人力資源管理戰略

目錄

第一篇：人力資源管理戰略第二篇：人力資源管理的戰略作用第三篇：人力資源管理戰略考題第四篇：分享：人力資源管理戰略有什麼重要意義第五篇：人力資源管理戰略制定的外部環境更多相關範文

正文

第一篇：人力資源管理戰略

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要

的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更着眼於未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到儘可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，並能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處於無足輕重的地位，往往是“説起來重要，幹起來次要，忙起來不要”。為什麼會出現這種情況？主要原因就在於培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓後的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前後進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，並根據培訓的目的，列出崗位前後在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關係，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓後實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛鍊，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和"拜師學藝"等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什麼樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脱於技術之外的管理者。他應當擁有敏鋭的商業嗅覺，像員工的"教練"和"導師"一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，並能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩餘利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯繫。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂於與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以後才與公司內的最具影響力的人羣進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是"技術集市"。員工在這種小型的"集市"上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味着領導不應告訴員工去做什麼，而是在員工"迷途"時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放週末旅遊的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標採取改進措施提供了可靠的數據，有助於決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯繫的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回覆到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那麼即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估後，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，並設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設(更多精彩文章請關注好 範文網)定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在於企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、瞭解內部成員的需要、瞭解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由於多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，並把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對於正確地傳遞、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利於溝通的小環境，有助於人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敍事説理要言之有據，條理清楚，富於邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現讚許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是複述，用自己的話重述對方所説的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與説者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度並造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，並得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開闢非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起着非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，並通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇範文為好範文 作者嘔心嚦血之作（）-未經過本站站同意轉載此文均為抄襲後果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務於現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工儘快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對於企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衞生保健投資，衞生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衞生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的並能用於他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨着知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源於本站，歡迎閲讀人力資源管理戰略。

第二篇：人力資源管理的戰略作用

人力資源管理的戰略作用

1、 人力資源管理在企業管理中作用的演變轉自環 球 網 校

1992年以後，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉變成為人力資源管理。其在企業績管理中的作用也發生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業員工的保護者和甄選者向企業發展的規劃者和變革者轉變。人力資源管理等方面的職能發生了重要的變化，其在企業管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現：(1)參謀和諮詢功能不斷擴展(2)直線功能得到加強(3)在指定和執行企業戰略方面的作用將越來越大。

(1) 提高企業的績效

企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源就是設計、生產提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。當企業制定戰略計劃時,人力資源管理作為戰略伙伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。從戰略上講,對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。

(2) 拓展人力資本

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的並能用於他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強企業的人力資本。拓展人力資本的一個主要工作是利用企業內部所有員工的才能和外部吸引優秀的人才，作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對於人力資本而言，如果企業出現技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業的競爭力。企業通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業生涯的設計。

2、 人力資源戰略和企業戰略的關係

人力資源戰略指導着企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。

(1) 累積型的戰略：即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身僱傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2) 效用型的戰略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終生僱傭制，員工晉升速度快，採用以個人為基礎的薪酬。轉自環 球 網 校

(3) 協助型的戰略：即界於積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關係。考|試/大在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。

從人力資源戰略的分類及其特徵中我們可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，如累積型戰略;而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，如效用型戰略。

企業戰略通常分為公司層戰略和事業型戰略。因此人力資源戰略必須建立在公司層戰略和事業層戰略發展相一致的基礎上，只有這樣才能發揮人力資源管理的戰略作用，才能通過人力資源管理提高企業的績效，實現企業的戰略目標。

第三篇：人力資源管理戰略考題

《人力資源管理戰略》考試試題

一、填空題（每空2分）

1、人力資源管理系統四大支柱：________、____________、____________、____________。

2、人力資源管理的角色有：________________、________________、____________、____________。

3、人力資源管理職能模塊有________________、________________、____________、____________。

4、專業化的面試招聘程序：________________、________________、____________、____________。

5、績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動，是一個以不斷溝通為基礎，圍繞目標的“____________、______________、__________、__________”循環

