揚長補短的有效措施。第三，教師評價目的的實現最終得益於教師接受評價結論，並依據評價結論採取相應措施促進自身發展，因為最終教師評價的目的是在被評價教師身上實現的。所以要給教師評價自己的權力。

（3）評價的原則——科學與民主

1領導對教師的評價要求實、求發展。在學生評價上，學校要理性看待結果。面對學生的意見和不滿時，學校不可以簡單地以犧牲教師的利益夾討好學生，也不可以出於維護教師的利益而生硬地拒絕學生的意見。而應該從多方獲取信息，包括教師的自評。要對來自多種渠道的信息進行綜合分析，並給教師解釋、申訴的機會，不要草率地下結論。同時要促使教師反思學生意見背後的深層次需要，以改進教育教學。領導在評價中，也應兼聽各方面的意見，將多方信息進行整合，實事求是地做出評價，這其中還要關注教師的後發展，即要看到教師將來一個時期可能的發展。

2教師應成為評價領導的首席。權力的本性只對權力的來源負責。單純由上級去進行評價和認定學校領導，必然導致學校領導將主要精力放在對上級負責上，卻鮮有對人民負責、對教師負責、對學生的發展負責。把學校領導的政績交由教師去評價和認定，由教師擔當學校領導政績的檢驗者和裁決者，則會引導學校領導將主要精力放在想教師之所想、幹學生之所需上。因此，誰真正有權利評價學校，往往影響着領導者的行為，決定着他們為誰負責、為誰服務。因此在實際的操作中要讓教師成為評價領導的首席，讓學校因評價機制的改革而邁上民主的新台階。

總之，當前的農村學校只要管理者強化民主和服務意識，革新學校管理的形態，不斷完善評價機制，加強制度化管理建設，在新課程改革的大好背景下，積極開展校本研究，引領全體教師在實踐中發展專業，就會盤活農村學校的隱藏潛力，推進整個農村教育的可持續發展。

學校存在的管理問題包括哪些 篇二

1、缺乏科學有效的教學管理機制。

作為職業學校，其肩負着培養經濟發展所需人才的重任，其教學管理工作的科學有效與否，將對職校學生的素質培養有着重大的影響。因此，需要職校管理層在教學工作上應重大狠抓。然而，當前的職業學校教學管理存在思想觀念落後、管理機制不健全等現象。首先表現在管理方式比較單一粗暴，缺乏應有的民主精神，各個層級的領導往往是發號施令，而未能虛心聽取教職員工對教學改進的意見；這種惡性循環久而導致他們也不再提出自己的看法，給學校的健康發展帶來不利影響。其次，教學研究和教材開發嚴重缺乏，由於長期對教師採取行政命令式的管理方式，以及缺少科學合理的科研獎勵機制，致使職校許多教師缺乏科研的積極性和熱情。可見，教學管理機制的不科學，既不利於教學工作的有效開展，也不利於學校核心科研能力的增強。

2、缺少高素質的教學管理團隊。

促進職業學校教學質量的提升，不僅與一線教師有關，與從事教學管理的工作人員也密切相關。當前，職校都非常重視人才引進，將大量的資源投入到了師資隊伍的建設上，不斷增強學校的教學和科研能力。但許多學校在抓師資隊伍建設的同時，卻忽略了教學管理團隊的建設，造成教學管理人員管理思想落後，管理方式簡單粗暴。教學管理者的素質欠缺，對教學質量提升是不利的，表現在不重視教材內容的改革、教學方法的改進等；對實踐教學場地缺少開發，學生實踐課程較少，實踐能力較差。缺少高素質的教學管理人才，對整個教學體系都有較大的不利影響。

3、缺乏健全的教學評估體系。

當前，職業學校的教師主要分為兩部分：專任和兼職外聘，不論是對專任教師還是外聘教師都缺乏健全的教學評價體系，也缺少有效的激勵措施。例如，目前職業學校採取的是聽課制度，每個學期對教師的講課情況進行抽查，往往是走形式，缺乏實質效果。即使得到學生的意見，對教師的課堂教學情況也缺乏一個系統的瞭解，單憑一兩次的聽課是難以發現根本性問題的。時許多職業學校的管理模式是“人皮人”的模式，而非制度管理；對學生管理較為寬鬆，許多學校所謂的學分制管理只是一紙空文，“只有皮卻沒有肉”，對於學生只是個形式，因此職業學校許多學生都沒有什麼學習壓力。所以説我國的許多職業學校尚未建立成科學完善的教學質量評價體系。缺乏全面衡量教學質量的硬性指標，缺乏科學嚴謹的學生成績評價體系；許多信息領導不能獲悉，也就不能及時採取措施來改正存在的問題，提高教學的質量。因此，建立健全教學評價體系是學校管理者亟需採取的措施。

4、缺乏有效的實踐教學訓練，職業學校學生的一個特色是學生具有良好的技術技能以及動手能力強。

但是，目前一些職業學校許多專業的實踐教學的學時較少，沒有一個完整可行的實踐方案。造成這種現象的原因是多方面的，首先是職業學校在實踐教學方面投入不足，造成實踐場地少，因此實踐教學難以安排。其次，部分教師是從學校學生直接到職校擔任教師，沒有實踐經驗，對實際操作不熟悉，導致教學難以達到良好的效果。此外，職業學校與當地企業等社會資源未能進行有效整合，沒有突出職業教育的實踐特色。

