國有企業人力資源管理部門的營銷策略(精選多篇)

第一篇：國有企業人力資源管理部門的營銷策略

國有企業人力資源管理部門的營銷策略_企業文化論文

1．整合“產品”，不斷創新

人力資源管理部門的“產品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經營管理者提供符合本企業實際和有一定差異化的“產品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產品”

，達到人力資源管理與開發的目的。國有企業人力資源管理部門的主要問題之一是“產品”單一，缺乏創新，“產品”不配套。從現實角度來講，更新所有產品是不可能的，也是企業文化所不能接受的，因此，整合“產品”，營造出不同的“產品”組合，延長“產品”線，在改革中開發新“產品”，應當成為國有企業人力資源管理部門重要營銷策略。

“產品”的創新離不開人員素質的提高，因此，大力培養人力資源管理部門的創新精神和創新能力也是國有企業的當務之急。

2．打造“品牌”，融入文化

營銷學認為：品牌以產品為載體，比產品更重要；品牌是一種無形資產，是聯繫顧客的紐帶[2]。在變革時期，國有企業的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由於企業人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業管理的最高層次。因此，國有企業的這些人力資源“產品”必須具有統一性和連續性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現企業的價值觀，並與企業的文化相融。

3．提高服務意識和質量

人力資源管理部門必須樹立為企業相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質量。讓企業相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們為了適應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經典牢記在心，並付之行動，即“企業相關利益者是企業最重要的人；不是企業相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業相關利益者；企業相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業相關利益者因給了我們為其服務的機會而給了我們實惠；企業相關利益者不是我們要爭辯和鬥智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業相關利益者是把他們的慾望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益。”

關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質量的手段，而且有利於調動員工的積極性和創造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。

4．加強溝通與宣傳

理解和溝通是協作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業經營管理者、直線經理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經決策層批准後，培訓有關人員，指導直線經理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供諮詢和指導，及時處理出現的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施後，要及時總結，並將信息反饋給有關部門及人員。

人力資源管理的任何“產品”都需要在企業相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。

5．做好角色轉變，樹立新形象

改革是各種利益的再分配。國有企業人力資源管理部門在改革時期無疑發揮着重要的作用。作為企業人力資源、薪酬的全面規劃者，擬訂企業政策、制度的立法者，促進內部溝通、協調，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業諮詢、服務顧問，參與規劃企業的長期發展的戰略伙伴，保證政策執行的公正、公平的監督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業人力資源管理部門及其人員應當改變原來的“冷麪孔”形象，逐步成為將人力資源和企業的發展戰略相結合戰略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業務流程的流程專家，懂得本企業的專業知識、有一定的經驗的業務精通者，能創建和支持變革所需要的環境，推動企業變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關係可信任者。

人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續發揚人力資源管理部門踏實工作的優良傳統的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內嚴格，對外公平”。

6．推動部門團隊建設

改革是破舊立新，團隊精神是現代企業的前進動力。國有企業的人力資源管理部門要完成戰略目標、適應環境都不可避免地存在團隊合作的問題，因此，建立一個高績效的團隊對於變革中的國有企業的人力資源管理部門具有重要的意義。高績效的團隊是提高競爭力，迅速

高效地完成企業目標的必要條件。

第二篇：淺談國有企業人力資源管理

淺談國有企業人力資源管理

【摘要】分析知識經濟條件下人力資源管理新趨勢的基礎上，對我國國有企業人力資源管理中存在的問題進行了論述，就如何建立與我國社會主義市場經濟體制和國有企業管理體制相適應的人力資源管理新機制，最大限度地發揮人力資源的作用進行了分析。

【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；知識經濟

在知識經濟條件下，企業掌握和運用的各種生產要素中，人作為資本的重要性和作用日益凸顯，成為企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯?克需曼曾經説過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨着當前企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。在這樣的背景下，我國國有企業作為國民經濟的主要支柱，要想在激勵的市場競爭中立於不敗之地，必須樹立“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的管理理念，才能突破傳統的計劃、行政人事管理模式，構建新的激勵與約束機制，最太限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。

一、現代人力資源管理含義及發展趨勢

(一)現代人力資源管理的含義人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關係，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，並對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

