企業文化建設

目錄

第一篇：淺談企業文化建設建設要略第二篇：淺析當前企業對企業文化的建設第三篇：企業文化建設第四篇：企業文化建設的問題第五篇：企業文化建設發言稿更多相關範文

正文

第一篇：淺談企業文化建設建設要略

企業與員工和諧發展

—— 淺談企業文化建設建設要略

湖南省平江縣煙草專賣局 胡旺春 張冉東

企業文化(corporate culture)是以企業科學管理為基礎,更高層次的一種新的管理思想和管理方式,其核心是強調“以人為本”實現企業的有效管理。總體上講,企業文化不但要求創造一種充滿熱情、互相信任、和諧融洽,催人奮起的環境氣氛,而且還要通過平等互助、情感交融的方式,樹立起新的道德觀念、價值取向行為規範和企業精神，激勵和調動員工的積極性、主動性和創造性,實現企業的生產經營目標。

那麼企業與員工和諧發展是企業文化中的一個重要課題。企業必須關注員工的情感，因為企業的任何目標都需要員工去完成，企業只有懂得關注員工的情感才能取得更好的業績。

強化企業效益並不是簡單地否定員工情感，如果缺乏對員工情感和觀念的關注，改革就很難深入人心。當前，煙草行業各項管理變革措施正在全面推行，取消縣級法人資格，指標考核、崗位輪換、競聘上崗、提前內退、減員增效、全員營銷等，這些措施雖然在管理的規範化方面取得了很大成效，但也給員工造成了很大的壓力。這種變革的壓力一旦超出一定的界限則會導致員工歸屬感的下降，甚至使員工產生與企業對立的情緒，這對企業改革的繼續推進會產生非常不利的影響。

那麼企業如何才能有效地推進企業變革，讓員工理解變革、參與變革呢？我們認為，企業只有在繼承傳統“家”文化的基礎上，圍繞“提高管理能力”這個中心，創造一種“企業與員工和諧發展”的文化氛圍，這樣才能有效降低員工的壓力，消除當前企業與員工的對立情緒。並在此基礎上，通過企業文化建設的不斷推進，強化員工對企業的認同感和歸屬感，最終促使員工自覺地投入到企業的變革中來。具體體現在企業文化建設的實踐中，我們有以下六個方面的建議：

第一，共同的願景目標。描繪一個企業與員工共同的願景目標，提升企業文化對員工的感召力。企業文化首先是強調的是一個共同的價值觀。樹立起一個共同的遠景目標對員工能產生強烈的號召力，同時員工能從這個目標中感覺到自己與企業的息息相關。能感到強烈

的認同感，那麼員工必然會朝這個方向努力，奉獻自己的工作熱情。

第二，導入企業的危機感。企業的危機是改革的重要契機，危機的存在是員工行為改變的有效催化劑。面對煙草行業的環境變化，企業的改革是必然的、無法逃避的，員工只有改變自己的行為才能適應企業未來的發展。那麼樹立起這種危機感，能使企業員工真正正視目前的狀況，強化自身的學習意識。

第三，利益共享的價值理念。設計一個強調企業與員工利益共享的價值理念體系，強化員工的企業意識。變革必然意味着承擔風險和利益的調整，企業要通過構建與員工的利益共同體，使員工安心。要讓員工明白，企業的變革並不是要針對員工本身的利益，員工的利益與企業利益是密不可分的。企業與員工是利益共享的。

第四，創建同舟共濟的文化氛圍。尊重歷史，尊重員工，創造一個領導與員工同心同力，共享榮辱的企業文化氛圍，激發員工的歸屬感和參與意識。企業變革不是領導對員工的變革，而是領導和廣大員工同舟共濟共同尋求企業生存與發展的過程。針對當前員工面臨的壓力來説，企業還可以通過各式各樣的文體活動、領導與員工的面對面溝通等活動來緩解員工的壓力過大問題。

第五，提升企業管理能力。快速提升企業的管理能力，在人性化管理的基礎上推進文化的變革。由於現階段企業管理能力的缺乏，導致了企業在追求效益的管理中出現了簡單的管理方式，它嚴重忽略了員工的感受，必然會導致員工的牴觸和反感，對企業改革的推進也產生了一些不利的影響。

