企業人力資源管理精品多篇

淺談企業人力資源管理 篇一

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同於工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、複合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎麼劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持着總體戰略的實施，推動着企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落後。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落後，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具；是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落後的管理觀念，這種落後的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，並將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導説了算，人力資源部門忙於應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性；人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能；有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由於傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關係，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理幹部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利於企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在於經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規範和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，並將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑑社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨幹，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關係。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和後勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配製度，實行與單位效益相掛鈎的分配原則，把幹警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利於調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源後勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衞生常識。這既是提高企業安全係數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在於培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的複合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

淺談企業人力資源管理 篇二

淺談企業人力資源管理

在現代企業發展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業管理的核心。企業欲在市場經濟條件下生存和發展，必須重視人的因素，特別需要重視企業人力資源開發與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，充分發揮人力資源的能動性，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現。加強企業人力資源戰略管理創新，對實現企業的持續快速發展具有重要意義，這也是企業人力資源管理獨特的應用。

一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。

現代企業之間的競爭從本質上來講，是企業人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素。“用好現在的人” 意味着企業必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發揮。

同時，人力資源合理配置有助於提高企業對外競爭力。人力資源配置的動態調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業生存和發展的活力，它將使企業顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發揮。隨着科學技術的進步和信息通訊技術的發展，知識的傳播加快，當企業擁有某項技術，其他企業也可在較短的時間裏獲得並掌握該項技術。因此，專業人士認為，未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創建人沃森曾説，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因為如此，企業十分強調自身核心技術和核心能力，並將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業獲得持續競爭優勢。- 1 -

二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。

進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷髮展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素。人力資源是企業最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業的長遠發展提供源源不斷的智力支持，實現企業長期快速發展的目標。這則需要企業從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。

（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業環境對於提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑑某些大型規範企業的經驗，如設立員工關係管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業BBS論壇，開闢員工申訴渠道，及時瞭解處於萌芽狀態的問題並予以解決，避免因溝通不暢而對企業的經營和管理造成不利影響。

（二）加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。企業文化，是凝聚全體人員共同奮鬥的精神紐帶。企業的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。企業需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工瞭解和參與企業的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業發展而努力奉獻。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮鬥，共同為企業的發展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業、養老、醫療等社會保障服務，讓員工最大限度地發揮智慧和創造力。在人才選拔機制上，企業必須嚴格執行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發掘深化，實現人盡其才，才盡其用。

三、選聘優秀的人，為企業贏得人才的制高點。

在激烈的市場競爭中，企業竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。跨國公司劇烈競爭的事實説明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業擁有大批高素質人才，佔據了智力資本上的優勢，哪個企業就能開發、引進、採用最高端、最先進的技術，開發研製出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，並運用最新的經營戰略和戰術去佔領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。

所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握並具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，不僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點，相繼佔領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立於不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心、中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。

四、培養需要的人，建立企業獨立的人才儲備庫。

不同的行業對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優秀人才，對內還須培養適應企業發展需求的人才，做到外部引進和內部培養並重，有助於企業建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養對於企業發展來説，更顯得舉足輕重。尤其當今企業面臨招工難的普遍現象，企業當務之急是加強內部人才的培養，儘快促使員工進入企業內部的“人才之列”。因內部員工比較瞭解本企業的實際情況，對企業的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業成本較低、成效較好的方式。

培訓有助於員工潛能的開發，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發展的今天，企業的規模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發

展，也對人的素質提出了極大的挑戰，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業需要而培養員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而給企業帶來無窮無盡的活力。

曾經有人説，優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養傑出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿於每一位經理人和員工的心中，併為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的台階，才能實現企業的快速發展！

企業人力資源管理 篇三

企業人力資源管理的定義: HRM 是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓[1]與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標 的一種管理行為。 人力資源管理的具體內容是六大模塊：

人力資源規劃

結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。工作內容包括：對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計；企業人員供給需求分析、企業組織機構的調整與分析；依據分析數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案； 人力資源管理費用預算的編制與執行，企業人力資源制度、政策的制定與完善。 招聘與配置 按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業並進行有效的配置，把合適的人放在合適的崗位。工作內容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定；發佈和管理招聘信息；篩選簡歷、面試通知、面試的準備和組織協調；面試過程的實施，分析和評價面試結果；確定最終人選以及通知錄用；面試資料存檔備案，儲備檔案管理並及時更新；招聘渠道的開拓與維護，招聘會的聯繫及相關物料的準備；不斷完善招聘制度、流程和體系。 培訓與開發