(二)人力資源管理的發展趨勢．傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發。在用人、留人方面處處體現以人為本的管理思想，在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。隨着世界經濟的發展和變化，企業人力資源管理也迅速發生着變化，“以人為本”、全面發展、協調發展、可持續發展的理念正逐漸融人到人力資源管理的理論和實踐中。

1．人力資源不再被簡單地視為“勞動力”，而成為企業中最關鍵的資本。

傳統的人事管理中的“勞動力”，是在既定的規則下組合、使用資源，對企業帶來的價值限定在崗位職責的範圍之內，人的價值僅僅體現在勞動報酬，員工僅僅被看作是生產的“成本”。而在知識經濟時代，由於關鍵資源是知識、技術和信息，對人力資本的經營已經成為企業獲得競爭優勢的重要手段。

2．人力資源管理趨向於電子信息化。

人力資源管理電子信息化是將先進的技術力量運用於人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡項目，使得管理更加科學化。組織結構由複雜向簡單過渡，員工的工作時間更具彈性，工作內容有更多的選擇，工作流程越來越簡單，工作標準化將逐漸被更多的員工個性和創造性所代替，以信息網為工具的虛擬化工作呈現不斷增長的趨勢，人力資源管理將有更多的靈活性。

3．注重“以人為本”的人性化管理。

“以人為本”綜合了人性假設的各種觀點，是最適合現代企業的一種人力資源管理方法。未來經濟的發展取決於人的智能的開發，只有通過發揮人的能動性和創造性，才能開發人的潛能，從而推動經濟的發展。

因此，現代管理由“規範管理”轉變為“柔性管理”，尊重人、信任人、激勵人，以感情調動職工的責任感和參與感，充分了解員工的心理需要、價值觀的變化及自我實現的需要，最充分的調動所有員工的工作積極性和主動性，以實現人力資源的優化配置。

二、國有企業人力資源管理中存在的問題

我國國有企業人力資源存在的問題是舊的計劃經濟體制下的人事管理模式在市場經濟體制下的不適應。傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏於簡單、粗放，績效評核往往流於形式。隨着我國市場經濟的深入發展，行業的開放，以及經濟全球化的進程，這一模式將越來越難以適應市場競爭的需要。國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

1．人力資源管理的理念落後。

人力資源管理理念的滯後，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的

困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的壟斷國企能夠吸引一部分人之外(他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮)，大多數國有企業由於收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題，造成了人才的嚴重流失，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。同時我們還應該看到，隨着我國經濟體制改革開放的深入發展，由少數同企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時將會面臨同樣的人才困境。其次，人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線鬆、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激勵機制。

在國有企業中，雖然在分配上突破了平均主義的侷限，但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如説能源、電信等部門，由於壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性並不見得特別的高，人浮於事的現象依然嚴重。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

3．缺乏完善的人力資源開發和培養體系。

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。

4．與企業的發展戰略相脱節。

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置

的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要麼就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，並賦予為一些新的內涵，但從總的來説，我國國有企業並沒有完全擺脱了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脱節的現象還沒有得到根本改變。在傳統計劃經濟體制下，國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上並沒有徹底擺脱舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。

三、我國國有企業人力資源管理的改革思路

(一)樹立“以人為本”的管理理念，加強企業文化建設更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源。

企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規範，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。良好的企業文化，即以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的。先進的企業文化是對職工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業要通過培育富有本企業特點的企業文化來激勵員工的工作熱情和工作責任感。職工在這種文化理念影響下，將企業的昌盛作為共同的目標，並且在實際工作中，發揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現在集體中，集體又充分發揮個體優勢．讓智慧和學識在強大的凝聚力下發揮到極限。在國有企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合，突出“特色”、體現“個性”，藉助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如參觀、學習、考察，外出旅遊等，通過潛移默化的企業文化薰陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇於奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力，充分發揮員工的積極性

和創造性，保持企業的發展後勁和可持續發展的動力。

(二)建立以績效工資為基礎的薪酬制度大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得，不作貢獻辭退。

當然，績效指標不能片面化，必須考慮企業團隊的協作，也必須考慮個體和全局的關係，以更好地為企業的發展戰略服務。傳統國企工資制度側重於強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨着現代企業制度的發展，收入分配製度趨向於採用按勞分配，按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明瞭；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益。

(三)建立以競爭機制為主體的人才使用機制一些國有企業在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規範等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。