第六，在學習和創新中推進企業變革。企業要從戰略的高度認識到，化變革是一個系統工程，需要經歷一個漫長的過程，企業只有通過不斷地學習和創新才能促使變革觀念逐步到位。我國引入現代化管理的時間還不是很長，基層實際工作人員對很多現代的管理理論還比較陌生，不斷地學習管理理論和管理技能，是實現員工管理觀念的轉變，增強企業管理能力的重要途徑。

因此，我們在對傳統企業文化進行慎重揚棄的基礎上，系統、全面地平衡好改革中企業與員工之間的關係，實現企業與員工的和諧發展，是當前企業文化建設的最高目標。

第二篇：淺析當前企業對企業文化的建設

淺析當前企業對企業文化的建設

關鍵詞: 企業文化傳統文化企業文化建設日本 美國德國海爾集團

論文摘要：文化是作為社會成員所花的的，他包括知識、信念、藝術、道德、法律以及其他能力和習慣的複雜整體。而企業文化便是企業發展到一定階段由社會文化和企業管理融合的產物。對此，進行世界主要發達國家企業文化進行分析，以海爾集團為例，並對中國企業在企業文化建設中提出的建議。

一、企業文化概述

企業文化是以人為中心的企業管理方式強調其企業的社會使命感和責任感，企業的核心是擁有共同的價值觀。企業文化體系主要包括：企業精神文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。

① 企業精神文化指企業在生產經營過程中受到一定的社會環境氛圍、時代精神以及企業發展戰略等影響所形成的一種在整個企業文化體系中處於核心地位的“精神文化”。它包括價值觀、企業使命、企業經營哲學、企業精神、企業宗旨、企業作風、管理風格等。 ② 企業制度文化是指企業中的各項正式制度，它是企業紀念館神文化的具體化。在建設企業精神文化時，必須要將其內容轉化為具體的操作。

③ 企業行為文化是以人的行為為形態的企業文化形式，包括兩方面：一是為規範員工行為所制定的行為規範；二是員工的具體行為所反映出來的文化。一般的企業行為規範包括儀容儀表、崗位紀律、工作程序、待人接物、環衞安全、素質修養等。

④ 企業物質文化是由企業員工創造的產品和各種物質設施構成的起舞文化。包括企業生態文化和企業生產的產品和所能提供的服務，還有企業的生產環境，企業建築、企業廣告、包裝和設計等。

二、世界主要發達國家企業文化

企業文化既與一國經濟發展的水平有關，更與該國的文化傳統有着密切的關係。民族文化的形成，對該地區人們的思維方式、行為方式產生深刻的影響，從而影響到了這一地區的管理方式和方法。世界各國在長期的經濟發展過程中，形成了各自民族特色的文化傳統，因而造就了各國各具特色的企業文化。

1、日本企業文化的特徵

日本屬於典型的東方文化傳統的國家，其企業文化重視經營理念和發揮團隊精神。首先，他們強調經營理念在企業文化建設中的重要性。經營理念實質上也就是企業的管理哲學、經營思想及企業精神，體現着共同的價值觀，它對外可以樹立企業形象，對內可以激勵員工士氣。其次，日本的企業文化非常注重團隊精神。日本的家族主義傳統使得企業文化中與生俱來就有一種團隊精神。員工與企業之間保持着較深厚的“血緣關係”，人們對企業堅守忠誠，信奉規矩，對企業有着很強的歸屬感。日本團隊主義文化具有發揮整體力量，強化僱員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創造力和自由精神。最後，該企業文化還重視柔性管理和吸收他國的先進管理理念。所謂柔性管理就是強調以人為中心，重視感情投資與道德風化，充分發揮人、價值觀、作風、技能、有機結合的“軟管理”作用。同時，日本在企業管理中積極引進和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統文化，努力發掘和創造日本民族管理思想和方法。

2、美國企業文化的特徵

美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎，並造就了企業文化的兩個主要特徵:強調個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內耗。但也帶來了兩個問題。一是僱員的合作意識較差，

影響整體力量的發揮;二是企業僱員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻身企業的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產經營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標準。這種重視合理的組織系統、管理程序、職責分工、科學的管理手段等的企業文化説明，美國企業更加重視硬性管理。

3、德國企業文化的特徵

歐洲在近現代以來一直都是世界經濟中不可忽視的一極，而一直處於歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產生重大影響的是歐洲文藝復興和法國資產階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經濟體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。

與美國和日本相比較，德國人非常強調約束權力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不是權力。德國文化要求具有一定的自我意識，但並不十分強烈，對組織採取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕鬆工作，關注職位保障。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核週期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。