組織有效培訓以最大限度開發員工的潛能，對於新進員工幫助其儘快適應並勝任工作，對於在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓等。工作內容：瞭解公司內部培訓需求，編制培訓規劃，開發培訓課程，建立、完善培訓體系；組織培訓材料，開發利用培訓輔助設施；設計培訓評估體系並跟進培訓後效果反饋；指導各相關部門貫徹落實各項培訓項目；控制培訓支出；管理培訓師，監督、評價其工作方法及工作效果；跟蹤外部培訓市場變化，聯繫各類培訓機構，發掘並利用外部培訓資源，辦理好員工

外部培訓有關事宜。

薪酬與福利 通過對現有薪酬的分析與建立薪酬政策，建立科學合理的薪酬架構，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作內容包括：薪酬調查，制定有競爭力的薪資福利體系，合理的薪酬結構、薪酬分級、薪酬策略；適時調整公司薪酬方案，經營業績考核方案和員工加薪獎勵方案；薪酬福利預算；薪酬制度的控制和管理；日常的工資核算、工資福利發放。

績效管理（考核與評價） 藉助一個有效的績效管理體系（包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施），有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進行觀察、記錄、分析和評價，體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。工作內容包括：建立有效的績效管理體系，制定和修訂績效考核方案；具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作；負責核查員工績效考核結果，並對異常結果進行糾偏；定期對公司績效管理辦法進行修正；受理員工績效考核投訴。

員工關係（勞動關係） 建立、維護和改善公司與員工的關係，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關係。工作內容包括：企業文化價傎觀維護宣導，文康活動組織推動，如：策劃組織形式多樣的活動、聚會，定期出版刊物；員工婚、喪等事情的處理，各種異常突發事件處理；員工申投訴受理，企業內部勞資衝突和勞動爭議的處理，提供法律和心理方面有關的諮詢服務援助；員工獎懲與紀律執行；員工健康維護與管理；協助開展員工滿意度的調查，開發、構建公司與員工、員工與員工之間的溝通渠道；員工勞動關係管理（勞動合同與工傷社保管理）。

企業人力資源的價值分析： 戰略性人力資源管理是組織為實現目標所擬定的經營戰略，從總體的角度探討人力資源管理與各項管理功能之間的相互關係及與組織戰略間的相互關係，確保人力資源管理與組織經營戰略性需求相融合。在洞察管理運營能力、環境適應性以及創新力作為企業未來關鍵競爭要素的同時，人力資源以及人力資源管理正在成為中國企業可持續發展最重要的驅動力，同時也正在成為提升核心競爭力的關鍵。因此，將人力資源管理提升到戰略的層面已經成為

企業控制經營成本、創新競爭優勢的主要途徑。

一、戰略性人力資源管理，與其他戰略相互配合戰略性人力資源管理將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分。為了實現組織的願景與目標，人力資源管理與其他戰略必須彼 此協調、相互配合，才能最大限度地利用組織資源，達成組織的發展戰略。

二、通過整合來達到與企業經營戰略保持一致的目的整合既包括內部的整合，也包括外部的整合。外部整合是指企業與外部經濟與社會環境的整合，而內部整合可分為垂直整合與水平整合。垂直整合是指組織中戰略性人力資源管理過程與人力資源管理實踐之間的連結，而水平整合則指不同人力資源管理實務間保持一致性。 人力資源價值分析不是單純的人力資源管理的功能應用，而更應該是人力資源管理體系的全面變革和升級，是定位在提升企業整體實力和抗風險能力，優化成本結構，創造管理利潤的基礎上，創造企業新競爭力的重要工具。

： 企業HR部門的主要職能

企業根據業務發展戰略進行相應的人力資源管理機構設置，並對人力資源管理機構進行職能上的戰略定位，這是全面有效實施人力資源管理的基本前提。企業人力資源管理機構的職能具體如下： 職能一：根據企業發展戰略制定人力資源發展戰略，人力資源管理參與企業戰略，人力資源發展戰略成為企業發展戰略的一部分。