隨着市場經濟規則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業應根據企業發展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利於促進企業內部年輕優秀的人才脱穎而出，調動員工長期沉澱的積極性和工作熱情．使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛鍊和培養人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利於豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。

(四)依據企業發展戰略實施人力資源規劃人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求．根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯繫紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了鰓企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研

究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，並認真實施，最後對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

四、結語

在21世紀經濟全球化的背景下，人力資源成為企業發展的最活躍、最積極的要素之一，人力資源管理部門也已經逐漸由功能性部門轉變為企業經營業務部門的戰略伙伴，更多地從事戰略性人力資源工作。人力資源能否為企業的生存和發展提供必要的優勢，完全取決於企業對人力資源的管理。隨着我國加入世界貿易組織，我國的國有企業也隨之加入到國際的激烈競爭中，國有企業只有努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利於國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，才能實現人力資源的最優配置，才能在日益激烈的競爭中立於不敗之地。

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第三篇：淺析國有企業的人力資源管理

淺析國有企業的人力資源管理

摘要：人力資源已經成為企業競爭力的核心內容，所以，人力資源管理的效率和效益在很大程度上影響着企業的運行效率。本文指出了國有企業人力資源管理目前存在難以吸引和留住人才、現有的人力資源得不到發揮和挖掘、人力資源的結構失調等問題，並提出了相應的對策和建議。

關鍵詞：國有企業 ；人力資源 ；人力資源管理21世紀初，人類社會繼工業文明之後，進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球經濟趨向一體化。伴隨着新時代的到來，人力資源的開發和利用起着舉足輕重的作用，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。

入世後的中國國有企業，為了激活企業人力資源，規範企業管理，建立現代企業制度，開發員工潛能，提升企業核心競爭能力，構建科學高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系，是當務之急。

一、 國有企業人力資源管理的現狀

目前，雖然人力資源管理的重要性已經被企業和理論界所認識，並已經發展成為一門學科，但由於國有企業多年來受計劃經濟體制的束縛，其管理模式並未與理論發展與時俱進。在這樣的一個大背景下，儘管國有企業的人力資源管理工作在形式上發生了一些變化，如紛紛設立人力資源部、引入人力資源測評系統等，但其在本質和內涵上還是沿用計劃經濟體制人事管理模式，總體上看還處於傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種缺乏有效激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。筆者基於多年來從事國有企業的人力資源管理工作的經驗和心得，總結出國有企業人力資源管理存在的問題主要有如下三點。

一、人力資源管理與企業的發展戰略相脱節

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。當然，話也可以這麼説，在傳統的計劃經濟體制下，國有企業就沒有什麼發展戰略，它唯一的任務就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什麼亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。因此，國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要麼就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，並賦予為一些新的內涵，但從總的來説，我國國有企業並沒有完全擺脱了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脱節的現象還沒有得到根本改變。

二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什麼薪酬激勵制度，幹多幹少一個樣。經過這些年的國有企業改革，應該説這方面已經有了很大改善，終於可以講物質激勵了，也終於講業績和貢獻了。但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如説能源、電信等部門，由於壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性並不見得特別的高，人浮於事的現象依然嚴重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕鬆點，大家還是不會賣力幹活。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

三、缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制

我們的國有企業也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，國有企業基本上是領導提議，然後人事部門考察，最後組織任命。這本來沒什麼，但是由於國有企業的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責説明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要麼患得患失，放不開手腳，要麼得過且過，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力資源的開發和培養體系

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業來做，這顯然是不懂人才成長的規律。其實，企業的環境才是企業人才成長最好的學校，企業的經驗和戰略才是企業人才最該學習的知識，企業的經營實踐才是企業人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不願意這樣做，因為這些企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

五、不注重企業文化的建設

企業人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企業就需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，並最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。可以説，企業文化具有強大的物質不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會，企業文化所藴涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對於企業的經營行為起着至關重要的作用。在這方面，我國大多數的國有企業卻仍然處於傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業的工、青、婦、羣、團組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。

二、提高國有企業人力資源管理效率的對策

國有企業人力資源管理過程中出現的問題和弊端是由多方面的原因造成的，如長期以來對人力資源這種特殊的資本缺乏科學的研究，對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資源開發的制度與保障體系等。針對以上問題，筆者提出如下對策。

