企業文化權利類型

目錄

第一篇：企業文化類型第二篇：企業文化的類型第三篇：企業文化類型問卷第四篇：企業文化的四種類型第五篇：文化類型更多相關範文

正文

第一篇：企業文化類型

企業文化類型

平台方案1：強人文化——對人的要求：堅強、樂觀,保持強烈的進取心,樹立尋找山峯並征服它”的堅定信心。

——適應對象：面臨高風險、對市場反應快的行業,如建築、美容、廣告、影視、出版、體育用

品等方面的企業。

平台方案2：瀟灑文化

——對人的要求：對人友好、善於交際,樹立“發現需要並滿足它”的信念。

——適應對象：面臨風險極小、對市場反應極快的行業,如房地產經紀、計算機、汽車批發商、大眾消費公司。

平台方案3：攻堅文化

——對人的要求：凡事應仔細權衡和深思熟慮,一旦下定決心不輕易改變初衷並善於自我導向。 ．

——適應對象：面臨風險大、對市場反應侵的行業,如石油開採、航空航天企業。

平台方案4：過程文化

——對人的要求：遵紀守法、謹慎周到。 。

——適應對象：面臨風險小、對市場反應快的行業,如銀行、保險公司、金融服務、公共事業等企業。

第二篇：企業文化的類型

企業文化的類型

在一個特定的組織中，決定企業文化的各種因素所發揮作用的程度不同。一般地，各種因素作用的結果將形成下面四大類企業文化中的某一種。

“權利”文化power” culture

“角色”文化“role” culture

“任務”文化“task” culture

“自主”文化“independency” culture

沒有哪一種企業文化應該被認為是最好的。每一種文化都有其適合的不同環境。

企業文化可能是以一種混合的形式出現。以一種獨立的形式存在也是非常合理的。例如，一個組織的研究與開發部門（r&d）需要寬鬆和富餘創造性的文化氛圍，而從事日常會計工作的部門則可能需要完全不同的文化。

由於這一原因，一些大的組織常常將它們的研發部門安置在獨立的辦公樓內，或者甚至將它們另建別處，以保護這種特殊的文化不受干擾。這樣做將減少研發部門受到企業主流文化影響而使創新能力受到窒息的風險，特別是在主流文化的影響相當大的時候。

然而，這樣做也存在着其他危險，那就是研發部門與組織距離過遠以至於失去聯繫。要達到適當的平衡可能非常困難。

下面將分別就四種類型的企業文化給予介紹。

權利文化power culture

這種類型的企業文化是由一個決定着組織發展方向和制定所有重要決策具有“全部權力”的領導來塑造的。這個領導既發放薪酬也給予處罰。這種薪酬可能既包括更高的工資與更好的工作條件，也包括獲得更多資源的權利。處罰可能包括對於工資、工作條件和資源使用的限制，直到最終解僱。

許多由個人創辦與控制的組織都具有權利型的企業文化。隨着組織的發展，這個領導通常選擇具有相似工作方式的人承擔關鍵的職責，這樣的人在繼續開展組織的工作時，將能夠得到領導的信任，就好象領導自己在工作一樣。

權力型文化非常具有“政治”的性質，並且很少需要規則與程序。決策是在權威領導影響的基礎上作出的。組織的成功取決於領導者或其它關鍵人物的能力。這樣，如果關鍵人物缺乏適當的技巧與能力，將使組織容易遭遇挫折。並且，當領導不在或離開組織時，組織將發現進行決策是非常困難的。

權利文化是一種非常個人主義的文化。關鍵人物制定決策並不需要尋求大多數人或委員會的支持。這樣，再加上沒有規則與程序的約束，使得這種文化對於變化的環境能夠作出迅速的反應。

儘管權利文化總是與小企業連繫在一起，但如果在最高管理層具有非常強硬和有影響力的個人時，權利文化也可以存在於大型組織中。在這種情況下，行政權利方面非常明顯的爭鬥與競爭可能會降低組織運行的效率。