三、以海爾集團對企業文化建設為例

眾所周知，海爾的超速發展與壯大，得益於具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑑、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。同時海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。。

1、學習經驗，大膽創新①學習德國的質量意識。20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，並不成功，主要原因是隻注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團接到用户對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76台不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨後的嚴格質量管理提供了契機。②吸收日本的基礎管理。"5s”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。"5s"是指整理(seiri)、整頓（seiton) ,清掃(seiso)、清潔(seikeetsu)和素養(shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在."5s"的基礎上將“安全”生產加上，成為“6s"，並針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。③借鑑美國的管理思想。海爾集團在不斷的超常規發展過程中，發現其企業文化中存在上級對下級的過度管理問題。而過度管理在很大程度會壓制員工的創新思維。而美國的管理思想恰恰是強調個人的創造力和冒險精神。因此，海爾集團借鑑美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權，還適當的分權，使每個人都成為決策經營單位，從而大大地激發了員工的創新能力，同時也解決了員工的流失問題。

2、發揮企業的“個性” 。

①人才競爭理念。市場競爭説到底是人才的競爭。海爾集團的思路是，企業不應像伯樂那樣去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。②合理的人力資源管理制度。按照“高質量的產品是高素質的人幹出來的”理念，海爾集團廣泛開展幹部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。

③獎勵制度與設備、發明命名制。《海爾企業文化手冊》中明確規定了海爾的獎勵制度，並且規定凡本集團內員工發明、改革的工具，如果明顯提高了勞動生產率，可由所在工廠逐

級上報廠職代會研究通過，以發明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。這大大改善了海爾的文化氣氛，提高了員工的工作積極性，營造了良好的工作氛圍，增強了員工的歸屬感。

四、對企業文化建設提出的建議。

1、以人為本，與員工打成一片，關心每一個員工。

2、注重企業員工的素質培養和技術上的培訓，定期進行生產外的各種有意識培訓。

3、注重培養員工的責任感和使命感，讓員工工作上班的意義非凡化。

3、給員工一定的空間，讓他們有自由發揮創新思維的基礎、培養他們的創新精神。

4、建立獎勵機制，培養企業個人英雄模範，讓他們成為企業精神的代表，成為企業的形象工程。

5、在提倡個人英雄注意的同時，不忘團隊精神，讓所有員工都有一個共識，和相同的價值觀，讓企業形成一個整體，提高企業的凝聚力。

6、要有共同的企業未來發展形態的願景藍圖，並且這遠景不能誇大其詞，它是可以實現的，讓每個員工都相信它是能完成實現的。

7、要與時俱進，不能閉門造車，市場是千變萬化的，這就要求企業必須適應時代的發展，擁有創新精神。

8、要有學習的精神，對別人優秀的東西要注重汲取借鑑，並加以改進，充實自己。

第三篇：企業文化建設

四川天源油橄欖有限公司-企業文化建設

一、企業文化建設內容（包括物質層、精神層、制度層）

我們的核心價值觀：精心鑄就、用心服務；造就別人，成長自己；服務別人，造就自己； 我們的企業願景：“油”遍世界，健康全人類。

我們的使命：崛起天源，產業報國。

我們的精神：天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物。只要我在天源，就會發一份光；誰拖了企業後腿，誰就是企業蛀蟲。

我們的管理理念：只要您是人才，我們絕對提供施展平台；我們是一家人，我們絕不説“兩家話”；

我們的經營理念：您的滿意，是我們一生的追求；您的健康，是我們根本目的。 我們深知：您的幸福，我們大家共同分享；您的困難，我們義不容辭的共同承擔。 我們明白：是您給了我們生存空間。

我們懂得：員工是企業賴以發展之資本，員工就是企業財富。

我們的宣言：保國人健康，讓更多國人享受健康天源成果，是我們每位天源人的價值體現。 我們的會議精神：會上充分討論，會後堅決執行。

我們的文明用語：見到您很高興，非常樂意為您服務。“您好，您辛苦了，謝謝！

一、 建設措施：

以全員學習、領會、宣講為主，結合員工自身工作現狀，把企業文化建設貫穿工作始終，孕育了全員共同價值觀，明確了企業歷史使命，有機地把企業使命與員工人身價值觀相結合，不斷增強企業文化在企業中的凝聚作用，充分調動了全員工作積極性，挖掘了全員的工作潛能，更好地為發揮名牌企業示範效應起到了積極而重要的作用。