（一）提升人力資源管理在國有企業管理中的地位

現代公司的競爭，從根本上來説就是人才的競爭，是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入國有企業的發展戰略，在公司遠景、公司使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與國有企業組織結構、國有企業文化緊密結合，以達到短期內促進國有企業業績提升，長期推動國有企業戰略實現的目標。

（二）建立以績效工資為基礎的薪酬制度

薪酬應與績效掛鈎，國有企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，避免幹好幹壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。國有企業應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎

上，有針對性地對國有企業員工任職期間的業績進行考核。員工績效考核內容由工作能力、工作績效、工作態度三個方面構成，依據國有企業自身特點和管理要求細化考核項目，應注意以下幾個方面:一是定量化的考評指標必須以實際工作結果為依據；二是採用合理的評價方法；三是既重視考評個業績，又重視考評團體業績，兩者有機結合。績效考核指標不能片面化，必須考慮公司團隊的協作，也必須考慮個體和全局的關係，以更好地為公司的發展戰略服務。

（三）建立以競爭機制為主體的人才使用機制

制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制，及時發現和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統一，實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利於提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。另外，還應該引入員工退出機制，即不適應公司發展的員工必須辭退，真正做到優勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

（四）加強人力資源的開發和培養

結合公司的發展戰略，發現和培養公司發展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合，培訓的方式採用實效更強的體驗教育和實踐教育，隨時隨地對員工進行教育，讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發，公司的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，公司的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當於在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質的提高都非常有利。

三、結束語人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利於國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。

參考文獻：

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[2]曾建權.人力資源管理,理論,與實務[m],廣州:中山大學出版社,2014.

第四篇：淺談國有企業人力資源管理

摘要]國企改革的提出已有一段時間了,特別是我國加入wto,對國有企業的挑戰更為嚴峻。本文旨在從我國當前國有企業中人力資源管理的一些問題加以説明並分析對策,並從四個方面加以分析。

[關鍵詞]國有企業 人力資源管理 現狀 激勵 績效評價 人才管理

21世紀初,人類社會繼工業文明之後,進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展,信息技術廣泛應用,互聯網絡日益普及,全球經濟趨向一體化。伴隨着新時代的到來,人力資源的開發和利用起着舉足輕重的作用,人力資本已超過物質資本和自然資本,成為最主要的生產要素和社會財富,成為經濟、財富增長的源泉。

入世後的中國國有企業,為了激活企業人力資源,規範企業管理,建立現代企業制度,開發員工潛能,提升企業核心競爭能力,構建科學高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系,是當務之急。

一、國有企業人力資源管理的現狀

從企業的人力資源工作人員配臵、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設臵及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數企業的人力資源管理還處於傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。 大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯繫,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。 人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。 人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一(更多文章請關注：)結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。 國內企業在管理人力資源的過程中,並不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關係,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

二、國有企業人力資源管理的對策分析

綜上所述,本人認為國有企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外,開發、培訓人力資源,提升人才的知識、能力、技能等,拓展發展空間,實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才,人才流失嚴重,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

對此,本人提一些拙見:對人力資源認識要有觀念性的轉變,人力資源的激勵方式要科學務實,健全員工績效的評價,實施人性化管理國有企業的人才。

三、人力資源認識觀念性的轉變

當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作為一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸,知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。

“知識資本”成為企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成為衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今後能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。

“以人制勝”的觀念在競爭中會立於不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規範,以此來統一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發向上;要為企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互瞭解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量為企業謀發展。

四、科學務實的人力資源激勵方式

1.激勵應以員工需要為中心。員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次瞭解和滿足員工需求,避免單一化。

作為管理者來説,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不侷限於以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有祕書、有魅力的頭銜等。

就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。

員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,採取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之後,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什麼報酬,考慮員工需要的差異性,儘可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。 從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。

目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中羣體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯繫的整體,當個人目標、羣體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目標要具體,儘可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標後分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,並在整個實現目標的過程中都伴隨着信息的反饋,使員工瞭解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫於這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來説,自我實現需要佔主導地位的人,成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從羣體、組織角度來説,僅僅是出於對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括

個體、羣體、組織三個層次的控制,它們可以來源於環境和競爭的壓力,也可以來源於組織、羣體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發揮積極性、主動性、創造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、願意與別人維護和保全面子、願意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現前後一致、處理問題時具有較強的判斷力等。

