如何做好班組建設

目錄

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正文

第一篇：班組建設

工會開設的《班組建設專刊》

內設六個欄目，分別是

一、班組管理大家談（對班組管理的想法、建設等）

二、班組建設經驗交流（在班組建設過程中的好方法，好建議等）

三、班組文化（班組特色活動、班組核心競爭力）

四、技能比武（分工會開展的相關技術比武等）

五、檢查評比

六、對標一流

請各位分工會主席於本週五前發送新聞、心得等到我oa（前四個欄目任選其一）

請大家重視此事，另本次合理化建議徵集情況將作為各分工會近期考核得分的重要依據之一，請大家重視

第二篇：班組建設

班組建設

班組是企業的“細胞”，也是最基本的生產單位，班組建設搞得好壞是關係到企業能否立於不敗之地的生要因素之一。“一點、兩面、三三三制”是班組管理的經驗之談

一點:以發展業務為重點，帶領職工圍繞這個重點增量、增收、增效益，任務到人，多勞多得。?

兩面:“上面”和“下面”，即領導和羣眾。研究如何使下面的情況迅速反映上來、上面的精神如何更好地貫徹下去，使“上面”和“下面”緊密結合起來，成為推動班組工作的巨大動力。 三三三制：三項管理、三不放過、三個形象。

1、三項管理：一是思想管理。職工考慮什麼、追求什麼、厭惡什麼，與當前工作之利害關係，要了如指掌，及時做好思想政治工作。二是現場管理。即生產管理，建立健全規章制度，抓好安全生產和文明生產。三是數據管理。做好原始記錄和登記統計工作，及時上報各類報表數據，掌握業務發展的規律。?

“三不放過”:事故或差錯原因不查清不放過，責任人和羣眾不受到教育不放過，整改措施不落實不放過。?

班組長心目中還要有“三個形象”：其一，要有“魯班”的

形象。勤奮好學，既學業務，又學管理，練就一身多面手的硬功夫。其二，要有“財神爺”的形象。懂得市場經濟，熟悉財務知識，搞好增收節支，善於理財。其三，要有“包公”的形象。敢於堅持原則，廉潔奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做個“鐵面人”。 輪值班委機制

“八全管理”實現路徑之一：輪值班委機制

實戰案例解讀：2014年89mc成功為東莞移動客服中心實施了《班組建設及班組長勝任力提升》項目，為東莞移動班組導入了全員管理模式，成效顯著，其中東莞中心營銷室電話客户經理k3組在實施全員管理模式之後，其業績排名從最後一名一躍成為電話客户經理組第一名。

自2014年5月份以來，該組內成員在工作紀律，工作積極性和績效等方面下降趨勢較為明顯，同時，組長自身的工作也越來越多，有些部分甚至無暇顧及，為改善這種局面，組長採用了“輪值班委管理機制”，效果甚為明顯。

實施內容

該班組長將班組管理工作劃分為幾大模塊，並分別設置相應的委員職位，由組員輪流擔任。如有的負責考勤和紀律，有的負責工作量管理，有的負責工時的衝減和核查等，做到讓員工自己管理自己，全員參與管理，充分發揮組員的管理能力。由於組員的特點和工作經歷不盡相同，每個人都會有他自身的優點和缺點，組長根據在工作中的觀察，結合組員自身的特點，對管理中的各個方面進行合理劃分，例如：讓平時考試成績和業務知識較好的負責業務考試方面的工作，讓之前工作量較低的員工負責工作量的管理，讓年齡較大，工作經驗較豐富的負責考勤與紀律等。經責任的明確劃分後，組長對組員負責部分的工作進行跟進、輔導監督，使每個組員都能夠較好的完成自己的工作。