學校存在的管理問題包括哪些 篇三

管理與發展這個永恆的話題。在管理的道路上，我一直在思考，如何讓一個學校有年輕的活力和自己的品牌呢？伏案回眸，反思梳理，略有感觸。我們劉集中心完小是20xx年建成的，這是一所三校合一的新建學校，有12個教學班，500名學生。自建校以來，我們始終堅持“校以育人為本，師以敬業為樂，生以成才為志，促進學校可持續發展”的奮鬥目標，提出了“以人為本抓管理，自我提高爭名師，品學兼優當三好，更新理念促質量，開拓進取求發展”的新的工作思路，經過全體教職工的齊心努力，近幾年學校各項工作均有了一定的發展。

一、以學校管理為重點，提升學校辦學品味

（一）重視人文環境建設，促進教師發展

我們十分重視人文環境的建設，注重為教師創設寬鬆親和的氛圍，搭建自主發展的平台。

熟悉我們學校的人都知道，這所新建學校校舍雖然都是新的，但學校20xx年8月底剛建成我們就搬遷了進去，當時院內一片狼籍，三校合來的學生紀律散亂，三校湊到一起的老師都很陌生。但是，要真正管理好學校，建設好學校，僅靠制度那是遠遠不夠的，那麼，如何讓來自四面八方的老師都團結在一起，使他們在校長的領導下都擰成一股繩，形成一種凝聚力？幾年的管理經驗告訴我，要使集體有一種親和力，就要把自己全部的愛心都奉獻給學校，奉獻給老師。於是在工作中，我儘量做到多一些商量，少一些命令，將自己溶於教職工之中，營造一個人人平等、寬鬆、融洽的人際氛圍。因為只有在良好的環境中，教師才能發揮積極性，才能奮發進取。

工作中，我們注重發現和鼓勵教師的優點，激發其潛在優勢，引導大家把握機遇，並通過教學觀摩活動，形成你追我趕的競爭局面。在友好公平的競爭中，我校青年教師得到迅速成長。

（二）優化校園環境，營造育人氛圍

1、讓班級成為學生積極向上的學習樂園。

我校每個班都有自己的特色，有自己的活動板塊，每個班主任對此都作了精心佈置，從欄目的設計、到裝飾物的點綴，都富有教育意義和美化創意；每個教室內的牆上，都掛有個性化的宣傳欄，用於展示學生的美術作品和書法作品。這些，裝點出了個性，同時也營造了良好的學習氛圍。

2、讓校園成為學生接受文化薰陶的精神樂園。

搬入新校後我們充分利用校園的建築環境，把育人因素滲透其中，我們安置了12塊不同內容的文化展牌，砌了八個造型優美的花池，每個花池內都設有不同的主題，以此，將我校的辦學理念與特色化建設通過校園文化景點的佈置顯現出來，使孩子們耳濡目染受到薰陶。

（三）強化現代技術裝備，凸顯現代化學校氣息

我們新添了30台電腦，用於學生機房，學校還安裝了語音室、多媒體教室、電子備課室、DVD播放室、衞星接收室，現代化的教學設備，為教師課堂教學提供了便利，也為教師提供了服務的平台。

二、務實教研活動，突出校本培訓

1、協作組活動，為校本教研注入活力。

幾年來，我校積極推行校本教研，讓教師體驗教學相長之樂。在我們學校，活躍着這樣一支年輕的隊伍，他們一起交流新的教學信息，一起備課、説課、上課、評課，常常為了一個教學的細節爭得不可開交。這也形成了一種隨時隨地交流研討的“聊文化”，當一個老師接受了任務，全體成員就一起出謀劃策，團結一致努力完成。這，就是我校的教科研協作組！這個組由學校校長掛帥，教導處主要負責，組內的十幾位教師有剛踏上國小教學崗位才一兩年的新人，有工作了五六年的教學骨幹。

2、“請進走出”活動，為校本培訓指引方向。

為了拓寬教師的視野，搭建交流的平台，我們着力做好“請進走出”的活動。我們一方面主動向上級教研部門要求，爭取外出培訓的機會，另一方面留意各種教研信息，積極參加各地舉辦的研討活動。在走出的同時，我們還邀請了一些有知名度的教師來校作課講座，使更多的教師有機會直接和名家對話，以此促進我校教師的思考，引領他們努力的方向。

3、“校際交流”活動，為校本培訓拓寬渠道。

我們認為，校本培訓並非閉門造車，應該廣為吸取兄弟學校的經驗，從而使我校校本培訓更為有效。為此，我們聯繫了一些比較不錯的學校，瞭解他們校本培訓的措施；比如景州聯小的劉曉紅老師來我校作課，為我們展示了新課程的理念；龍華完小的先進經驗，讓我們開闊了眼界，找到了差距。

三、以養成教育為出發，開掘德育教育新途徑

我們學校剛剛合併一來，學生紀律散亂，不懂文明禮儀……這一系列的問題使我校的德育工作遇到了挑戰。於是我們就從“養成教育”出發，開掘我校德育工作的新途徑。

（一）制度先行，確保德育工作的順利開展

在常規管理實踐工作中，我們圍繞學校教育工作制定了一整套規章制度，並裝訂成冊，比如《校本教研製度》《學校安全制度》、《安全工作預案》等。這些規章制度的出台，使全校教師更加明確了各自的育人職責，於是各施其責，使教育教學工作做到井然有序。

另外，我們還制定了《學生一日常規》，利用各種渠道，如升旗儀式、班會、黑板報等陣地向孩子們進行各種法律法規以及《國小生守則》的教育，讓孩子們明確什麼是應該做的，什麼是不該做得，紮紮實實幫助他們養成良好的行為習慣。