五、健全員工績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。

首先,績效評價是晉升和培訓工作的依據。績效評價所提供的信息有助於企業判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評,調整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時,通過定期考評,也可瞭解受訓者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎上,上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃,或對原計劃進行修改,或是針對受訓者的不足之處加強培訓,或是改換另一種培訓方法。

其次,考評為組織的各類人員提供了一個機會,使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。

考評是獎勵的合理依據。要使考評工作切實有效,就應該把它的獎勵制度緊密結合起來,對有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

六、實施人性化管理

1.通過多樣化的措施培養人才,留住核心員工

人力資源管理工作的出發點應該儘量從感情方面出發、從工作對員工自身的提升方面出發動腦筋,在可能的情況下也要儘量不斷提高待遇,使員工分享企業發展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛鍊。通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛鍊,另一方面企業也可以發現員工的所長,有潛力的員工可以脱穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產生厭倦感,試想這樣的狀態能做好工作嗎。另外,員工瞭解到企業運作的各方面,使他更瞭解這個企業,有潛力的員工甚至還會提出一些意見建議。這樣對其以後職業生涯的發展也比較有利。

②讓員工承擔更多的責任。通過對員工的授權,讓他們承擔更多的責任,允許他們有犯錯誤的機會,從中得到寶貴的經驗,加快員工的成長。

對員工的授權並不意味着管理的放鬆,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因為在不清楚員工的真正能力時,管理者必須跟進該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準備當該員工工作得不好時的應對措施。

這種授權管理的方式對員工的激勵往往非常有效,經過鍛鍊,可以很快發現有潛力的員工,使其很快得到成長。如果員工不通過實踐鍛鍊,那他永遠也不能挑起重擔,公司永遠只能靠原有的幾個“能人”,對於企業來説不可能在那麼長的一段時間內維持一種經營方式,這樣不管對企業還是對社會都不會進步。

③關心員工,感情留人。相對於民營企業而言,國有企業的員工與老闆接觸的機會較少,老闆對員工也不怎麼熟悉。然而在對員工進行激勵時,老闆要儘可能多地和員工進行交流,尤其在目前國有企業有困難,物質獎勵不太多的情況下,老闆對員工的關心往往是激勵員工工作的一個有效措施。比如在工作繁忙時,老闆時不時的鼓勵;在員工生病時,老闆的慰問。這些都是與員工建立私人感情的有效途徑。

④營造和諧的同事關係。單位中和諧的同事關係能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關係,一方面是多組織集體活動,通過增強員工之間的互動,使員工產生歸屬感、認同感;另一方面,在單位中儘量為員工創造溝通的平台,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。此時,大家都比較放鬆,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的瞭解。

⑤保持管理制度的靈活性。相對於民營企業,國有企業的管理制度沒有那麼靈活,但也應該提高靈活性,以體現對員工的尊重。如根據員工的要求,實行一定程度的彈性工作制。一些員工由於家庭方面的原因比較看重休假時間的長短,他們可以選擇把加班的時間累計起來,以後需要時集中放假。在員工完成自身工作的前提下,對員工的請假採取比較寬容的態度,這些措施都體現了企業對每個員工的重視,容易讓員工產生好感。 人力資源管理工作要注意的問題

①注意與員工建立共同的價值觀。員工是否願意與企業一起成長,克服可能遇到的困難,關鍵在於員工是否與企業有共同的價值觀。這方面也要求老闆必須轉變觀念,重要的是如何同員工一道將“蛋糕”做大,實現“雙贏”,而不是如何“分蛋糕”。老闆與員工的理想關係應該是一種共同創業的關係,而不僅僅是一種僱傭與被僱傭的關係。

②注意公平感的問題。公平理論顯示,員工不僅會把自己的所得與自己的付出相比較,還會經常把別人的付出所得與自己的付出所得比較,這就啟發我們,任何管理措施都必須注意公平的問題,尤其是涉及到員工的獎勵問題。公平的獎勵才能樹立榜樣,引導員工奮發向上,否則,不僅起不到激勵的作用,還將影響員工工作的積極性。在大企業裏,主要是部門裏的員工比較較為頻繁,如果員工覺得不公平,肯定會大大影響其工作情緒,工作成效肯定不會好。③加強與員工的溝通。有效的溝通對完成企業任務目標十分重要。老闆應該定期、不定期與員工進行交流,從中發現員工思想的變化,也可以傳達出企業對員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老闆才能瞭解員工的需要,更好地有針對性的對員工進行激勵。