權利文化適合於具有權利傾向和富有雄心壯志的個人。但它不適合那些偏好安全和有穩健的個人。權利文化適合下面這樣一些環境：

在新創建的和需要迅速、果斷地發展的企業中。

在那些民族文化支持“崇高權力”的國家，例如，處於權力核心的人明顯的比其下屬具有更多的權力。權利文化對於那些崇尚大多數人意見的國家，可能並不適合。

在需要危機管理的地方，例如，在自信的決策、強有力的領導和迅速的反應非常重要的地方。例如，在企業的重要顧客都感到不滿時，企業需要有效和迅速地採取對策。

角色文化role culture

角色文化依賴於組織制定的關於決策和組織運轉的一整套規章制度。在這種情況下，組織的工作被劃分為許多不同的任務，每項任務都具有詳細的工作描述。承擔不同任務的人們，根據上述規則和程序執行着他們特定的工作，同時這種規則與制度也決定着人們與組織中承擔其它任務的人們之間的相互關係。

在這種組織中的任務趨向於分工和專門化，這也可以通過組織的結構反應出來，具有專門職能的部門例如機械工程部門、顧客投訴部門的建立就可以再一次證明這一點。

隨着新組織的成長，權力文化通常演變為角色文化。在組織變得越來越複雜時，專業分工開始出現，工作的規範化要求開始被採用，以保證必要的控制。

因為規章制度可以有效地控制很多人的活動，大型組織——特別是在公共部門的組織，通常擁有角色文化。然而，人們可能會發現這些已經建立起來的規章制度也可能會使組織內部那些更有創造力的人受到壓抑。

在一個具有角色文化的組織中，支配權力的表現就是個人在組織權力結構中的職位。這些將適合重視可靠性與穩妥性的個人。一個具有雄心壯志、尋求快速發展的人，有可能在這種文化中遭遇較大的挫折。

擁有角色文化的組織往往具有很大慣性，這使它反應緩慢。這些也可能表現為拒絕接受變化。組織的規章制度將深深地植根於它的歷史與文化之中，要改變它們需要花費很長的時間。由於上述原因，(請繼續關注：)角色文化並不適合那些環境迅速變化的企業。

在這樣的組織中，新程序的實施與過程的協商一般都有很多人蔘與，並進行詳細地評價。在這種情況下，常常缺少權力文化中那種使決策得以通過的力量：如果一個或幾個人不同意某個建議，這個建議就可能徹底失敗或者需要妥協。

角色文化可能適合於下述環境：

象公共管理部門那樣穩定的環境。角色文化典型地不適合快速變化的環境。

那些從事常規工作與具有可預見性工作的組織。每個組織都有一些部門具有這樣的屬性，例如，會計部門與從事服務性工作的辦公室。

在質量與可靠性非常重要的企業，嚴格堅持嚴謹的程序將保證要求的質量標準能夠達到。

任務文化task culture

這種類型的文化適合於必須處理各種不同性質、不同規模任務與項目的組織。這種文化追求的是將適當的人選與其它必要的資源有效地組織在一起以完成某些特定的項目或任務。

任務文化具有很強的適應性與靈活性。這其中也包括那些具有所需技術與專業知識的項目小組根據需要的成立或解散。項目小組擁有為了不受阻礙地執行任務所需要的全部決策權力。在這種情況下，組織的效率在很大程度上取決於小組成員之間的合作與相互支持的能力，而不是個人獨立工作的能力或對他人發號施令的能力。

在任務文化中專家力量處於首要位置。在這裏，那些掌握着專門知識與技術的人（例如，一種有限的資源），和那些控制着項目安排的人，具有很強的討價還價的能力。對於這些人以及特定項目需要其作出貢獻的專家或顧問，項目經理需要具有非常高超的説服技巧。

任務文化通常適合於從事非常規性工作和環境迅速變化的組織，其中包括下面這樣一些環境：

在創新是非常關鍵的地方，例如，一些研究與開發項目。

一些需要處理很多不同類型與規模的項目的組織，例如管理諮詢機構。特定組織的一些變化較大和需要快速反應的職能部門，它可能是這樣一種情況，例如，大型組織的主要負責投標與諮詢的營銷部門。