二、問答題（每題10分）

1、人力資源管理的核心價值鏈包括哪幾個方面？每個方面的主要內容？

2、人力資源六大運行系統有哪些？

3、常規人事管理與現代人力資源管理的不同在哪裏？

4、面試中需要審查的能力有哪些？

5、績效管理的意義在於哪裏？

6、kpi指標體系設計原則？

第四篇：分享：人力資源管理戰略有什麼重要意義

分享：人力資源管理戰略有什麼重要意義

人力資源管理戰略問題總是讓企業頭疼，這個“麻煩”甚至還是“與時俱進”的：人力資源管理數據日新月異，員工年齡參差不齊，全球人才流動日益加劇，員工離職率要麼太高，要麼太低。許多企業都很困惑，不知道下一步該怎麼走。如果你對這些情景感到很熟悉，這説明你並沒有在“孤軍奮戰”。正如這些情景中的管理者一樣，全球大大小小的組織都很關注人才的輸入與輸出問題。

一家大型企業管組織發展的副總裁被迫要面對以下難題——在三到五年內，公司將要面臨沒有領導人才的窘境，情況已經嚴重到公司目前甚至都沒有足夠的領導人才來發展業務。同時，負責招聘的主管想知道為什麼公司高層會為了應對金融危機而凍結招聘計劃。她明白公司此時確實要控制勞動力成本，但是她也發現，在這麼一個低迷的市場裏很有可能可以招募到頂尖人才。當然，更首要的任務是要按照生產線主管們的要求招到人填補上那些空缺的位置。

企業管理在全球範圍內流動的人才不是一件容易的事情，所以企業需要採用一種更具人力資源管理戰略意義的人力規劃辦法。人力資源管理戰略規劃流程是指在當前業務戰略要求的水平下，認準當下需求，預計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰略人力規劃將長期戰略人才規劃和短期人力數量規劃結合在了一起。有不少企業都是先從規劃後者開始，這種規劃方式被稱為“人力規劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。

從根本上來説，人力資源管理戰略規劃是否有效對企業盈虧會有很大的影響。企業的不作為，或者作為不夠，結果都是“致命”的。常見的後果有生產率下降、新產品上市延誤、質量監管不能、業務發展遭遇瓶頸、新市場開發困難、人才浪費、領導才能和技能退步等，這裏面的種種都不是企業領導者願意看到的。

與業務計劃聯繫在一起。領先企業努力將人力資源管理規劃與企業的業務計劃聯繫在一起。因此，人力資源管理規劃能得到高管層的支持，與組織的整體業務計劃相契合。它不僅為企業解決組織層面上的人才問題，也為各個部門解決人才問題。有遠見的企業都明白戰略人力規劃的重要性，也在其中投入了足夠的時間和資源。現在，許多領先企業都已經有所行動了。

從供應鏈的角度思考人才的管理。領先企業正將供應鏈的概念應用於人力資源管理戰略中，以便對那些“最合時宜”的人才進行更高效的管理。關注眼前，更要着眼未來，多預測、多模擬。領先企業正往這個“交叉分析”的人才數據庫中加入許多高級預測分析和情景模擬的成份，來中和人力規劃自身的不確定因素。人力供需預測會因經濟、商業和人才市場的情況有很大的波動，基於這點，他們測試了這些模擬情景可能帶來的影響，做到了未雨綢繆。

採用先進技術。領先企業會用技術來將人才和業務成果聯繫在一起，對人才空缺進行自下而上、自上而下的透徹分析；控制模擬測試；郝澤霖——思維管理專家。原西門子高級講師。10餘年中外企業管理實戰經歷，曾在中國人保、西門子、加多寶、大田、茹夢等多家中外知名企業擔當hr經理、營銷總監、大區經理、高級講師等不同職位。精通思維分析、心理學及各種營銷工具，能夠將培訓方法落地，讓企業能夠順利實施。個人管理經驗豐富，管理團隊數千人，培訓學員上萬人。現任天下伐謀諮詢獨家簽約講師，思維管理學院院長。

分析現在和未來的人力資源可獲得性；提供內置評測工具，讓人力規劃得以實現“永葆活力”。

着眼實際。在考慮如何才能最好地填補關鍵位置的人才空缺時，企業難免要做出選擇。領先企業會根據客觀標準來處理這個問題。為了實施穩健的人力規劃，他們也會對人力資源管理措施做出有針對性的、實事求是的改變。

第五篇：人力資源管理戰略制定的外部環境

人力資源管理戰略制定的外部環境

來源:《商學院》時間： 2014-09-01 17:02作者：字體：大中小

制定人力資源管理戰略需考慮公司外部環境

毫無疑問，表現最好的公司都關注那些能夠給消費者和股東帶來最大價值的戰略。在一定程度上，公司裏的每一個部門都是靠滿足市場需求實現價值增值，人力資源部門也不例外。

在密歇根大學ross商學院人力資源領導力戰略學院商業和領導力中心教授韋恩·布羅克邦科(wayne brockbank)看來，人力資源管理部門戰略的制定需要對外部商業現實有很深入的理解，而人力資源管理部門價值創造的界定則有賴於公司內外部的主要股東。韋恩同時還是密歇根大學董事會成員之一。