（二）隊伍保障，確保德育工作的有效開展

1、鍛造一支強有力的教師隊伍。

在學校工作中，影響教育教學質量的關鍵因素是教師的素質。俗話説：“要給學生一碗水，教師就必須有一桶水。”實際上這還遠遠不夠。在當今知識經濟時代，教師必須有一條永不枯竭的知識和信息的長河，才能適應發展的需要，才能培養出真正有創造力的人才。為全面提高教師的業務素質，我們堅持“學、練、研”三位一體，在“學”字上做文章，在“練”字上下功夫，在“研”字上求實效，取得了良好的效果。幾年來，我校的年輕教師脱穎而出，有4名教師被聘為市級學科核心組成員，2名市級學科帶頭人，1名省級骨幹教師，縣級優秀教師數名，幾年來獲得的市、縣級榮譽達70多個。

2、培訓一支關心支持教育的家長隊伍。

家長是孩子的第一任教師，他們的言行舉止直接影響了孩子的行為習慣。而農村家長的整體素質不高，他們關心和支持教育的程度也不高。為了防止“學校教育抓得緊，回到家裏都落空”的現象出現，我們將把家長學校的工作放在了德育工作的重要議程。通過開家長會，定主題向家長介紹先進的育人經驗，讓家長了解學校育人的目標和學校教育的情況；利用登門家訪，更加直接而深入地掌握孩子的各方面信息……這一系列的舉措，使家長重視並關心孩子的學習和在校行為表現，並能開始配合學校做好育人工作。

（三）陣地開發，豐富德育教育的途徑

國旗下講話是每星期一升旗儀式後的一項議程，我們認為這是一個非常好的育人陣地，於是由學校領導每日捕捉一些可教育的素材，在升旗後進行簡短的“一分鐘講話”，總結主要針對孩子們的行為表現，如某班紀律好；某班的班級衞生經得起檢查；某班文明禮儀好，見到老師、客人能主動打招呼……這一個個表揚，給孩子們樹立了身邊的榜樣，規範着孩子們的日常行為。

另外，我們還堅持開展了“校園廣播”活動，讓每個同學都參與，把自己看到的，聽到的，想到的都寫成稿件，經老師修改定稿，然後在每週五的廣播時間進行廣播，“好人好事、幽默天地、快樂十分鐘、愛校如家、英語小博士”等不同的板塊為學生提供了一個交流心靈的平台，一個綻放思想的機會。小播音員甜美的語音在校園迴盪，這已成為我們學校的一道靚麗的風景。

（四）活動開展，活化德育教育的內容

乾巴巴的説教不能起到良好的育人作用，為此，我們開展豐富多樣的活動，將德育滲透到其中。

結合改革開放三十年和建國六十週年開展了豐富多彩的系列教育活動。如：紀念改革開放三十年讀書徵文活動、講故事比賽；慶祝建國六十週年演講比賽活動、黑板報評比活動、繪畫比賽等。去年，我校六年級學生王天驕、解馥瑋在參加教育局和宣傳部組織的“改革開放三十年”講故事比賽中都獲得了二等獎。

以學生的養成教育為目標和出發點，我們組織一系列的社會實踐活動，如“助人為樂好少年”評選活動；“孝親敬親小模範”舉薦活動；“爭做文明小天使”行動等。通過主題式的宣傳教育，全校上下形成了一股濃厚的德育氛圍，使孩子們在潛移默化中受到了如何做一名愛國、愛校、愛家的好少年的教育，並收到了良好的效果。後來一些家長跟我們説，你們搞的這些活動真好，孩子在家懂事了，真的長大了。

（五）繼續發揮學校“管家”學生會的作用，開展“優秀班集體”建設，實行“班級流動紅旗制”。近年來，我們始終把班集體作為指導學生成長的一個平台去認真建設和經營。學生會成員每天檢查紀律、衞生、自行車排放等情況，通過評比，表彰優秀、每週流動一次的紅旗，已經成為激勵學生的一面旗幟。正是在這種活動的開展中，學生的自主管理能力逐漸加強。

四、加強法制安全管理，打造平安校園

安全問題重於泰山，我校時刻將安全教育放在首位。每學期初組織上好“開學的第一課”，讓安全教育進課堂。同時我們通過國旗下講話，對學生進行安全教育；通過主題班會，向學生宣傳安全文明知識；通過邀請有關專業人士，以講座的形式，向學生介紹安全小常識；定期組織人員進行校園安全大檢查，對存有安全隱患的場所、設施進行排查；每學期，我們都開展防震、防火演練，為預防甲流感和手足口病的侵害，學校定期消毒並堅持晨、午、晚檢，進行病疫排查。我們實行24小時無縫隙管理，每個時間段、每個部位，都由教師護導。由於工作到位，我校自合併以來沒有出安全事故。

在上級領導的關心支持下，經過師生的共同努力，我校於20xx年順利通過了省級普九達標驗收和省級普通話驗收，並被評為市級素質教育示範學校和市級校本課程開發基地。20xx年被評為衡水市的常規管理先進學校和景縣常規管理先進學校，20xx年被評為衡水市德育先進學校和景縣常規管理先進單位，20xx年被評為景縣德育先進單位。

今年，站在新的起點上，我們有了新的目標，我們準備利用半年的時間，把我校打造成景縣的一個特色學校，一顆熠熠生輝的明珠。

總之，我們這所學校因為搬遷而有了新的發展機遇，因為硬件條件的改善而面臨新的挑戰，我們必定抓住機遇、勇於挑戰，結合學校的實際情況，夯實常規管理，積極推進課程改革，形成辦學特色，打造一支樂於奉獻、樂於探究、樂於分享的教師隊伍，培養一批會思考、會交流的學生羣體，努力使我校成為活力校園、智慧校園、和諧校園。

學校管理存在的問題 篇四

1、民主管理意識淡薄

校長負責制的實行，明確了校長的管理者地位，明確了校長的權利與義務，提高了校長管理學校的自主權與決定權。然而， 在學校管理的決策中也體現了校長專制的一面，致使學校管理氣氛僵化，教職員工的工作積極性受到壓制。