自由文化the independency culture

在這種文化中，由於沒有高於一切的公司目標，個人有着很大程度的自由去做他們願意做的事情。此時組織很可能並不存在什麼制度與系統。如果確實存在的話，也只能是一種共同的協議，而且其有效期也只能由協商決定。

在這種類型的文化中，個人通常都具有很高的“權威”這使得他們都具有很強的討價還價的能力並且難於管理。

這種自由文化可以在小型管理諮詢公司，律師事務所和建築師事務所等機構中發現。在這種組織中，每個人都有自己追求的目標，與組織的關係只是一種鬆散的聯合。下面的圖表對各種類型的企業文化進行了概括總結。

第三篇：企業文化類型問卷

企業文化類型問卷

企業文化類型問卷

計分卷

第四篇：企業文化的四種類型

【按照企業的任務和經營方式的不同】

迪爾和肯尼迪把企業文化分為四種類型：即強人文化；拼命幹、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。

1、硬漢型文化。

這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點

2、努力工作盡情享受型文化。

這種文化把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。

3、賭注型文化。

它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。

4、過程型文化。

這種文化着眼於如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點

【按照企業的狀態和作風的不同分為】

1、有活力的企業文化。

特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

2、停滯型企業文化。

特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

3、官僚型企業文化。

特點是：例行公事，官樣文章。

【按照企業的性質和規模的不同分為】

1、温室型。

這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

2、十穗者型。

中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

3、菜園型。

力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。

4、大型種植物型。

大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

【按照企業對各種因素重視的程度不同分為】

1、科層型。

壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標準、規範和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地裏勾心鬥角。

2、職業經理型。

工作導向，有明確的標準，嚴格的獎懲制度，組織結構富於靈活性，內部競爭激烈。

3、技術型。

技術專家掌權，家長式作風，着重依賴技術祕訣，職能制組織結構。

艾德佳·沙因(schein,1990）認為，組織文化可以分為四個層次：人工製品、名義價值標準、實際價值標準和基本潛在假設。

人工製品是組織文化中最顯而易見的部分，是象徵組織文化的最為具體有形的方面。名義價值標準是由組織領導宣佈的組織企圖達到的公共的價值標準和原則。

實際價值標準就是組織員工所表現出來的獨立的、可以觀察到的行為所體現的價值標準

和原則。

基本潛在假設是指那些由感受、觀念、思想和行為所構成的無意識信仰和價值標準。

第五篇：文化類型

苦幹型文化（work hard , play hard culture）

什麼是苦幹型文化

苦幹型文化即努力工作盡情享受型文化，是把工作與娛樂並重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。銷售組織、餐飲業、軟件行業等是具有這種文化的典型代表。

苦幹型文化的評價

苦幹型文化的特徵是風險小、信息反饋快。對員工來説，風險很小，任何一筆生意都不會妨礙他們的成功；信息反饋十分迅速，並且相當明確。在這類文化中生存的關鍵是具備高度的互動性。該文化中的英雄是那些“銷售奇才”，他們工作出色，創造出驚人的銷售記錄。這種文化中經常舉行的慶典和禮儀包括競賽、一般會議以及大型集會。

這種文化對於創造大宗商品的鉅額銷售是十分理想的。但是，過分注重短期效果容易使人草率行事。該文化能吸引那些失意的年輕人重新開始，從而給老員工帶來衝擊。

硬漢型文化(tough-guy culture)

什麼是硬漢型文化

1982年美國兩位研究組織文化的著名學者特雷斯·e·迪爾與阿倫·a·肯尼迪出版了《企業文化》一書，在這本企業文化學派的標誌性著作中，兩人區分了四種不同的文化類型：硬漢型文化、玩命工作-拼命享受型文化、賭徒型文化和過程型文化。他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：與公司活動相聯繫的風險程度、公司和員工獲得判斷企業決策或戰略成果的反饋信息速度。在對組織文化做上述四種分類的同時，他們還分析了每種文化的存在行業，所以，迪爾與肯尼迪的分類很大程度上也可以説是產業角度的分類。