具體是指：人力資源管理者站在企業發展戰略的高度上，主動分析、診斷企業人力資源發展現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，併為目標的實現制定具體的行動方案。這是人力資源管理的戰略性工作。

職能二：制定和推行人力資源管理操作流程，解決人力資源管理操作層面上的問題。

具體是指：建立健全人力資源管理制度、體系、機制，確立人力資源管理模式。制度、流程是企業內部一切管理活動的“法律依據”，但是，如果沒有充分合理的人力資源管理授權，解決人力資源管理模式問題，最終還是無法有效開展工作的。這是人力資源管理的基礎性、前提性工作。

職能三：推動企業文化建設和規範化管理水平的提高。

具體是指：根據企業所處的發展階段不同、經營戰略不同等因素，適時地動態地對企業經營管理思想進行總結與提煉，對企業文化核心進行梳理和重塑，提出新的企業主流思想，宣傳貫徹企業文化，讓員工認同企業文化，以文化力形成凝聚力，進而形成企業核心競爭力；根據企業發展所處的階段及企業內外環境權變因素，適時地採取妥當的方法推動企業管理變革的進程。

職能四：創造性地把人作為一種資源進行開發和利用，實現人才價值增值。

具體是指：一是營造一個適合於人才工作與發展的三種環境，包括建造健康優雅的自然工作環境；運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境；培育良性的企業文化，構建激勵與和諧的企業環境。二是建立人才激勵機制，包括建立個性化的員工職業發展機制、符合企業實際情況的薪酬體系與考核激勵制度、人才評價體系等。

職能五：在企業內引導、創建和營造一種學習的氛圍和平台，建立學習型組織。具體是

指：倡導學習與創新是一種生活方式；在企業內搭建無限互動的溝通與學習的平台，等等，以 推動企業與員工的共同發展。企業HR部門的戰略地位分析

一、人力資源部門的傳統角色正在消失 在傳統條件下，企業的人力資源部門就是一項行政功能。它主要牽涉的盡是控制工資、人員的任免、員工的管理以及員工的培訓及福利的發放等職能。人力資源在企業的整個經營運作過程中只是有限地牽涉到機構的整體事物中，只是擔當履行別人決定的功能。 但是隨着我國市場經濟進程的不斷深入，企業人力資源部門的戰略地位發生了本質的變化。

（

（一）人力資源部門成為企業的一個策略性部門 從思想觀念上，越來越多的人認為人力資源部門正在成為企業的一個策略部門，日漸被公認為是使企業成功的主要貢獻者，人力資源這門學科也正逐漸完善成為一門專門的知識領域。

（二）人力資源部門要求具備人力管理、企業管理的雙重知識 隨着商業環境變化步伐的加快，與傳統人力資源部門不同，現代人力資源部門不僅需要掌握人力資源管理的專門知識，還要掌握企業的知識和變革管理。

（三）人力資源部門是幫助企業提升核心競爭力的關鍵部門 如今我國的經濟發展的步伐加快，企業的發展越來越依賴於人力資源的素質，企業間的競爭很大程度上就是人才競爭，如何聘請人才和留住人才是企業高層主管首要考慮的問題，也是提升企業核心競爭力的關鍵，而企業中處理這個問題的最佳位置顯然是人力資源部門。

（四）科技的高速發展也加速了人力資源部門的角色轉換 隨着知識經濟的到來科學技術得到了突飛猛進的的發展，科技促使人力資源部門的職能變得更系統化、更自動化，它跨越了傳統的企業界限，它融入了新經濟發展的大潮中，使它脱 離了人力資源部門傳統的行政角色。 其戰略地位也越來越重要了。

二、將人力資源部門發展成為企業的戰略伙伴 知識經濟的到來，許多有遠見的企業家已深深認識到企業人力資源部門的重要作用。並努力嘗試將傳統的人力資源部門發展成為企業的夥伴，藉助人力資源部門的作用，幫助企業決策，提升企業的競爭力。