例如：負責工作量管理的小郭，不僅每天都能及時完成自己的工作量（在之前幾個月，工作兩一直是組內最低的），而且每天還會在一上班就檢查組員的工作量情況，是否有及時和按規範填寫，完成情況如何，並會找前一天工作量相差較多的同事談話，瞭解其中原因，一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對平衡，不至於造成月初落下太多，而在月底拼命追趕的情況。通

過小郭的積極負責和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客户經理組之首。

實施效果

1) 各項管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內各項工作做的更加細緻,更加有條不紊。

2) 由於人人都是管理者,組員在心理上會有受重視的感覺,充分調動組員工作積極性,不僅會在自己負責的部分爭取做到最好,在其他方面也會爭取做的更好。

3) 在工作過程中,組員經常需要在對自己負責的部分進行思考和與其他組員進行溝通,使其得到鍛鍊,從而提高自身的管理能力和溝通能力。

4) 減少組長的工作量,使組長從煩瑣的事務中解脱出來,從而騰出更多的時間去做其他更重要的事情。

5) 通過一個月的實施,該組的績效也取得了翻天覆地的變化—-從最後一名一躍成為電話客户經理組第一名。這些都是組內每一位同事的管理分不開的。存在的問題與改進措施

1) 在實施的過程中,也有些組員會認為這些工作不是自己的“分內”之事,而只是組長臨時分派的任務,從而導致不積極,不負責任的現象。對此,組長需要讓組員明白你對這些工作的重視,強調它和平常的工作一樣重要,並且是長期需要做的工作,並加強對組員開展這些工作的監督。

2) 由於組員都是同級的平等關係,現在突然轉變成管理與被管理的關係,組員有時也會產生不理解,甚至是對抗情緒。針對此類情況,則需要在責任劃分時,將一些比較得罪人的事交由在組內威信較高,溝通能力較強的人去做,並在組內創造較和諧的工作環境。

3) 組員在參與這些管理事務時,或多或少會佔用一些工作時間,甚至會影響到其他工作。對此,可讓組員在做這些工作時儘量選擇在非上班時間,同時對錶現出色優異的同事要在班會中表揚與嘉獎。

本案例充分體現了基於全員管理的自主型班組管理模式在電話營銷室電話客户經理k3組的成功建設和落實，充分體現了自主型組織內部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優秀管理理念，同時k3組在實施中，充分運用管理的以人為本，激活人的潛能，改變人的角色，發揮其所長，變被動管理為主動管理，在班組內部營造了和諧的工作和管理氛圍。

第三篇：班組建設

班組建設

摘要:通過開展以“學習自覺化、管理精細化、創新羣眾化、安全自主化、操作標準化”的“五化”和諧班組建設，規範和加強班組建設，為強固安全生產和基層建設提供了有力支撐，各基層單位工作的主動性和創造性顯着增強，有力地促進了企業各項工作的整體開展。班組作為企業的“細胞”，是企業執行系統中最基層組織和最基本的管理單元，是企業生存發展的根基，只有激活細胞，發揮應有的功效，讓每個細胞都充滿活力，才能確保肌體健康。班組文化建設是企業文化建設的具體反映，是企業文化的細化，是企業的“細胞文化”，優秀的企業文化要靠優秀的班組文化來體現，優秀的班組文化也檢驗着優秀的企業文化。所以，我們認為企業文化建設離不開班組文化建設，離開了班組文化建設就成了空中樓閣。為此，2014年渤海固井公司深入貫徹落實“和諧文化建設年”活動，不斷豐富基層“家文化”建設內涵，倡導提出了“班組五化”建設，即學習自覺化、管理精細化、創新羣眾化、生產安全化、操作標準化。將建設的重點落實到班組，拓展到崗位，進一步激發班組成員自主管理，自我約束，互動管理的積極性，發揮班組建設的潛力、潛能，提升班組管理水平，推進了公司的和諧文化建設。