硬漢型文化是指適應高風險、快反饋的環境、具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式。

硬漢型文化的評析

硬漢型文化的特徵是風險大、信息反饋快。這種高壓的文化可能使組織超高速成長，也可能使之迅速衰敗，甚至夭折。具有這類文化的企業通常風險較大，但利潤豐厚，例如廣告、娛樂、建築、諮詢和外科醫療等行業。生活在這種文化中的人們大都十分頑固，要求信息反饋迅速，同時也能夠自認倒黴。在這類文化中，明星是個人而不是集體，違反規定的事情不斷髮生。只要能成功，人們可以隨心所欲，為所欲為。

硬漢型的文化使那些好出風頭的人加強了不惜冒險取得成功的信念。需要迅速反饋是這種文化的一個弱點，她可能導致人們忽視長期持久的努力。在這類文化中，人們缺乏協作精神。那些取得成功的人可能很不成熟，甚至會對長期維持一種強有力的文化產生破壞作用。

過程型文化（process culture）

什麼是過程型文化

1982年美國兩位研究組織文化的著名學者特雷斯·e·迪爾與阿倫·a·肯尼迪出版了《企業文化》一書，在這本企業文化學派的標誌性著作中，兩人區分了四種不同的文化類型：硬漢型文化、玩命工作-拼命享受型文化、賭徒型文化和過程型文化。他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：與公司活動相聯繫的風險程度、公司和員工獲得判斷企業決策或戰略成果的反饋信息速度。在對組織文化做上述四種分類的同時，他們還分析了每種文化的存在行業，所以，迪爾與肯尼迪的分類很大程度上也可以説是產業角度的分類。

過程型文化是着眼於如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作的文化模式。

過程型文化的評析

過程型文化的特徵是風險小，信息反饋少。最壞的情況就是官僚體制。政府機構和受嚴格管制的行業屬於這一類。員工拼命工作，但他們對大環境的作用卻很少被認識到。在這類文化中，重要的是工作過程。人們循規蹈矩以免出錯，違紀行為在這類文化中是絕對不允許的。因而人們要學會處理各種具體事務，保護這種體制不受外界的政治干預。官職和頭銜對構成過程型文化的“等級制度”至關重要。

過程型文化為人們的工作環境提供了秩序和可預見性，並且也界定了其他文化發揮作用的範圍。出現異常情形時，過程型文化只能用其相互矛盾的條例處理互不相干的情況。

賭徒型文化（betyour-company culture）

什麼是賭徒型文化

1982年美國兩位研究組織文化的著名學者特雷斯·e·迪爾與阿倫·a·肯尼迪出版了《企業文化》一書，在這本企業文化學派的標誌性著作中，兩人區分了四種不同的文化類型：硬漢型文化、玩命工作-拼命享受型文化、賭徒型文化和過程型文化。他們選取的關鍵性的分類指標有兩個：與公司活動相聯繫的風險程度、公司和員工獲得判斷企業決策或戰略成果的反饋信息速度。在對組織文化做上述四種分類的同時，他們還分析了每種文化的存在行業，所以，迪爾與肯尼迪的分類很大程度上也可以説是產業角度的分類。

賭徒型文化是擁有組織願意承擔高風險，但執行回饋功能低的文化模式。石油、航空等行業一般具有這類文化。

由於重大決策可能影響公司的未來，因此，人們把注意力放在日常瑣事上。該文化中的英雄崇尚技術能力，若干年後他們會在決策中發揮影響作用。該文化有利於產生許多可能會帶來長期潛在收益的突破性發明，但是所需要的時間很長，難以適應急劇變化的經濟環境。

賭徒型文化的特徵

賭徒型文化的五個特徵

1、強調鼓勵員工冒險，鼓勵員工創新。

2、看不起按部就班，循規蹈矩的人。

3、強調用充分的信心來誘導自己的行為，彼此之間總是以信心來鼓勵他人的行動。

4、強調放眼未來，不拘於一時一事的得失，要對未來進行投資。

5、發展波動相對較大。

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