（備註：要深刻領會，仔細研討，認真學習，把企業文化作為一項核心思想工作來抓，要結合自身工作特點，有機結合企業文化主要內容，自覺融匯於實際工作中，必要時可以寫心得體會，以儘快融入員工思想。）

第四篇：企業文化建設的問題

當前企業文化建沒存在的誤區

1.傳統和共性有餘，時代和個性不足，文化塑造趨同化，缺乏特色

企業持續創新是一個集體的事業，企業創新不可能只依靠某些研發人員及創新專家，企業本身應該就是一個創新整體。企業應在全體員工中形成一種創新的氛圍、創新的文化。然而有些企業的企業文化建設卻是傳統和共性有餘。所謂的傳統和共性，主要是指企業文化建設仍然沿用計劃經濟時代或更早以前的思維方法，沒有切入市場經濟這一時代主題，如“求實”、“奮鬥”、“攀登”等口號很多，並且具有較強的共同性。具有反映市場經濟時代特徵的“效率”、“公平”、“競爭”等提法相對較少，使企業文化建設的時代和個性表現不足。沒有差異就沒有特色，沒有特色就沒有竟爭力。不僅反映出企業本身的鮮活個性，就無法將自己與競爭對手完全區分殲來，脱離時代的口號使企業文化根本無法起到其應有的作用。同樣，趨同的企業文化建設也是一種“重複建設”，將失去企業文化建設的作用。什麼樣的企業文化才是有特色的企業文化呢?只有發動廣大員工參與創新實踐，才能真正形成一種創新的寬鬆環境，員工在參與創新的實踐過程中，既提高了其生產技藝，同時也改變了其價值觀，從而使企業真正形成一種創新的團隊文化，有了創新的團隊文化，企業創新自然源源不絕。

2.忽視企業文化和精神塑造，篤信金錢的激勵作用

人們所看到或聽到的諸如“質量是生命”、“顧客是上帝”等用於描述企業文化的語言，基本上適用一切經營項目。如果從企業文化內涵的角度深刻思考企業狀況的話，就會發現企業存在的諸多問題的根源就在於缺乏有效的企業文化。有些企業由於推祟利潤導向型的價值觀，使企業只有一個想法，就是追求經濟利益，為了賺錢有時甚至不惜坑害消費者利益。因而，假冒偽劣商品也成為部分企業謀取利潤的手段。也有一些企業自身沒有更高的追求，導致稍微賺了些錢，便不思進取，創業時期的作風.精神被遺忘到腦後面追求享樂。還有一些企業“長大成人”後，往往忽略企業文化的激勵作用，靠錢去激勵員工隊伍，員工威了用金錢才能推動的“磨盤”。篤信錢是最根本的，也是惟一的，“有錢能使鬼推膳”。不是靠文化去鼓勵員工，忽略了一個企業物質獎勵之外的精神鼓勵。

3.熱衷於廣告包裝等營銷策劃，企業文化建設捨本逐末

品牌作為走向市場的通行證，一直被企業拳為商戰的利器，而文化則是品牌的重要標誌和靈魂。沒有文化作靈魂，品牌就無法佔領市場。然而我國一些企業在創建品牌的過程中，往往只重視有形投人，忽視文化投入。一些企業成功後往往頭腦發熱，認為自己的企業無所不能，好大喜功，冒進浮躁，將偶然的成功作為必然的成功，甚至當成了一種永恆的成功。從而忽略了企業發展過程中的規律性，忽略了市場發展的規律性和經濟發展的規律性。一些企業熱衷於營銷策劃，忽略產品的真材實料。秦池酒用錢壘起來的知名品牌，熱衷於廣告營銷策略的失誤，導致了秦池的衰敗。因此，僅靠市場操作並不能從根本上改變產品的性質，任何想以市場優勢來彌補產品缺陷的想法最終都會被現實擊碎。企業最終要靠綜合實力和真材實料以及企業家的創新能力。任何依靠投機行為或者欺詐行為的捨本逐末，終究會一敗塗地。

4.注重有形文化建設，忽視無形文化塑造

企業文化既有有形的一面，也有無形的一面。諸多企業在企業文化建.設中，只注重有形的一面，而忽視了無形的一面。許多企業只注重廠容、廠貌、廠訓等有形因素的美化，而忽視了企業精神、信念、道德等無形因素的建設。一些企業管理者缺乏對企業文化內涵的充分理解和認識。由於在企業文化有形方面的建設相