④對錶現好的員工及時獎勵,社會學習理論認為那些被強化或被獎勵的行為容易再次發生,人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示範者學習。所以根據社會學習理論,我們要必須及時的對錶現好的員工給予獎勵,以對其他員工起到導向的作用,使他們能對被獎勵的人學習。但在獎勵時要注意到客觀公正這個問題。

⑤處理好員工離職的問題。由於人的需求的複雜性和多樣性,有時,即使企業做了很多的努力也留不住員工,一些企業往往在這時候為離職的員工製造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因為各種原因離職。如果在員工離職時企業能夠給予員工應有的理解,及時為員工辦理離職手續,結算工資,甚至給予另外的經濟補助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業未來的關係資源,在他們到另外的公司後也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會因為企業的“有情有義”而對企業產生好感。參考文獻:

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第五篇：淺談營銷部門人力資源管理

淺談營銷部門人力資源管理

中國營銷傳播網， 2014-12-05， 作者: 孫嚴， 訪問人數: 4690

營銷部門的人力資源管理主要是對銷售經理的管理，實質是通過對現有人員的組織和使用力爭達到最優效果，主要有三方面：

第一如何找到及培養個體（銷售經理）；

第二組建一支合格的團隊，提高團隊的凝聚力戰鬥力；

第三調動員工的積極性及提高員工能力 。

銷售經理是營銷部團隊中的個體，所以建立一支合格的營銷團隊首先必須找到其中的個體，也就是第一：找到和培養（銷售經理）

現代企業的驅運力是什麼呢？其實就是一個：訂單，如果沒有了訂單，企業就不可能運作。

企業有兩條線：一是產品的開發與選區項；二是產品的銷售。而檢驗一個企業各項工作最終是以市場為標準，以銷售目標的實現為準繩。如果銷售目標實現不了，沒有了利潤作為保證，產品積壓，沒有開發投入，工資發不出，企業無法生存與發展，更談不上經營了。銷售經理是企業市場目標的實現者，是企業市場營銷最核心的競爭力，是企業的靈魂，他們直接面對客户，代表着公司連接着公司與市場，客户往往從他們身上看到公司的企業文化及公司的發展狀況，來確定他們對企業的忠誠度，公司產品品牌的形成主要是客户忠誠度的高低。

因此從一定意義上來説，選擇銷售經理，培養銷售經理，管好用好銷售經理，發揮銷售經理最大的潛能，是企業是能否不斷拓展市場的關鍵。所以組建一支合格的銷售經理團隊是企業能否佔領市場的關鍵。

如何組建一支合格的有戰鬥力銷售團隊？成功的銷售經理具備着一套與不成功銷售經理完全不同的特點，但成功的銷售經理有着某些共同之處。

首先是品質：誠信“做人”，“忠誠·誠實·正直”做事。

做市場，就是做人做事的統一。銷售就是賣品質，銷售企業誠信，個人的誠信。一個人失去了誠信，也就失去了道德，失去了信任與信用，這不僅僅是個人的，也是企業的，更是家庭的。一個銷售經理對市場沒有誠信，自謀私利，將在市場上在社會上寸步難行，只有施惠與人才能受惠與人，這是市場永遠不變的法則，也是做人與做事的統一。一個優秀銷售經理除了“誠信”做人基本品質以外，還需要“忠誠·誠實·正直”做事。對企業、對團隊的忠誠，是一種態度；忠誠意味着你可以信任你的團隊，你的團隊也可以信任你。誠實是忠誠的前提，

是一種美德。向企業和團隊如實的反映工作有關的真實情況，不隱瞞或歪曲事實，包括真誠的對待我們的客户和合作夥伴，都是誠實的表現。企業裏需要正直的人，正直意味着明確支持對企業是正確的事情，用自己的行為如實放映自己的承諾。正直意味着堅持不懈地正確地表達自己的價值觀，並執着追求自己的目標。

