如何正確處理團隊衝突

摘要：處在組織中的人們，由於相互間的交往，總要形成人與人以及羣體與羣體的關係，但是又因為這樣那樣的原因，常常會產生意見分歧，爭論，衝突和對抗，是彼此間出現緊張狀態，但衝突並不是百害而無一利的，他往往是保證高績效所必需的，並且它可以促使尋找新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿的情緒，在一個團隊中出現衝突，其原因往往不是單方面的，我們應從管理者和被管理者兩方面去分析，因人而異。

一.羣體衝突產生的原因

1.羣體間衝突的原因很大程度上和羣體利益有關係，馬克思在分析資產階級和無產階級的階級鬥爭時，闡述了為什麼這兩個階級之間的矛盾是尖鋭的，以及為什麼無產階級代表了先進的生產力，馬克思主要通過無產階級革命推翻資產階級的統治，來重新構建社會秩序，另一種早期對羣體間敵意的解釋，是挫折——攻擊理論，這個理論的表述很直接，及一個羣體對另一個羣體的敵意看法，是因為一個羣體受到了某種挫折，或者是感受到了令人厭惡的事件，從而將憤怒和不快傾瀉在另一個羣提上，尤其是那些之前和那羣友相關衝突，或者不被內羣喜歡的外羣，需要注意的是，通常攻擊不是直接指向挫折的真正源泉，而是轉移到某些替代對象。

2.社會身份的不被認同

人們並不僅僅對他人進行分類，同時也將自己定位於某些羣體，而非另一些羣體，這個這個定位的過程是一個自我分類的過程，或者説是一個自我範疇化的過程，將自己規劃於某些羣體，就意味着對這些羣體產生的社會身份認同，個體也因此豐富了自我概念，通過這種方式，個體建立起和內羣的聯繫，羣體之間的比較，間接有利於個體的自尊，是個體產生積極的自我概念 ，如若我們不能夠尋找屬於自己的羣體範疇，那麼自己的社會身份也將被其他羣體所排斥，間接的造成了衝突。

3.刻板印象

刻板印象會造成羣體間的偏見，刻板印象往往是作為一種試探性的假設先行存在的，但是有趣的是，人們偏愛證實自己的假設，而不是推翻他它。所以當我們的規則和經驗與獲得的信息不一致時，我們傾向於強化這些範疇化的規則和經驗，而當兩者不一致時，我們傾向於忽略不一致的信息，選擇性的思考信息，甚至扭曲信息來強迫這些不一致的信息，符合我們已經形成的範疇化的規則和經驗。而間接造成羣體間的偏見，也會形成羣體間的衝突 。

二.團隊衝突的影響

1.積極影響

大多數研究者一致認為：當任務衝突沒有導致關係衝突時，任務衝突與團隊績效正相關。因為衝突鼓勵對討論問題的更深入的認知理解，因此，團隊內的任務衝突對於績效和創造性是有利的，經歷任務衝突的團隊往往能做出更好的決策。實證研究也證實，任務衝突促進了成員對於團隊決策的接受度和整個團隊的滿意度，增加了團隊績效。衝突的有效管理，可是衝突轉化為建設性衝突，建設性衝突直接促進組織績效的提高，同時建設性衝突可導致組織學習。更好的發現組織中存在問題，促進這些問題的解決，還激發創造性，有利於完善甚至改變衝突雙方的慣例和程序 ，因此，建設性衝突對單迴路學習和雙迴路學習都有積極的影響 。

2.消極影響

另一些研究也發現了任務衝突的負面影響。研究表明，隨着任務衝突的增加，團隊成員能夠更加批評性地評價與工作相關的信息，然而，他們被相互矛盾的大量信息淹沒了，忽略了主要的或最初的目標，於是高水平的衝突干擾了團隊績效。任務衝突還與個體滿意度、對團隊內其他人的喜歡和繼續留在團隊中的意願負相關。De Dreu等人(2003)的元分析也證實任務衝突對團隊績效和滿意度均具有消極的影響。破壞成員間的關係，損害雙方的利益

許多成員間的衝突都是從一些微小的局部利益摩擦或認知誤差產生的，如果協調不力，將可能使得衝突一方針對另一方採取嚴重的報復行為，如此不僅會導致衝突雙方的關係由互相依存的合作伙伴變成勢不兩立的競爭對手，而且會使其出現明顯的目標偏移，將提升業績和獲取企業利益的營銷目標拋於腦後，甚至可能做出不顧一切打擊對方的非理智行為，最終將損害雙方甚至整個渠道的整體利益。使整個渠道的規則體系受到破壞