具體做法：

公司經過深入調研、上下結合，以“班組五化”建設為載體，提出了“工作重心下移，管理防線前移”的工作思路，經過試點，不斷完善，形成了以公司為樞紐、以中隊為依託、以班組為主體的基層創建模式，實現了目標由管結果向抓過程轉變，(請關注：)縱深推進了班組創建健康有序發展。

一是學習自覺化，增強班組的綜合實力。一是堅持週四“政治學習課堂”。向職工積極灌輸“知識改變命運，學習成就未來”和“快樂學習、快樂工作”的新理念。二是辦好固井技術“專家課堂”。經常聘請國內知名的教授、專家，向技術人員講授固井領域的一些新技術和新成果，下發了《科技立項及新技術推廣項目管理辦法》，進一步營造了攻大難關、克大難題、做大貢獻的濃厚氛圍，切實加快了重點項目的攻關進程，使公司的核心競爭力進一步提升。

三是鼓勵優秀員工重返“學校課堂”。公司建立完善了帶薪學習制度和經費保障制度，鼓勵拔尖人才和業務骨幹參加各種形式的再教育。四是抓好新知識“培訓課堂”。對國際貿易、外語、hse管理、iso9000質量管理體系等現代管理新知識的培訓力度，增強了公司的國際市場競爭力。

二是管理精細化，增強企業的核心競爭力。為進一步理清班組管理思路，深入剖析、挖掘管理增效點，將班組建設工作列入基層建設重點內容，開展了爭當?節約小能手?、優化?小環境?開展?小競賽?、 當好?小監督?、”活動，激發了班組活力，增強了班組管理的針對性和實效性。

三是創新羣眾化，增強班組的創新力。圍繞提高班組建設工作水平，公司把創特色、塑亮點、樹樣板作為班組創新建設工作的總抓手，着眼於提高基層班組活力，從激發班組創新熱情，培育班組“特色”上做文章，開展了“一班一特色、一崗一亮點、一人一建議”活動。“一班一特色”即每個班組圍繞生產經營、各項管理工作，總結出好的經驗做法，形成“班組亮點”。

四是安全自主化，增強班組的凝聚力。工作中，以爭創安全先進班組為目標，實施班組安全自主管理。每日生產晨會的安全知識宣講，利用班前5分鐘抓好班組的安全知識教育和上級文件的宣貫；每週五組織班組安全活動，組織班組職工進行安全文件學習和事故案例分析，承包乾部進行安全監控和講評，以班組為單位進行座談討論，寫出觀後感，切實將健康、安全、環保觀念入目、入耳、入心，在崗位工作中轉化為自覺自願的行動，提高了職工對事故的預知和防範能力，讓職工在日積月累中強化安全意識；每週進行安全專項檢查，突出設備管理、制度執行、隱患治理和勞動紀律，在檢查中發現問題、解決問題、提升水平；每週二召開安全隱患分析例會，針對上級安全精神，查擺管理的薄弱環節，找問題、定措施，班組與班組、班組成員之間共同進行風險評估，落實責任，嚴格整改；每月進行一次班組應急演練，模擬生產中出現的突發事件，組織崗位職工應急演練，不斷提升職工在生產異常情況下的自我判斷和處理能力；積極推行安全監督檢查考核辦法，加大對班組的監督檢查考核力度，以安全基礎管理工作考核分數與現場安全管理考核分數的總和為依據，每月對班組採