其次是技能：也就是實現目標的方法與手段：組織能力、交際能力，交流與勾通的能力，應變能力，洞察力、整合能力等等。

最後是知識：產品知識，公司內外部知識，客户知識，行業內的發展與趨勢重要的是獲取技能和知識的能力等等。

所以在建設銷售經理團隊時，第一要嚴把招聘關，讓有銷售經驗的經理把關，我們要知道需要招什麼樣的人，要誠信，要與公司的企業文化相吻合等等，這項工作做不好，招的時候不認真對待，使用時放任身由，等到走了公司要受到很大損失。第二是教育培訓，要培養專業化、職業化的營銷隊伍，員工進來之後教他如何做人做事做市場，公司內外的知識，以及職業培訓，這項工作是要從長，從嚴做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所長，把人的積極性及主動性全部發揮出來，創造性地去工作。最後層層管理，級級培養，招人要級級負責，使用時也應層層管理、級級培養，對人才的不足有一個互補，讓員工看到升也看到降，沒有人可以一勞永逸，每一個必須不斷超越自我，使每一個人可以不斷攀上新的台階，這樣企業的整體素質才會越來越高，是對人才負責，也是對企業負責。有了合格的銷售經理，才能組建起一支合格的營銷團隊，組建一支合格的團隊，必須讓每一個銷售經理的潛能得到充分的發揮，提高團隊的凝聚力與戰鬥力。有了合格的營銷團隊就成為企業開拓市場佔領市場的利劍，企業的目標及經營才有了基石。

如何建立支合格的營銷團隊？首先我們必須對團隊有一個定義，團隊是指為了共同目標互相影響和相互協作的兩個或兩個以上的人所組成的單位。按照這種理解，組建一支合格的營銷團隊，必須先要讓營銷團隊中的個體充分發揮每個人的聰明才智為共同目標而去奮鬥。如何提高團隊的凝聚力，戰鬥力呢？首先為共同目標而努力。在人與人之間實現平等，產生依賴，有共同追求的目標，團隊中的每一個員工與團隊的目標一致，為同一個目標而努力，整個企業、團隊的效率就會提高；團隊員工的穩定，團隊也相對穩定。團隊的目標不一致，團隊的建設就很難有突破性、持久性發展。。為了成就共同的事業與目標，而承擔共同的責任，激勵和支持團隊共同進步。並由衷地把自己的前途與團隊的目標結合在一起，有歸屬感。只有團隊或是企業有了發展，自己才有發展。自己願意為團隊的目標而盡心盡力，有團隊有無恨的忠誠，決不允許有損害團隊利益的事發生。團隊是目標羣體，由於羣體中的個體，有着不同教育，不同的生活在習慣，不同理念，不同的信仰，工作方法與認同規範的人，這種差異是客觀存在的，如何縮小這種差異？讓團隊中每一個人為一個目標而共同努力，儘量減小磨擦，讓團隊高效有序地運行呢？所以團隊追求的是整體利益，先從團隊的領導做起，搞好戰略安排，在選人，培養，用人，管理人，搞好傳幫帶，靠制度保障團隊工作的運行，靠機制去創新，對全過程對結果負責。團隊的領導者要有寬敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的營銷團隊是企業的發動機，是生產力。團隊目標不一致，團隊就不穩定，什麼事也做不好，也做不成。團隊的領導是一個舵手，下面的各層都是水手，上上下下都在動，

而且動得非常協調，那船就整體目標一致，很快地向前前進，感覺也就非常好，反之慾速則不達。如何制定目標，再怎麼分解它，包括近期內的目標與遠期內的目標，公司的發展目標（戰略）與產業規模化目標，怎麼樣分階段去做去實現，這是管理者的責任，也需要管理者將公司的目標與團隊的目標及個人的目標統一。

營銷團隊的目標，是更好更快地把公司的產品推向市場，市場競爭的結果，就是比別人做得更好，做到這一點你必須比別人專業完整並形成自己的特點，企業的資源是有限的，用有限的資源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心競爭力。市場經濟一旦進入了過剩時代，你就必須創造出能比別人提供更多價值的東西，才能生存。營銷團隊（公司）“目標”在調整中發展，也在發展中調整，也需要一個不斷進化與優化的過程，營銷團隊（公司）在前進中優化整個團隊結構，價值鏈，優化公司的資源配置同時，一定要讓營銷團隊的目標與個人的目標適時調整，調配，創造出和諧的勞動關係。