2、學校管理缺乏人本性和情感關懷

“人本性”強調學校管理中的關懷性，教學資源以及基礎設施要充分得到使用，要讓學生在使用設施資源中充分得到尊重。即學校管理者要對教師要有人文關懷，要尊重教師的教授方式，尊重教師的勞動成果；即教師對學生要有人文關懷，而不是將學生的分數看作評職稱和獎金的工具，既要當學生的學習指導者，也要做學生的知心朋友。學校管理實踐缺乏“情感性”。剛性管理把學校當成一種“理性”組織，習慣於用行政手段推動工作，過多地強調學校組織的權威性、等級性以及各種行為的規範性，忽視對教師和學生的情感、價值目標和行為標準等柔性因素的培養；過多地強調一種自上而下的管理，把教師和學生當成了只靠組織制度、經濟獎懲就能調動的“機械人”、“經濟人”，忽視教師和學生的社會性、文化性、情感性等因素對師生潛力資源發揮的激勵作用。

3、學校教育功利化

當前學校關心的重點除了學生的學習成績之外，就是學校的經濟狀況。九年義務教育階段，按國家規定學生採取就近入學的原則，學校不得招收擇校生，不得以任何理由和名義向學生家長收取與招生掛鈎的“贊助費”和“擇校費”。但不少家長錢權交易，讓孩子到師資力量強、設備條件好的中國小就讀，導致辦學條件差的學校生源不足。而好學校負擔重、任務量大，影響了教育教學質量的進一步提高，形成了惡性循環，不利於素質教育的全面實施。有些學校將教師的出勤和遲到情況記錄在冊並全校公開批評，不尊重教師而因為部分學生的家境情況對學生的錯誤採取放任和隱瞞。這既不利於教師的身心安定也不利於學生道德水平的培養。

4、教師考核的“數字化”

現行學校管理普遍採用量化管理。教師考核管理包含每週的上課次數、聽課次數，作業批改次數，備課次數等等。這種考核明顯向“數字化”轉變，讓教師只注重數量而忽視了質量。筆者建議應對教師的考核採用統計學中的“加權平均數”的計算方式，以教師完成任務的質量作為權重和完成數量的平均數兩者結合，既能體現教師是否完成相應的教學工作量又可評價教師完成的工作量的質量。

5、學校重“科學”，輕人文

科學性體現的是過程和手段，而人文性更多強調的是結果和目的。重“科學”，輕人文的管理恰恰又會導致非科學、不人文的不良結果。表現在諸多的方面：

其一，現在學校的'建設，在各部門的規章制度方面強調了手段忽視了基本的人文關懷，將人看做是執行任務而沒有感情的機器。

其二，有的學校的管理往往是打着科學的幌子，使其行為脱離了人文性，也違背了其科學原則。

其三，科學性和人文性是一個事物的兩個方面，只有將科學性和人文性相結合，才能保證管理中既有“過程”又有“結果”，通過一定的“手段”實現一定的“目的”。

學校存在的管理問題包括哪些 篇五

1、校舍短缺，硬件建設滯後

學校共有學生1160人，其中住校生420人，校內勉強能解決300人住宿，且無法集中管理，100多學生租住在校外，存在很大安全隱患；因為沒有實驗室和相關設備、器材、藥品，實驗課未能開設，嚴重製約了理綜成績的提高；現代教育設備短缺，不能滿足需求；音樂、美術教室偏小、簡陋，操場不夠體育訓練標準、體育學生無換衣服地方，且輔導地點分散，不利於管理，制約了學校特色化建設。

2、師資結構不合理，教師素質參差不齊

幾年來，學校湧現出了一批敬崗愛業、教學成績突出的好教師，是他們撐起了高中部這一片藍天；但語文、英語、數學科目教師有斷層，歷史、地理學科教師緊缺，整體結構上文科教師人員緊張；部分教師責任性不強，教學、管理能力弱，無上進心，學風不濃，工作馬馬虎虎、得過且過，教學效果差；加之高中部辦公條件相對差，交通不便，部分教師吃苦精神不夠，這些都嚴重製約着學校的發展。

3、教育教學管理因循守舊，創新不夠

作為普通高中中的薄弱學校，生源較差，學校外部環境差，在發展上困難重重，生存的空間很小，要走出困境，步入順途，除了堅持我校優良傳統，吸收外校先進的管理經驗，還必須推陳出新，創出自己的管理思路和方法，但我們在這方面做得過少，所以學校可持續發展的能力不強，管理上的漏洞很多，許多阻礙發展的因素尚未清除。

4、校園周邊環境差，校內文化氛圍不濃

兩校整合後，學校住地本身名聲很差，加上學校周圍吸毒人員多、社會閒雜人員多，對我校招生負面作用極大，生源質量明顯下降，對我們的正常教育教學工作干擾也很大；校內文化氣氛營造不夠，對師生良好修養的形成抓得也不力，所以還沒有形成獨具特色的校園文化，沒有一個能潛移默化、薰陶、自我教育的教育氛圍。

學校管理存在的問題 篇六

當前，我國教育事業面臨着前所未有的良好發展前景和難得的機遇，同時也遇到了前所未有的困難與阻力。困難與希望同在，挑戰與機遇並存，隨着教育體制改革的進一步深化，學校管理工作的質量有了明顯的提高，湧現了一批比較優秀的學校管理工作者。但是，許多學校在管理方面仍存在着不盡人意的地方，管理的效益還不高，如何構建高效合理的學校管理體制機制是一個值得探討的問題。