在渠道建設初期，製造商通常都會制定一整套渠道成員的行為規範，藉以規定中間商的權利和義務，並以此為標準對中間商予以檢查和評價。規則的主要內容包括價格政策、付款方式、中間商的區域範圍以及雙方應提供的特定服務內容等方面。某些中間商為了獲取更大的利潤，常常超越規定區域進行銷售或擅自壓低商品價格，如果不能及時發現並制止這種行為，必將使得T恤批發渠道其他成員由於擔心利益受到損害而紛紛效仿，最終導致原有的價格體系、經銷商區域劃分規則完全崩潰

三.解決團隊衝突的方法

1.管理者與員工深入交流，不能孤立

管理者們通常把大多數衝突歸因於組織溝通，不良完善的溝通可以使受訓者把受訓者的信息理解的毫無偏差，但這樣完善的溝通幾乎沒有。因此，管理者加強與團隊員工的深入交流，瞭解員工的想法與感受，增強溝通，儘量把溝通做到盡善盡美，從而減少衝突。例如微軟亞洲研究院剛建時，有個研究人員認為老闆給他穿小鞋，並且想辭職。但在同事的建議下，與老闆進行了溝通，結果老闆向他道歉，並表示以後要好好向他學習 。這也從一個側面反映，溝通是雙方面的，管理者應主動與員工溝通，解決矛盾 。

2.緩和衝突，強制合作，強調團隊精神

管理者可以設置超級目標是對立的，雙方減少衝突，由於超級目標的設立，使他們必須共同把精力集中到目標的實現，從而緩解互相之間的對立情緒，謝里夫的一個現場試驗就證實了這一點，而微軟在這一方面有着顯著成效，微軟一直堅持，成敗皆為團隊共有，無論你一個小組完成有多成功，只要產品沒有按時完成，那麼你就是失敗的，無論成功還是失敗，一個團隊的所有人都在一起，可見有時候一些高目標的設置是有必要的，不但可以緩和雙方之間的衝突，還可以加強雙方的合作，使他們更深的瞭解到團隊合作的重要性，體會到團隊精神。

3.尋找共同點，在某一觀點達成共識

管理者有時候也可以採取必要的行政措施，例如通過改變結構來減少衝突，當然也可以採取設置綜合領導的方法，居中協調到找到對立雙方的共同點，抓住這個共同點時，雙方在一點上達成共識，從而協調雙方的關係 。

5.全程監控，及時發現問題

一個團隊，其人員眾多，團隊間的合作需要不斷的調整和磨合，這是一個漫長的過程，但在這過程中，無論是個人還是羣體，都會因為一些原因而產生意見分歧，爭論，衝突和對抗，使彼此間的關係緊張狀態，那麼這就要需要管理者進行全程監控，及時發現問題，控制到團員間的衝突，使其最小化。

四.從管理者角度

1.個人目標與組織目標相結合的原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節，目標設置必須體現組織目標的要求，否則激勵將偏離組織目標的方向，目標設置還必須滿足員工個人的需要，否則激勵將偏離實現組織目標的方向，達不到滿意的激勵強度，也無法形成“獎勵——努力——績效——獎勵——滿意 ”

以及從“滿意”反饋回“努力”這樣的良性循環。只有將組織目標與個人目標結合，好使組織目標包含較多的個人，目標是個人目標的實現，離不開為組織目標所做的努力，這樣才會收到良好的激勵效果

2.物質激勵與精神需要

相應的激勵方式也應該是物質激勵和精神激勵相結合，鑑於物質需要是人類最基礎的需要，但層次也最低，物質激勵的作用是表面的激勵深度有限，因此隨着生產力水平和員工素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要及社交，尊重自我實現需要上，以精神激勵為主，在這個問題上應該避免走極端，迷信物質激勵導致拜金主義，迷信精神激勵又導致唯意志論或精神萬能論，事實證明二者都是片面的，有害的 。

3.外激與內激相結合的原則

根據雙因素理論，在激勵中可區分兩種因素，保健因素和激勵因素，凡是滿足員工生理，安全和社交需要的因素，都屬於保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意這類因素，如工資，獎金，福利，人際關係均屬於創造工作環境方面，也叫外債幾裏，簡稱外及滿足員工尊重和自我實現需要則最具有激發力量，可以產生滿意，從而使員工積極的工作，這些因素屬於激勵因素，而不是外在激勵因素，而是內在激勵因素，員工從工作本身而非工作環境即可獲得很大的滿足感和自我實現感。因此，在激勵中，領導者應善於將外機和內機相結合，並且以內氣為主力，求收到事半功倍的效果