在任何組織中，一個明確的人力資源管理戰略是非常必要的，這個戰略一定與市場需求以及公司整體的戰略相聯繫。在韋恩教授看來，無論是為了增加市場競爭優勢，實現公司利潤收益，還是達到財務盈虧的底線，凡希望實現和增加價值的人力資源部門必須對哪些努力會提升人力資源部門的價值與哪些做法會削弱和降低部門價值有非常清晰的認識。

例如，通用電氣公司(ge)的人力資源管理戰略就是一個很成功的案例，被其他公司廣泛的研究和學習，主要原因在於它和整個公司的商業戰略很好地結合在一起。韋恩教授認為，ge人力資源部門的領導人很好地理解了將人力資源實踐和商業成功聯繫起來的重要性，實現了從更加傳統的由內到外的人力資源管理方法到外部環境導向的人力資源管理方法模式的轉變。

過去，人力資源管理部門都是在關注公司內部消費者，即公司僱員管理方法的創新，當然，這確實是人力資源管理一個很重要的對象，但在創新管理方法讓內部僱員滿意之外，人力資源管理也必須仔細研究和關注企業外部消費者，因此，把對外部市場環境的關注作為檢驗人力資源管理戰略的一項指標和標準非常重要，這終將成為決定公司成功的一項重要因素。

韋恩教授在他的教學活動和出版物中對此進行了總結，並提出看法幫助人力資源管理者列舉了一些能夠為消費者、投資者、管理者和僱員創造價值的資源和方法。其中，最重要的結論集中在他和戴夫·烏爾裏希(dave ulrich)合著的《價值主張：助力人力資源管理有效實現與組織外部環境的整合》。

在書中，韋恩和戴夫總結了六個關鍵的步驟。一是確定實施人力資源管理戰略的組織單

元和推廣範圍：公司人力資源管理戰略是準備在整個公司推廣，還是在一個區域性的分公司，亦或是一個部門?二是掌握公司所處的商業環境中市場活動的一些普遍的潮流和趨勢，分清事情的輕重緩急。

三是瞭解競爭對手公司的優勢資源，研究、分析採取何種方法能讓公司比競爭對手做得更好。四是精確地界定企業文化理念，以保持持續的競爭優勢，企業文化理念代表着組織內部共有的思考和行為方式，讓消費者和股東接受公司文化理念是公司走向成功一項重要因素。五是將企業文化理念運用到人力資源實踐當中，重點是要關注那些能夠提供最大價值，但仍未和競爭優勢相聯繫的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可執行、可落實的人力資源管理戰略。

韋恩教授提醒每一位人力資源管理者必須清楚知道的一件事情是：沒有放之天下而皆準的真理，一套人力資源管理戰略在一家公司是成功的，但在另一家公司也許就沒那麼有效了，任何戰略都要與公司現實的目標——盈利和創收相聯繫，只有這樣戰略才能創造價值。過去人力資源管理研究主要集中於研究那些成功的人力資源管理案例，然後編成一個課程，公司人力資源管理者一邊聽課、學理論，一邊模仿成功案例。然而今後，人力資源管理如果真正想要在商業活動這個大舞台上扮演好自己的角色，就需要在制定管理戰略時充分考慮股東和消費者的利益。

● 確定實施人力資源管理戰略的組織單元和推廣範圍。

● 掌握公司所處的商業環境的一些普遍的潮流和趨勢。

● 瞭解競爭對手的優勢資源。

● 精確地界定企業文化理念。

● 將企業文化理念運用到人力資源實踐當中。

● 制定一套清晰的、可執行、可落實的人力資源管理戰略。韋恩教授在《價值主張：助力人力資源管理有效實現與組織外部環境的整合》提到的六個關鍵步驟

本文選自密歇根大學ross 商學院

更多其他精彩相關範文：

人力資源管理戰略如何提升企業競爭力

企業文化與人力資源管理戰略

人力資源管理戰略規劃及差異化分析

人力資源管理戰略與規劃

可口可樂公司的國際化人力資源管理戰略分析