一、國中學校管理工作存在的問題與困難

（一）工作計劃種類較多，難以執行。學校計劃目標應該結合實際，措施應該得力，實施方案應該周全。但是，有些學校計劃隨意性較強，脱離學校工作的實際。作為學校只在乎有沒有計劃，計劃種類全不全，而不在乎可行不可行。更有甚者，極少數學校出現補寫計劃的現象，計劃不是制訂在工作之前，而是制訂在工作之後。這些學校開展工作時，只能被動應付，很難主動的創造性的開展工作。

（二）學校制度齊全，難以落實。多數學校制度建設比較健全，有自己的制度彙編。然而在制度執行過程中，出現了打折扣的現象，獎罰不到位，領導們對某些現象帶有一定的感情因素，態度曖昧，致使學校的制度形同虛設，制度建設的目的仍然是應付檢查，削弱了制度的約束和激勵功能。

（三）教育評估不盡科學。教學評估存在幾種不良現象：一是評估只看結果，輕視過程。注重結果，而輕視過程的評估，會造成學校的管理失去過程控制，從而會使學校管理背離教育方針，違反教育規律。二是評估注重材料，不注重實際工作，此種現象滋長弄虛作假之風，出現評估前補材料、造檔案，評估時要什麼材料就有什麼材料。三是評估注重學生成績，不注重綜合因素。，學校辦學水平的評估，教師的競聘上崗，職稱評審，學生成績的排名佔了很大比重，對於一些薄弱學校，甚至是一票否決，這也不利於教育觀念的轉變，嚴重製約着素質教育的發展。

（四）競聘上崗和績效工資的實施，使構建和諧校園面臨嚴峻考驗。競聘上崗和績效工資的實施，可以解決當前人浮於事、效率低下的問題，有利於克服較普遍的干與不幹一個樣，幹多幹少一個樣的積弊，使少數南郭先生不能濫竽充數，是對大多數盡職盡責工作人員合法權益與積極性的保護。但是，客觀上由於不少學校教職工數和職數超編，崗位設置缺乏科學性，教職工工資差距比較大，主觀上是多年來教師崗位的思維定式，只能上不能下的觀念改變還需要一個過程，這些都對競聘上崗和績效工資的實施帶來相當困難，甚至於出現校內人際關係的惡化，上下關係對立。對構建和諧校園不能説不是一種挑戰與考驗。

（五）民主管理意識淡薄。目前學校管理存在兩種認識上的偏向：一是校長是學校的法人代理，就是校長一個人説了算。這樣校長在行使權力時獨斷專行，搞一言堂，使學校上管理氣氛僵化，學校中層幹部和教職工的工作積極性受到壓制。另一種認識認為，校長是學校的法人代表，學校管理的好與壞，學校辦得成功與失敗，其榮譽與責任都由校長一個人承擔。教職工對學校管理的參與意識不強，只要不涉及自身利益，一切都可隨和，工作被動應付。這兩種偏向都不同程度地制約着學校管理水平的提高，影響甚至貽誤學校工作。

二、做好學校管理工作的策略

針對學校管理中存在的困難與問題，在學校管理實踐中，如何最大限度地發揮其積極的一面，克服避免其消極的一面，使學校行政管理行之有度，構建高效有序的學校管理模式，我認為需要做好以下幾方面的工作。

（一）加強教育思想的管理，是搞好學校管理的靈魂

前蘇聯教育家蘇霍姆林斯基在多年從事校長工作的實踐經驗中概括出一個十分重要的觀點：“領導學校，首先是教育思想的領導，其次才是行政上的領導。”實踐告訴我們，未來學校的競爭歸根結底還是教育思想的競爭，是學校辦學理念的競爭。

當前，我國的教育改革處在攻堅時期，在大力推進教育改革，着力推行素質教育的同時，還存在着固守應試教育藩籬的思想。如何使教育思想管理不成為蒼白無力的“説教”，不成為“假大空”，不成為華而不實的“花架子”，是擺在學校管理層面前迫切需要解決的問題。

首先，校長必須在思想上認識到教育思想領導的重要性，樹立教育思想領導的意識。校長要處理好教育思想領導與學校行為的領導的關係，即事務性問題和教育性問題的關係。這要防止兩種不良傾向：一是簡單地、空洞地對教職工進行思想説教或灌輸，使教育思想的領導變成學校管理中的一張“招牌”；二是隻顧學校行政事務性工作，而放棄或厭煩對教育思想的領導。要立足於教育與學生的發展來處理各種事務，應當善於把教育思想體現在千百件各種各樣的事件中。加強教育思想的領導還要求校長的教育思想必須明確而正確。校長所傳達的教育思想，應當體現出時代精神，反映教育改革與發展的總體趨勢，反映教育教學的基本規律。

其次，通過多種途徑，實現教育思想的統一和轉變。校長應對全校教師進行現代教育思想的引導和培養，使教師形成全新的育人觀、學生觀、教學觀、價值觀、效益觀和質量觀，這是學校發展的內在動力。要確立符合時代發展要求的大教育觀--素質教育觀。學校要始終堅持育人為本、教學為主、質量第一的觀點；要緊緊抓住教師是教學活動的第一要素，教科研是教學活動的第一生產力這兩條生線。只有思想統一了步調才能一致。教師教育思想觀念的轉變，需要通過改革實踐。新的教育思想是在教育教學改革的實踐中產生的，組織教師積極主動地參加教學改革與實踐，是轉變教師教育思想觀念，實現對教育思想領導的根本途徑。主要做法有：組織教師讀書，學習先進的教育理論和教育實驗經驗；開展校本培訓，包括請專家到校講學，讓教師與名師對話；組織教師外出參觀，開闊視野，增長見識；組織教師開展教育科研，用事實來説服支撐教育行為的原則、思想、觀念的錯誤與偏差。