取不定期、不分施工工序的動態方式進行檢查和考核，安全工作實現了有管結果到管過程的轉變，激發了班組自主管理的活力，提高了班組的戰鬥力和凝聚力。

五是操作標準化，增強標準的執行力。工作中，從夯實“三標”工作，狠反“三違”現象，我們要求各基層班組從“小”處入手，在“細”上下功夫，敢於揭短亮醜，杜絕“低標準”作業和“習慣性違章”。在82次崗檢活動和爭創安全先進班組活動中，企管辦組織開展“標準作業我操作”活動，組織施工中隊、工具隊、科研所人員對q/1557-2014《固井施工安全技術規定》標準進行宣貫，並組織職工對有關標準和相應崗位hse作業指導書進行了學習。各基層單位都認真分析了在工作中存在的問題和不足，對照崗位職責、安全職責和作業標準逐項檢查，對自己崗位工作中存在的問題和違章進行深刻反思，把自己工作中的不安全行為或可能造成的安全隱患進行總結，自我找差距，自我找隱患，達到舉一反三、引以為戒的目的。通過該項活動的開展，職工中習慣性違章和“低標準”操作現象明顯減少，作業人員能夠做到上標準崗、幹標準活、交標準班。

實施效果：

實踐證明，通過開展以“學習自覺化、管理精細化、創新羣眾化、安全自主化、操作標準化”的“五化”和諧班組建設，規範和加強班組建設，為強固安全生產和基層建設提供了有力支撐，各基層單位工作的主動性和創造性顯着增強，有力地促進了公司各項工作的整體開展。主要表現在：

一是班組自主管理意識和能力顯着增強。職工熱情煥發，鬥志高昂，工作中高標準嚴要求，時時處處為團隊增光添彩。公司多次榮獲管理局“安全生產先進單位”和“優秀基層黨組織”榮譽稱號。

二是基層建設出現新局面。通過構建“和諧班組”，職工崗位奉獻的積極性、主動性和創造性得到充分調動，班組建設得到進一步規範和加強，基層創建的熱情極其高漲。

三是科技創新有了新提升。公司從加強科技管理、培育持續創新能力需要出發，積極構建有利於多出成果、快出成果的技術創新體系，推行了課題制管理，配套完善了有關激勵政策。按照公司科技委員會下發的《科技立項及新技術推廣項目管理辦法》，繼續對所有科技攻關實施課題申報制度，切實加快了重點項目的攻關進程，進一步營造了攻難關、克難題、作貢獻的濃厚氛圍。

四是羣眾合理化建議成效顯着。共收到涉及機制創新、管理創新、技術創新、節能降耗、生產經營、企業文化建設等建議372條，其中78條有針對性、有深度的合理化建議被採納，創經濟效益近300萬元，為推動公司發展起到了積極的作用。

第四篇：班組建設

班組建設

一. 填空題

1.接班人員必須提前

2.現場管理就是通過等管理職能的優整

合，逐步建立並完善具有本企業特色的約束與激勵機制。

3.設備管理要做到“三好四會”，即。

4.安全事故“四不放過”內容，即

二.判斷題

1.班組長與員工之間有了衝突，應馬上彙報領導或罰款處理（）

2.安全生產管理，堅持安全第一、預防為主的方針（）

3.班組文化建設必須與企業發展戰略目標相一致（）

4.設備在使用管理中，新購識別精度可以在使用前不需要校檢（）

5.班組建設就是要求班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團隊更具有向心力、

凝聚力、戰鬥力。（）

三．簡答題

１．怎樣做好班組長？

四．問答題

１．當你作為一名班長與員工發生矛盾時怎麼處理？

第五篇：班組建設

班組建設

潘伏慶

一、班組長角色認知：

首先，因為班組長處於各種關係的交匯點，班組長既是上下級銜接的紐帶，也是班組之間、班組成員之間及各方面關係的潤滑劑。 其次，班組長是一名模範帶頭人。對員工來説，班組長是直接領導、工作指導和工作業績的評價者，是班組成員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。

最後，班組長是一名管理者，對中層管理人員來説，班組長是其得力助手。班組長是最基層的管理員，是質量、成本、指標達成的最直接的責任者。

對於班組長這樣一個兵頭將尾角色，一定是業務尖子，行家裏手，只有如此才能説話有分量、有權威；班組長的人際協調能力也應較強。但是作為班組長，也是班組的一員，其工作精力主要應該在一線實踐工作上。