（一）人力資源部門為公司帶來的增值難以量化，使得提升人力資源部門的策略性地位 缺乏可靠的數字支持

（二）人力資源部門成為企業夥伴的過程，日漸成為操控企業的工具 。

三、企業應綜合運用軟性和硬性人力資源戰略 軟性的人力資源是指大部分有關人力資源策略的論述都是以假設員工是企業最寶貴的資源為前提，故應對其珍惜、獎勵、發展和併入企業的文化裏；硬性的人力資源策略則認為員工和企業其他的資源一樣，都應予以儘量有效益及節約地運用。這兩種觀點都合乎邏輯，有時更是共存的。例如，有些企業在進行大規模裁員後，給予剩下員工更大的工作自主權和發展機會。第一種做法是把員工當作可以任意使用和捨棄的資源；第二種做法則把員工視為可以發展和獎勵的資源。 這兩種不同觀點不但影響到員工所得到的待遇，更重要的是，他們代表着兩種不同地勞資關係。在硬性觀點下，員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是有衝突的；在軟性觀點下，員工與僱主或管理層的利益是相互的，雙方存在着一種信任，員工經過激勵和發展才能發揮潛能，並竭力為企業做出貢獻。 企業的人力資源部門應正確使用好軟性策略與硬性策略，將其有機結合；將員工的利益與企業的利益很好地結合，幫助企業獲得高質量的人才的同時，又能最大限度地激發出高質量人才的工作效能，幫助企業做出正確的決策。 總之，我國企業在實施人力資源管理時，出現各種不同問題在所難免，只有清楚地認識和了解人力資源管理職能的變遷，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地採用適當的人力資源管理方法和技術手段把人力資源管理做好，從而充分發揮人力資源管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進我國企業不斷髮展。

2014淺談高科技企業人力資源管理 篇四

2014淺談高科技企業人力資源管理 摘 要：隨着社會的不斷髮展，高技術企業的發展也有了很大的進步。但由於高技術企業本身所具有的高風險、資本密集、技術密集等特點使得高技術企業在激烈的市場競爭面前受到國內競爭對手和國外競爭對手的雙重打壓，尤其是在中國加入世貿組織之後，這個競爭的趨勢也愈演愈烈，而此時，如何能夠在市場競爭中佔據一席之地，這就需要高技術企業能夠快速培養出一支數量充足、能夠適應新世紀競爭壓力的優質人才隊伍。基於此，文中筆者就高技術企業人力資源管理給出了自己的一點意見。

關鍵詞：高技術企業 人力資源 人才

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）07-0068-0

2一、前言

由於高技術企業本身所具有的高風險、資本密集、技術密集等特點，這也使得高技術企業在中國加入WTO之後迎來了新世紀最大的挑戰。所謂的挑戰歸根到底還是人才的挑戰，由於高技術企業是一項新技術新學科型的企業，因此，針對高技術企業所需要的人才是一批能夠掌握最新科技的年輕人，另外，在高技術企業的人才需求問題上，還需要員工能夠擁有自主性，追求自我價值的實現和個性化。這都給高技術企業的人力資源管理帶來一定的難度。因此，做好高技術企業的人力資源管理非常重要，這也是確保高技術企業能夠在激烈的市場競爭中能夠佔據一席之地的最直接的保證。

在深圳的華為企業就是一個很好的例子，該企業將人力資源定位為知識資本，把人力資本目標的實現放置於企業財務資本增值的前列，大力實行企業人力資本的投入，這也是華為企業能夠在國際競爭中屹立不倒的直接原因。由此可見，高科技企業的人力資源管理在當今知識經濟時代的核心，是保持企業競爭優勢的根本。

二、企業人力資源管理的重要性

高技術企業所擁有的資源無非為人、財、物3種，其中財、物等資源是有限的，而且它們只有通過“人”才能發揮作用，因此可想而知，人力資源在高技術企業資源中的重要地位。特別是隨着經濟全球化進程不斷深入，各國企業面臨的競爭對手越來越多，市場競爭日趨白熱化，高技術企業的生存壓力日益增大，高技術企業的人力資源能否有效利用更是決定高技術企業命運的關鍵因素。

面對激烈的競爭，高技術企業管理者們開始逐漸意識到人力資源管理的重要性，並加強了對高技術企業人力資源管理的投入。有一個比較有意思的事例可以説明這一點——高技術企業人力資源部的演變史，最國中國的大部分高技術企業都沒有人力資源部這樣一個部門，當然高技術企業的人力資源管理工作還是要做，但它僅作為行政部的一部分的職能工作在運行，但隨着人們對高技術企業人力資源的認知不斷提高和人力資源管理理論的不斷髮展，當前中國大部分高技術企業的人力資源管理工作已經從行政部分離出來，單獨成立一個部門來運作。