對簡單，很容易顯示出企業文化建設的效績水平，因此，有些企業為達到某種目的而只做表面文章。另外，就是企業文化內容政治化，突出表現在將企業文化建設與思想政治工作混為一談，以傳統的思想政治工作來全盤替代企業文化建設。不少人對企業文化的認識存在曲解和庸俗化，使談論文化就像談論吃飯一樣，毫無深刻性可言，諸如拔河、卡拉ok、職工籃球比賽等，什麼都成了企業文化。這些現象是將最淺顯的企業文化形式取代了深刻的企業文化內涵，抽掉了企業文化的靈魂，留下的只是企業文化的陳舊的外衣而已。

改進企業文化建設的對策 1.深入挖掘企業文化的內涵，塑造獨具特色的企業文化

企業文化是企業生存與發展的靈魂，一個成功的企業，必定有其獨特的、優秀的企業文化。企業文化的真正內涵，是企業在特定的歷史條件下通過長期的管理實踐形成的，它是指企業在生產經營和管理活動中所創造的具有企業特色的精神財富及其物質形態，包括企業價值觀、企業哲學、企業精神、企業形象、企業道德、企業民主等內容，它的核心是以人為本。對於如何實現以人為本，這就要求企業從傳統組織行為學的剛性文化向現代的柔性文化轉變，使企業文化具有高度的靈敏性和彈性，並隨企業的內外環境的變化而變化。企業文化建設應注重對人的創造性的發掘，注重對創新意識和創新能力的激發，強調確立企業創新的新理念。現代企業只有不失時機地對自己的企業文化進行重塑，在變革中求發展，才能使企業文化和時代要求保持同步。這就要求在企業文化建設中必須適應這種變化趨勢，從企業自身的特點出發，建設獨具特色的、富有創新意義的企業文化，真正使企業成為學習型的企業，以適應企業創新發展的需要，使自己的企業永葆青春和活力。

2.構建顧客導向的企業運營激勵機制，注重打造企業的文化力

美國經濟學家帕帕斯説：“企業是為特定的社會需要服務並經公眾同意而存在的。只有社會公眾滿意了企業提供的服務，它才能生存下去，進而興旺發達起來。”樹立“以客户為中心”的經營理念，以市場為導向使消費者滿意將是企業成功的關鍵。為此，企業必須以滿足顧客需求為指導。企業文化建設要與企業的組織機構、產品服務、激勵獎勵制度等緊密結合，努力為客户提供最優質的產品和服務，塑造企業文化和精神，打造企業的文化力，為企業營造良好的生存空間。企業文化是一種無形的力量，每時每刻都對企業職工的信念、心理及行為方式等產生着直接的影響，是關係到企業業績優劣的一個重要因素。我們應當高度重視企業文化建設，在企業文化建設活動中，要通過不斷強化和調整員工適應環境的心態，提煉企業精神，塑造企業文化，形成企業的整體優勢和企業運營激勵機制，發掘文化效能，才能使企業時刻保持生機與活力。

3.構建文化管理模式，積極尋求企業文化的變革與創新

管理已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。文化管理是企業管理的高級階段，弗萊姆茲在《增長的痛苦》一書中認為，企業成熟階段的關鍵是管理企業文化。企業文化管理有三個主要步驟：分析當前文化、決定適合於公司當前發展階段的文化、開發和實施轉變或保持企業文化的計劃；企業文化逐步“成熟”，企業開始重視文化管理；企業文化的作用越來越突出，企業開展文化管理的動力和需求不斷增加。在市場競爭的條件下，企業要生存和發展，

就必須具有生機和活力，而企業活力的來源主要在於創新。不斷增強企業的創新能力，核心問題是建設企業文化。企業文化建設的藝術就表現在如何用動態的思想指導企業文化的建設，構建企業文化管理模式，在未來企業競爭中取勝。對於一個企業來説，持續不斷的企業文化創新是其生存發展的根本保障。企業的創新活動來源於員工的創新意識和創新精神，來源於廣大員工的積極性和創造性。企業如欲持續創新，就必須不斷地豐富自己的知識，使企業文化建設有明確的思路。因此，企業在文化建設上要積極穩妥地尋求變革與創新，而不是熱衷於廣告包裝等營銷策劃，使企業文化建設不捨本逐末。