二、班組長目前能力水平和現狀

目前，在我們這裏班組長大致存在4種類型：

1、生產技術型班組長。這類班組長往往都是業務尖子，但缺乏人際關係的協調能力，他們在對待工作以及很多社會現象和人際關係上方法通常都比較簡單。

2、勞動模範型班組長。這類班組長在工作中，勞動模範型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不知如何領導和管理其他人。

3、哥們義氣型班組長。這類班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，不能很好地發揮應有的班組長的作用。

4、盲目執行型班組長。這類班組長帶有比較濃厚官僚特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種難以接近的感覺。

為了提高管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領導水平方面的培訓，並不斷地進行知識更新。企業要發展，班組是基礎；班組要發展，班組長是關鍵！

三、開展班組建設的方法和舉措

班組建設就是讓班組管理系統化、科學化、實用化。

1、班組長必須明確職責，掌握全局。做好班組工作計劃，協調好員工之間的關係，要控制好工作的進度與目標，監督好工作的全過程及對工作任務完成情況進行客觀總結。按照其工作目標，對班組管理過程中的人、財、物、信息、時間等要素進行實質性的管理。即要求關注管理過程中的每一個環節，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、乃至事故。要做到班前有布臵，中間有控制，事後有檢查。並對前面的工作情況作出總結、得出經驗並與班員分享經驗成果，以便在下一步工作中少走彎路。切實遵循“管理無小事”這一管理原則。

2、班組內要建立團隊精神。一個好的班組要具備良好的團隊精神。班組要有明確的工作目標，班組成員要具有集體榮譽感，要有主人翁意識。這樣，班組才能具有號召力，凝聚力，戰鬥力。

3、制定各自“小制度”。

首先，各班組要針對自己班組成員平時存在的問題制定合適的班級管理辦法或制度，包括宿舍管理制度。

其次，要針對工作中容易忽視或大意的操作流程問題制定相應的安全管理制度或規範，甚至制定嚴格的操作規範制度。

所有的制度或規範都要有針對性地建立，單純地為建立制度而建立制度就沒有意義，制度和規範也要在平時的執行過程中不斷加以改進和完善，以達到可操作性強和實用的目的。

4、不定期開展座談活動。通過豐富多彩的娛樂座談活動，在輕鬆、愉快的氛圍中瞭解員工思想，讓班組中每名成員坦誠相待。通過聊天等發現員工生產生活中的一些困難和思想波動，及時地予以勸説和解決；員工中發生的矛盾通過這種談心的形式也會被這種公正、公開的氛圍淡化。員工自然會產生一種歸屬感、親切感、責任

感，班組才會有強大的凝聚力和戰鬥力。從而昇華對班組建設的認識，凝聚智慧和力量。

四、日常班組管理中的迫切問題和老大難問題

班組主要組成人員是班長和班員，有效地分析兩者關係和其在班組存在的不足，對科學管理班組，使之成為高效團隊，為電力安全保駕護航具有極其重要的作用。

1、班組長存在的問題。班組長，在企業中屬兵頭將尾，是生產班組的領頭羊，也是班組生產工作的管理者和組織者，為了完成生產任務，大多數班組長只是片面地考慮到班組工作任務的處理完成，而忽略了班組管理。班員或許會抱怨為什麼除了每天額定生產任務外，還有各個職權部門不止一些與班組生產不直接相關的工作任務，那麼當各種工作任務擺在我們面前時，班長應該讓班員以何種心態去應對，又如何在現有的工作條件下完成好任務，班長的行為能否服眾?

2、班員存在問題。班員是班組的重要構成要素，是班組任務完成的關鍵人物，有的班員對工作責任性不強；不善於提出班組建設的建議；只聽從班長命令行事，而不判斷正確與否，為“命”是從；班員間溝通不足，造成工作效率低下，影響作業安全；班員技能提高較慢，沒有上進心和積極性，這些都是班組中普遍存在的問題。

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