4.正激與負激相結合的原則

根據強化理論，可把理論化分為正強化和負強化，正激就是對員工符合組織目標的期望進行獎勵，以使得這種行為更多的出現，使員工積極性更高，負激就是對員工違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使得這種行為不在發生時，犯錯誤的員工棄惡從善，積極性向正確方向轉移 。顯然，正激與負激都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接的影響周圍的其他人 ，但鑑於負激具有一定的消極作用，容易產生挫折心理和挫折行為，應該慎用，因此領導者在激勵時，應該把正激與負激巧妙地結合起來，並且堅持以正激為主，負激為輔。

5.按需激勵的原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在着個體的差異性和動態性，因人而異，因時而異，並且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才最高，激勵強度才大。因此，領導者在進行激勵時，切不可犯經驗主義，搞十年一貫制，在激勵上不存在一勞永逸的解決方法，更沒有有效的四海而皆準的法寶 ，領導者必須深入的進行調查研究，不斷了解本組織員工需要層次和需要結構的變化趨勢 ，有針對性的採取激勵措施，才能收到實效，一些組織出現獎金越發越多，而員工出勤率卻越來越低的現象，正式領導者違背按需激勵原則而嚐到的苦果 。

6.民主公平的原則

公平是激勵的一個基本原則，如果不公平，講不當講，罰不當罰，不僅收不到預期的效果，反而會造成許多消極後果，公平就是賞罰嚴明，並且賞罰適度，賞罰嚴明，就是鐵面無私，無論輕舒，無論遠近，一視同仁。賞罰適度，就是從實際出發，賞與功相匹配，罰與罪相對應，既不能小工中獎，也不能大過輕罰，正如徐幹在《中論.賞罰》中所説“賞輕則民不勸，

罰親則民亡懼，賞重則民僥倖，罰重則民無聊。”

民主是公平的保證，也是社會主義激勵的本質特徵。在國有企業職代會對薪酬獎懲制度具有決定權，對企業負責人的獎懲具有建議權 。

四.從被管理者的角度

1.競爭型

當處於緊急情況下，要求採取非常行動，覺得己方完全正確，對對方有很大影響時，一般會採取這種策略。此方是指與對方激烈競爭，寸土不讓，堅持己方利益要求 。當處理不當時會產生衝突 ，但大多數情況下，它可以促進員工的工作效率，不斷創新，使團隊保持活力。

2.迴避型方式式

在問題為細枝末節性的情況，不大可能滿足己方利益要求，衝突的解決很可能帶來嚴重破壞，或對方能把問題解決得較好時採取這種策略。採取此方法的人通常會退出衝突處境，既不滿足對方，也不滿足己方的利益，一味的逃避

3.體諒行方式

在發現自己確有不對之處，衝突的問題，對對方比對己方更重要，在和諧於穩定，特定重要己方輸了，又儘量想減少損失，或是想讓己方的人從錯誤中吸取有益教訓時，採取這種策略 。而巍然的員工也有不少採取這種方式，他們承認和感謝隊友的工作和幫助，並且甘當配角，願意滿足對方的利益，而對己方利益則不甚堅持，忍讓為懷 ，息事寧人，他能使己方在今後又碰到問題時，在公眾中有較好的名聲 。

4.合作型方式

強調建設性的拔衝突問題解決掉，目的在於更大可能地滿足雙方的願望，雙方表現的行為兼有堅持和合作兩種成分。基本態度是認為衝突和矛盾是很自然的，對對方表現出信任與誠懇，鼓勵人人暢所欲言，把態度與情感都和盤托出 。目的在於學習利用多方面來源提供的信息，找到一種綜合性的解決問題的方案。這種方式在團隊和員工中運用最多的。只有相互合作才能達到雙贏，在平時的工作中，他們一直互教互學，互相春獻和支持，遇到困難互相鼓勵，及時溝通 只有相互合作才能達到雙贏。用團隊的力量來解決問題，並且承認和感謝隊友的工作和幫助 。

5.妥協性方法

這是在堅持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對方的觀點，既不偏於堅持，也不偏於合作的極端。他不能使任何一方得到最大限度的滿足，最後在目標雖然重要，但卻為重要到，寸步不讓，雙方勢均力敵，採取此策略。在時間，壓力要求速決時採取此策略，在微軟中，無論老闆還是經理都堅持我不同你，但我支持你的觀點。這有利於鍛鍊決策者的能力，無論對錯，可以讓他從中吸取教訓，以便下一次更好的完成 。