最後，在深刻理解全面發展的素質教育觀上的基礎上，從學校實際出發，確定適合本校發展具有鮮明特色的辦學思想。校長要善於將自己的教育思想轉化為教師的教育思想，校長要善於把學校的教育思想體現在管理目標中，落實在管理行為中。要把具有本校特色的教育思想植入教師的心中，轉化為教育實踐。

（二）注重目標管理，是實施學校有效管理的基礎

辦學目標是對學校理想狀態的設定，是對辦學活動結果的預期規劃，主要涉及辦什麼樣子學校的問題。每一所學校，每一位校長，都會根據學校的特殊情況--師資水平、生源質量、教學條件、社區環境、校風校紀等，提出在一定時期內學校全體教職工通過努力能夠實現的辦學目標。不同的學校，由於辦學條件的不同，而有不同的辦學目標。

辦學目標確立以後，需實施目標管理。當前，在學校目標管理方面常見的問題有兩方面，首先是管理目標不夠準確，目標與客觀現實有差距。目標高遠，無法實現，易使人喪失鬥志；目標太短淺，又無法激勵工作的熱情，達不到提升學校擋次的目的。其次，管理目標確立後，需要目標實現的保障系統和考評系統。如果沒有強有力的保障系統和考評系統，目標與教育教學實際仍是兩張皮，那是目標管理的失敗，搞好目標管理，要注意以下幾方面的問題：

一是從目標的確立過程看，要經過自上而下和自下而上的兩個過程。首先是校長提出目標思路，行政班子集體探討，拿出具體目標方案；然後全體教職工參與討論和修改，交教代會表決通過。

二是就目標內容來看，要把總目標分解成若干個子目標，構建學校的目標鏈，把目標分解到部門和個人，層層落實。這樣就能很好地控制學校教育、教學、科研等各項活動的全過程。

三是從目標管理的過程來看，不僅包括科學目標的確立，目標實現的人力、物力、財力的保障，而且包括過程和結果的考評。這就需要制訂符合實際的科學、合理的考評辦法，保證考評的公平、公正，發揮考評對過程的調控和激勵功能，保證目標的順利實現。

目標的能鼓舞人心，激發教職工的工作熱情，增強學校的凝聚力。一個合乎科學的管理目標，無論是階段性目標還是終極目標；無論是部門職能目標，還是學校整體目標，都體現着一個學校的價值追求。

（三）正確處理好幾種關係，是制定與實施學校管理制度的保證

學校實行管理制度化，走規範化、科學化管理之路，是學校的必然選擇。建立健全各種規章制度，充分發揮制度的功能，保證制度能很好地實施，必須正確認識和處理好以下幾種關係：

1、約束和自由的關係。約束是指在一定範圍內對人們行為規範的限制；自由是指在法律、法規規定的範圍內，人們依個人意志行動而不受限制的權利。約束是絕對的，自由是相對的。學校全體師生員工，必須接受各項規章制度的約束，這是為了維護全體師生員工的共同利益，保證學校管理工作的順利進行。作為學校管理者，在建立健全制度的過程中，要引導廣大師生員工正確認識自由和約束的關係；有關制度的建立要充分發揚民生，必須廣泛聽取意見，從羣眾中來到羣眾中去，所制定的制度要取得大多數教職工的認同，要具有相對的穩定性和科學性。

2、全員和主體的關係。完善的學校管理制度，應該是對學校內所有的人都起作用的，對全體人員都具有約束力。但具體到每一項管理制度，又往往具有不同的主體。比如，制訂崗位責任制，必須把全體教職工都包括在內，因為每一個人都有自己的崗位，都要履行相應的職責。但另一方面，由於各自的崗位不同，每一項崗位責任制又有不同的主體。因此，在制定和執行制度時，要正確處理全員和主體的關係，既要強調規章制度的全員性，又要突出某一項規章制度的主體。

3、過程考核和階段考核的關係。制度的制定並不難，但要堅持實施和考評則不易。要把學校管理制度真正落到實處，發揮制度的調控功能，必須把過程考核和階段考核相結合，堅持以過程考核為主，階段考核為輔。所謂過程考核就是該注重對每節課、每個活動、每項工作的考核，並記錄在案。所謂階段考核就是以平時過程考核為依據，一定時期（一個月或一學期）內的考核，這樣做有利於保持制度的穩定性和連續性，避免“平時不抓緊、期末算總賬”，有利於發現問題及時糾正，又能突出階段工作重點。在考核中要注意定性和定量的關係，力求做到定性恰當，定量適當，儘量避免片面性和形式主義。

在制定與落實制度時，還要注重表揚與批評的關係，一些學校的管理制度常常是限制的多，提倡的少；批評的多，表揚的少；懲罰的多，獎勵的少。這種本來倒置的現象不利於調動廣大師生自覺執行制度的積極性。應堅持表揚與批評相結合，以表揚為主，批評為輔。此外，在執行制度時，領導要以身作則，嚴於律己，不搞特殊化。

（四）、堅持以人為本，重視情感管理，是構建和諧校園的支點

學校管理從根本意義上説就是對人的管理，即調動學校全體師生的主動性、積極性和創造性，去實現學校的辦事目標、教學目標和管理目標。學校管理的起點和歸宿是人，學校管理的動力和核心是人，學校管理的成敗取決於人。因此，學校管理必須以人為本，“用心”來管理學校，用感情來管理學校。

一要發揮學校領導的示範作用。在學校管理過程中，要想發揮和調動全體教職工的積極性和創造性，校領導必須率先垂範，謀事要長遠，慮事要周密，辦事要公正，處理問題要果斷。要做到“勤、正、廉”，要有奉獻精神和團結協作的精神，不感情用事，不以權謀私，做遵紀守法的模範。