第一：團隊之中要有一個充分信任的平台。當團隊中每一個成員都彼此理解和尊重他人觀點的時候，會產生強有力的粘合劑，會建立良好的理解平台，團隊中的每一個都會彼此尊重，就會增強團隊的創造力激發團隊的創造力。

第二：建立有效溝通。管理者要通過溝通了解每一個員工，從而知道如何才能激勵或推動他們；員工通過溝通可以消除與管理者的誤解；有效的溝通，使得團隊凝聚力不斷增強，員工的認同感不斷增加，團隊中的成員形成默契，能迅速準確地瞭解彼此的想法，瞭解管理者的計劃和要求，保證實施渠道的暢通無阻；有效的溝通，能集思廣益，彼此分享信息與智慧，以激發出潛在的力量，創造性解決問題。

第三：有一個良好團隊氛圍。團隊的氛圍是內部共同協助創造出來，有什麼的氛圍就會有什麼樣的團隊。團隊中的每個成員，把對方視為一家人，相互依存，肝膽相照，榮辱與共。成員之間是互敬互重，相互寬容，彼此信任，相互幫助。和諧相處，相互促進，為團隊的成功互指優缺點，追求團隊的整體績效與和諧。如果每個人都滿足現狀，明哲保身，就樣的團隊將會裹足不前。如果一個企業，沒有一個齊心奮進的團隊、員工，每個人都滿足現狀，明哲保身，自謀私利，不想讓自己的利益受到損害，不想揭示企業或團隊中陰暗的一面，什麼有競爭力的產品，開發先進的技術，強有力的銷售，都將成為空話。

如何提高、調動團隊中每個分員工的積極性，提高員工的能力？調動員工積極性，從被管理者的角度，我覺得管理者更應該先從物質上，重點在精神上來調動被管理者積極性和創造性，使員工有一種被信任被尊重被重視的感覺，能夠為企業目標而奮鬥，有一種責任感。在不同時機，不同場合能夠發揮自已的才能與潛能，感到自己的工作崗位有意義，而不是把企業當作是一個提供勞動獲取工資的場所，而是把企業當成不可缺少的共同體，只有企業發展自己才有發展。讓員工懂得企業（團隊）的利益就是自己的利益，企業（團隊）也應知道員工的利益就是企業（團隊）的利益。企業（團隊）要想得到好的利益就必須調動員工的積極性，保障員工的利益，建立利益共同體，這樣才會有好的利益和市場。當然還要有很好的激勵機制，“説到做到”。激勵方面的核心是把員工的發展方向和追求目標與企業的目標融合在一起，以市場價值為導向，按貢獻率、業績來激勵員工。民營企業及股份制企業必須有着很好的激勵機制，當然如果大家沒有了一個共同的利益，每個人都謀私利，企業也就不是企業了，更談不上什麼管理了。

古有“使民”，先“養民”，“富民”，“惠民”，以禮教民，“寬猛並濟”，企業的管理者需要在員工的生活福利，待遇，乃至家庭成員的生老病死上，都應做得無微不至，企業員工孰能不回報企業，盡心盡力，盡職盡責，做好本職工作，大多數員工、整個企業如都能做好本職工作，企業就會高效有序運行。

怎樣提高員工的能力呢？首先部下素質低不是你的責任，但能夠提高部下的素質，是管理者的責任。”“兵隨將轉，無不可用之人”。每一個在都會有自己的特長、專長，管理者需要知人善用。人無完人，每個人都有自己的優缺點，用其所長，避其所短，讓每個人都發揮一技之長，企業就有競爭力，所以管理者重在“理才”，把人的積極性、主動性、及人的智慧充分發揮出來，利用好，讓每個員工都有用武這地，能夠全身心，全時間投入自己所從事的工作，並提高他的能力。

營銷部門人力資源管理的目的就是提高效率，讓員工、團隊高效有序地工作，增加效益。所以管理者要從被管理者的角度出發，要寬容與信任被管理者，然後再去培養被管理者，最後再去激發它才幹。

因此在營銷部門，管理者要有一顆仁愛的心，既是領導又是父親更是兄長去關心愛護被管理者，讓他感覺企業似家般温暖。

管理者要把被管理者的智慧一點一滴發揮出來，舉賢才，施仁愛，培養員工之才，激發員工之才，愛惜員工之才，“理”好了“才”（就理順了管理思路），企業才有凝聚力，創造力，也就有核心競爭力。