具體而言，終於“獨立門户”的人力資源部是高技術企業高層管理者對高技術企業人力資源實施管理一個具體的平台，它不但是高技術企業管理者們核算和控制人工成本提高產能的監督控制部門，而且還應是企業高層可以信賴的戰略決策支持部門。但就目前中國的高技

術企業人力資源管理水平來看，做到後者的高技術企業仍是寥寥無幾。

三、高技術企業人力資源管理水平提升的策略

高技術企業是一個追逐利益、以實現利益最大化為目標的組織，人力資源作為高技術企業所擁有的一種資源，它為實現高技術企業目標而存在。為確保高技術企業目標的實現和實現企業人力資源存在的價值，筆者認為可以從以下幾個方面着手提高企業人力資源管理水平，從而實現高技術企業管理水平的提升。

1、將“以人為本”的管理理念融入人力資源管理

態度決定行為，行為決定命運，這對於一個高技術企業同樣適用。企業人力資源管理水平的提升離不開人力資源管理理念的更新。具體而言，對於企業管理者們，特別是高技術企業人力資源管理者們要更新自己的人力資源管理理念，要將“以人為本”的管理理念融入自己的日常人力資源管理中去，要從企業員工的需求和企業發展需求出發，不斷探究切合高技術企業實際的人力資源管理工具，以提高員工的工作積極性，引導員工將職業目標向企業的經營目標靠近，如高技術企業人力資源部可以通過培訓讓每個員工清楚自己在企業中的職業發展通道，讓員工在彌補自身不足獲得成長的同時，也推動高技術企業不斷向前發展。當然，將“以人為本”的管理理念融入企業人力資源管理也不單單體現在人力資源管理工具的開發上，它應該體現在人力資源管理每個細節中，如大到可以為企業員工搭建一個自我學習的平台，讓員工通過學習不斷提高工作技能，從而提高企業的生產效率，小到可以為員工購買春節回家的車票等，通過制定具體有效的福利制度以提高員工的歸屬感，從而提高員工的工作積極性。

2、合理控制人員流動

一定程度和比例的人員流動可以為高技術企業帶來新鮮血液，從而可以保持高技術企業的創新活力，在激烈的市場競爭中處於領先地位。但是如果企業人員流動過於頻繁，且比例比較大，則一方面直接帶來的是高技術企業人工成本的增加，另一方面高技術企業員工的凝聚力將會大打折扣，因而如果要想提升高技術企業的人力資源管理水平，合理控制人員流動是高技術企業人力資源管理者必須得重視且要做好的一個環節。具體而言，高技術企業的人力資源管理者可以從以下幾個方面加強把控。

第一是把控好“招募與甄選”關。招募與甄選是高技術企業為補充人力資源而開展的工作，它是高技術企業人力資源的入口，有關高技術企業對人力資源的各種需求都可以在高技術企業的招募與甄選過程中找到答案，因此，如果要控制高技術企業的人員流動，降低高技術企業人員的流失率，我們可以在招募和甄選人才時採用多種工具儘可能地將那些穩定性不高的候選人排除出去，這樣通過招募與甄選進入公司的人才的整體穩定性就會較高。第二是把控好“激勵”關。在人才被引入高技術企業後，高技術企業的人力資源管理者應該要着重關注如何實現激勵員工同公司一起成長，提高那些有才能的高素質人才的歸屬感，從而減少優質人才的流失。最後是把控好“離職”關。很多高技術企業都忽視員工離職手續的辦理，一旦員工表明要離職，就將員工視為另類，然而對員工離職原因的探究工作卻做得很少。筆者認為離職面談應該是離職手續中必不可少的環節，只有這樣高技術企業才能瞭解人員流動的真正原因，這樣高技術企業的人員流失率才能得到有效合理的控制。

3、重視員工職場健康

員工職場健康是常被高技術企業人力資源管理者忽視的一個問題，但它確確實實正在影響着高技術企業的人力資源管理，而且它有可能成為高技術企業人力資源管理水平提升的重要瓶頸，如前段時間鬧得沸沸揚揚的富士康員工跳樓事件，便是可以直接體現出如果員工一直處於不健康的職場中，其後果有多可怕。作為高技術企業管理者，我們一方面應該要關注員工工作時的安全與健康，實現安全生產；另一方面更應該關注員工工作之餘的心理健康。具體而言，我們可以在企業中構建一整套員工健康檢測管理程序及準則，同時充分發揮工會的作用，多開展有益於員工身心健康的活動，為員工營造一種家的感覺。