二要在管理工作中重視感情因素。尊重人、理解人、關心人是管理工作的一條重要原則。學校管理，校長不僅要發揮職權的影響力，還要依靠教職工非職權影響力來互補。非職權性因素包括方方面面，其中身心情感是實現學校管理目標不可或缺的重要因素。學校要實現管理目標，主要靠師生的共同努力。這就要求學校管理者首先要感情投入，動之以情，曉之以理，放下架子，平等待人。以自己的質樸、熱情、善良的美德待人，要跳出為惡的情感圈子。不僅要關心教職工的政治方面的進步和要求，而且在學習上、生活上做到關心、體貼他們，主動幫他們解決一些實際困難，做他們的貼心人，逐步形成祥和向上的良好風氣。

三要堅持“以師為本”，充分發揚民主，拓寬情感交流的渠道。教師是學校實施教育的主體，以師為本，實行民生管理是發揚教職工主人翁意識的基本途徑，是統一大家思想、統一大家行動的重要方法。以師為本，實行民生管理，就要充分相信教師，依靠教師，讓廣大教職工參與學校各項重大問題的討論和決策。這樣可以使領導與教職工處於平等地位，變上下溝通為平等溝通，變單向溝通為雙向溝通。這樣不僅有利於提高管理水平，還能增進了解，使人際關係的水平向更高層次發展，更穩定持久地激發教職工的積極性、主動性，有利於和諧校園的建設。

學校管理是一項系統工程，只有將各方面因素有機地結合起來，才能使學校的管理工作上升到一個新的高度，才能辦好人民滿意的學校。

學校管理中存在的問題 篇七

1.對預算管理的認識不足。

部分中國小校對教育經費預算的編制不夠重視，錯誤地認為學校預算管理實質是預算編制，就是根據財政主管部門審批的預算目標編制一套預算報表後即完成預算編制任務了。此外，部分中國小校認為預算目標從其確定，到編制及評價全都需由財務完成，預算管理與其他科室無關，只是財務部應做的事。但實際上各個科室都是預算管理必不可少的一個環節，只靠學校領導和財務部是無法做好預算管理，預算的執行將會出現一些問題。部分學校出於自身考慮存在一些預算外收入，這些收入並沒有納入學校預算導致預算不能真實反映學校財務收支。由於學校間存在利益差別導致其相互爭奪經費現象，而經費支出效益低，常常是一方經費緊張與另一方亂花錢的現象並存。

2.預算編制方法不夠科學。

學校在編制各項經費預算時缺乏科學的費用標準，其編制方法單一，主要是根據以往情況、參考上年實際發生數作為依據，簡單加減本年預計增加和減少的項目金額來確定預算支出規模，並未按學校當年發展目標與任務的相關標準、定額來編制。其次，預算編制缺少必要彈性，同時又對各項細微的支出制定出繁瑣的規定導致各部門缺乏自主性從而影響其工作效率。由於這種編制方法既沒有與學校的發展規劃相聯繫，也不能適應外部經濟環境，從而使編制出來的預算與實際發生情況差異大，使預算執行達不到原有目的，失去有效性。

3.預算控制缺乏力度。

預算管理中，一些學校還沒有建立完善的預算管理制度，使得預算執行中缺乏必要的約束控制，導致預算管理部門無法對預算執行過程中發生的各種影響因素造成預算執行變化做出及時反映、採取應對措施。有些學校領導未嚴格按預算安排的資金加以使用，或只考慮自身利益而不考慮學校實際財務狀況隨意擴大開支範圍，甚至提高開支標準、對可能超支的項目不加控制致使預算控制形同虛設。此外，一些學校由於沒有建立對預算執行進行跟蹤分析與評價制度，因此無法對預算經費的使用效益作出準確的分析評價，從而不利於調動教職工參與預算管理工作的積極性。

學校管理存在的問題及對策 篇八

一、學校管理存在的問題

1、組織結構和人員不完善

學校設置的部門有黨政辦公室、教學處、學生處、總務處、財務處、保衞處、招生就業辦、培訓辦。校級幹部中目前空缺行政副校長、德育副校長、專職工會主席，各部門應有一名主任或副主任作為中層領導主管工作，目前有些崗位空缺，由主任助理主管工作。職位系統不清晰，造成職責不明確，部門間協調不順暢。

2、學校制度落實不到位

學校重視制度建設，組織幹部、教師進行了《工作流程與標準》的制定，並不斷完善。制度建設比較健全，每名教職工都有一本厚厚的《工作流程與標準》。但在制度執行過程中，落實不到位，致使學校制度形同虛設，沒有充分發揮制度的約束和激勵功能。

3、工作目標不明確，工作計劃制定、執行不力

每學期開學，學校、各部門、教研室、年級、個人都制定工作計劃。計劃是層層制定，反覆討論，有時半個學期快過去了，計劃才制定出來。有些計劃過於模式化，脱離工作實際，目標不明確。在工作中不能很好地落實計劃，隨意性強。

4、績效考核流於形式，激勵系統不健全

每學年進行績效考核，雖然考核程序比較規範，但考核結果並不能完全反映出工作績效。激勵系統不健全，幹多幹少、幹好幹壞沒有多大差別。對做出突出成績的教職工獎勵不夠，對嚴重違紀的教職工沒有什麼懲罰。

5、領導有效性需要加強

學校領導辦學有思路，但工作方式待改進，對下屬缺乏必要的信任和信心，事無鉅細都親自過問。幹部和教職工的工作積極性受到一定影響，對學校管理的參與意識不強，工作上被動應付。各級領導的工作不能完全得到下級的支持，學校整體工作效率需要提高。

6、校園文化建設需要加強

學校提出了培養目標、辦學方向及核心價值觀，但並沒有深入每名教職工內心。學校由三所學校先後兩次合併而成，各校區有自己的文化特點，沒有很好地融合，形成共有的價值觀和思維方式。

二、對策

1、完善組織結構和人員配備

組織結構是指組織內部分工協作的基本形式或框架。學校的組織結構需要進一步完善，例如黨政辦公室，目前負責學校的行政、黨務、工會、人事、宣傳、校園文化建設、離退休工作等，內容多而雜，人員少，每個人的分工不明確，工作沒少幹，但並不能讓學校和教職工滿意。應進行調整，例如成立黨務辦公室、工會辦公室、人力資源辦公室，增加人員配置，明確分工和職責。學校人員配備不完善，應儘快配備齊校級幹部、中層幹部，明確職責和分工，使校長從事事親力親為中解脱出來，把握學校發展的大方向。

2、落實學校管理制度

學校已經認識到實行制度化管理、走規範化管理之路的必要性和重要性，建立健全了各種規章制度，但沒有充分發揮制度的功能，制度沒有得到真正的落實和實施。作為學校管理者，在建立健全制度的過程中，要充分發揚民主，廣泛聽取意見，所制定的制度要取得大多數教職工的認同，同時引導廣大師生員工正確認識自由和約束的關係，自覺遵守規章制度。目前學校存在着漠視、違反制度的現象，應維護制度的權威性，制度規範一經形成，所有成員都必須執行，違反規定要受到必要的懲罰。對嚴格遵守規章制度的，要給予表揚和獎勵。要使全體教職工認識到，必須接受各項規章制度的約束，這是為了維護全體師生員工的共同利益，保證學校管理工作的順利進行。另外，在執行制度時，要人人平等，不搞特殊化。

3、注重目標管理，落實工作計劃

學校提出的辦學目標是“為核心區建設高端、精品、集團化、國際化發展的，以現代服務業為主，具有品牌影響力的國家級重點職業學校”。目標與客觀現實有一定差距，學校生源較差，大部分是國中的後進生，行為習慣差、學習興趣低、家庭教育缺失，有的是肢體或智力殘疾，師資現狀不容樂觀，專業大部分是傳統服務業，辦學目標很難實現，無法起到積極的激勵作用。應該進行更準確的定位。目標的確立，不應只是領導的命令，應是上下積極配合，全體教職工參與討論和修改。要把總目標分解成若干個子目標，把目標分解到部門和個人，層層落實。同時制訂科學、合理的考評辦法，發揮考評對過程的調控和激勵功能，保證目標的順利實現。目標管理有利於調動教職工的工作積極性、主動性和創造性，增強學校的凝聚力。為了實現目標，要制定切實可行的計劃。目前存在着計劃的滯後性，今後應提前制定計劃，提高效率，在開學初完成各層級的計劃並在工作中切實落實各項計劃。

4、加強績效考核，建立激勵系統

每學年學校對教職工進行績效考核，採用個人述職、自評和同事評議的方式，考核結果分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次，優秀等次由投票產生。考核程序比較規範，但考核過程中感情因素較多，考核依據不是很明確，考核主體少。應該重視平時考核，把教職工的平時表現能量化的量化，這樣不至於憑印象進行考核。考核主體更多一些，例如學生、家長、部門領導等，應參與到考核中。考核內容以完成工作量、工作效果為主，如擔任的教育教學工作，教學和班級管理效果，學生的身心健康、思想學業進步等。對個別師德水平低、教育教學能力差，甚至出現教育教學事故的教師，應建立退出機制。學校管理的核心是對人的管理，學校應建立行之有效的激勵系統，滿足不同教職工不同層次的需求。從物質、評價、羣體、自我實現等方面進行激勵，強化教職員工的積極行為，弱化消極行為，使教職員工煥發出較高的工作熱情，個人潛能得到充分開發，為學校發展做出貢獻。

5、加強民主管理意識，提高領導的有效性

學校應加強民主管理，發揚教職工主人翁意識，要充分相信教師，依靠教師，鼓勵教職工參與學校各項重大問題的討論和決策，組織教師積極主動地參加教學改革與實踐，進行自主管理。使領導與教職工處於平等地位，變上下溝通為平等溝通。這樣不僅有利於提高管理水平，還能增進了解，使人際關係的水平向更高層次發展，更穩定持久地激發教職工的積極性、主動性，有利於和諧校園的建設。各級領導應及時、順暢地與教職員工溝通信息，尊重、關心每一名教職工，建立密切、和諧的工作關係，爭取得到工作上的支持，合理配置人、財、物各種資源，加強教師隊伍的建設，提高教育教學水平，實現學校培養目標，善於激勵師生員工的工作學習熱情，使他們為學校感到自豪，提高領導的有效性。

6、加強校園文化建設

校園文化與學校相伴而生，包括價值觀、思維方式、行為規範等。我校由三所學校先後兩次合併而成，每個校區的校園文化各不相同，需要構建共同的價值觀，學校經過全校討論，反覆徵求意見，提出了核心價值觀。部分教師能夠用核心價值觀指導自己的工作，為實現自我價值和學校目標而努力，但有的教師並不認同學校的核心價值觀，把工作當作謀生的手段，不願承擔責任，抱着混日子的態度。學校應該繼續通過教育和學習強化核心價值觀，宣傳那些熱愛教育事業、業績突出的教師，使學校價值觀深入人心。要進一步形成共有的思維方式和行為規範，發揮自動調節、約束自己行為的作用，增強學校的凝聚力。教師是學校實施教育的主體，加強師德師風建設，加大教師的培訓力度，提高教師的思想素質和業務水平。

學校管理是一項系統工程，只有不斷總結管理經驗，查找問題所在，進行改進和變革，用先進的管理思想指導工作，才能提高學校管理水平，為社會培養出合格的人才。