四、結語

綜上所述。為了能夠在激烈的市場競爭中保持競爭優勢佔據一席之地，高技術企業的管理人員就一定要對企業的人力資源進行科學管理，轉變人力資源管理理念，切實將“以人為本”的管理理念融入到管理實踐中去，高技術企業走向可持續發展的重要保障。只有這樣才能真正實現人力資源管理水平的提升，才能確保高技術企業在激烈的競爭環境中立於不敗之地。

企業人力資源管理 篇五

淺談中小企業人力資源管理存在的問題及對策

摘 要: 人力資源是任何一個企業的最大資本，人力資源管理對企業的生存發展有着十分重要的意義，尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理，成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，並在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，並針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。

關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策

中小企業是企業羣體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮着越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業羣體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．並相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨着可有可無與執行不力的困境與危機。

一、現代人力資源管理含義

傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏於簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細緻、全面、系統。工作重心偏向於員工積極性，注重效率和科學性。在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建立新的激勵與約束

1機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

二、人力資源管理存在的問題

（1）對人力資源管理存在認識誤區。

目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，採用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的後勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關係不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（2）普遍缺乏人力資源規劃

大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對於大型企業及外資企業也比較小，不利於人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

（3）缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。

目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規範的流程和甄選測評體系，人員的選聘過於草率。同時，由於缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。

（4）強調管理，激勵手段單一，培訓開發態度不正確。

大多數中小企業過於強調組織中的管理制度和管理程序的制定，缺乏人性化管理，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引並留住人才，沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三、中小企業人力資源規劃困境原因分析

導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在於企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

四、加強中小企業人力資源管理的對策

（1）提高中小企業經營者自身的各方面的素質

關鍵的在於企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨

握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有着舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規範性不足，體制不健全， 對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的餘地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要説完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出於對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那麼這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（2）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。

建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理諮詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委託辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時，也強調要通過物質激勵，企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，並依此採取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心繫企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

（3）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脱離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命週期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由於市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，並將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。

（4）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平台

主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含着對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨着利益的調整以及對原有習慣的衝擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平台。完善的人力資源規劃支撐平台除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（5）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式

由於中小企業運行環境的多樣性與複雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脱離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的複雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。

總之，中小企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升中小企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。

企業人力資源管理淺析 篇六

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素，因其重要性而被越來越多的企業所重視。尤其是我國在進入到21世紀的今天，企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脱出來，贏得了生機，但由於歷史的原因，原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題，也因此被暴露出來。如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點，對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展，也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要。本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用，並對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析。最後針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念，職工整體素質，控制人員流動，企業文化四個方面提出了自己的見解。

[關鍵詞]:企業人力資源管理

一，人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以説人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產，傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界範圍的經濟競爭，綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處於優勢地位。美國經濟之所以處於世界的首位，其真正的優勢就在於其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富於創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的祕訣正是擁有以比爾，蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善於經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象徵，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家，企業在知識經濟時代競爭中保持主動，贏得優勢的第一資源。

我們再依據世界銀行的計算財富方法來説明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地，水源，木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器，工廠，基礎設施，水利系統，公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所佔的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所佔的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已佔財富的67,世界總財富的63,9是人力資本。據此，我們可以説，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本，創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。

二，當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經濟，科技，國防實力為主要內容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。入世使我國的國際交往更加頻繁，人員往來更加便捷，信息共享，人才共用表現得更加明顯，國際間的人才爭奪戰也進一步加劇。在這場爭奪戰中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。我國的企業如果沒有科學的，合理的，有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化，知識化和全球化的要求，屆時高素質的人才也將大量流失。

目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理，輕開發的現象普遍存在；目前，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發，然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最後導致效益低下。二是忽視對各級管理者素質的提高；在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場並在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決於企業領導者的綜合素質。管理者的功能不單是服從和執行，更應該是創新和開拓。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，目前我們的企業搞得不好，關鍵是管理者的問題。"將帥無能