4.企業文化建設要“虛”和“實”結合，“有形”和“無形”協調統一

企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，它在本質上反映的是企業生產力成果的進步程度。企業競爭的決定性因素已經不僅僅的資金、產品優勢，更重要的是企業文化的創新，企業文化創新已經成為提高企業核心競爭力的關鍵。未來企業競爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。企業文化建設要緊緊圍繞提高競爭力來提煉企業精神、確立企業目標、塑造企業形象、強化企業管理，加強思想政治工作，使企業文化與思想政治工作有機結合，發揮企業文化與思想政治工作相輔相成、優勢互補的功能，起到共同推動企業發展的合力作用，以此增強企業的競爭能力、創新能力和抵禦風險能力。在此基礎上，通過對員工的文化培訓和技術培訓，全面提高全體員工的文化水平和技術水平，調動員工積極性和創造性，使企業文化建設“虛”、“實”結合，“有形”和“無形”協調統一，增強企業競爭力和創新能力，從而更好地實現企業文化創新和有效實施文化管理，推動企業文化建設的高效率與高士氣的良性循環，使之成為企業發展的助推器。

第五篇：企業文化建設發言稿

企業文化建設發言稿

各位領導、各位同事、各位朋友們、大家好！我今天來與大家交流一些對企業文化建設的心得和體會。我知道在坐的各位都是企業管理精英，今天我講的內容不一定全部正確，有些只代表我的個人觀點，形式上也沒不會有什麼新意，可能會讓你們感覺到枯燥無味，但我會全力以赴爭取講的全面細緻，不對的地方希望大家批評指正！

一、感受壓力、看到危機的存在

有人做過研究，中國的民營企業的平均壽命是3、5年，其中經營10年以上的企業僅有10％，30年以後大多數企業會被歷史遺忘，世界上只有5%的企業屬於精英企業、百年老店。企業和人是一樣的，企業從誕生開始就要面臨着死亡，有的人一輩子活的很精彩，有的人一輩子活的很窩囊，有的人健康長壽，有的人早早就離開了這個美好的世界。為什麼麼呢？長壽的人總是生活的很有規律，講究養生之道，有樂觀開朗的胸懷。世界上5%的百年老店、也就是長壽企業，他們長壽的祕訣就是、都有一個良好的文化傳承。

我們來用一組數據來説明企業文化建設是多麼的重要！

美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長682%，不重視企業文化的公司則僅達166%；重視企業文化的公司股票價格增長為901%，不重視企業文化的公司為74%；重視企業文化的公司淨收入增長為756%，不重視企業文化的公司僅為1%。

二、企業文化的定義和作用

上面我們講了企業的生存要靠優秀的企業文化來支撐。那麼企業文化的定義和作用是什麼呢？

1、企業文化的定義

關於企業文化的概念，有很多不同的認識和表達，據不完全統計，目前企業界和學界對企業文化的定義多達300個！在這麼多定義中，比較有影響的適合中國企業的企業文化定義是：企業文化是企業發展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、經營思想和管理理念，是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規範。這就是企業文化的定義。

2、企業文化的作用

企業文化可以創造生產力、提高競爭力、增強吸引力、形成凝聚力。企業文化是企業的靈魂，其力量深深熔鑄在企業的生命力、創造力之中，影響着企業的發展道路和前進方向。文化生產力在當代不僅已經成為企業實力的構成要素之一，而且也是衡量一個企業綜合競爭力的重要標誌。

三、如何建立企業文化

下面提供一整套有效構建企業文化的方法和流程：

第一階段調研分析：沒有調查，就沒有發言權，因為企業文化不是一個人的活動，而是一個羣體的屬性。只有在調研活動中分析總結出羣體的共同核心價值觀和行為習慣。才能發現最源頭最核心最基本的因子。

1，對企業的發展歷程進行調查分析。主要是對企業的物質文化發展史和精神發展史進行調查分析，從發展歷程中發掘有價值的文化財富，作為企業文化建設的參考點。

2，企業的發展戰略。企業文化的建設應該站在企業戰略的高度進行建設。

3，企業所在的行業背景及所處地域特徵。

4，企業發展環境。這裏主要是指企業發展所處的政治、經濟和文化環境及社會環境。

第二階段規劃設計：這是一個人類一思考，上帝就發笑的頭腦風暴時刻，華麗的詞藻，富哲理的口號，都見證了策劃人的智慧和經驗，但是必須做到以下幾點：

1，企業文化規劃設計需要堅持以下幾個原則：

首先，實事求是的原則。企業文化的規劃設計要根據企業的客觀實際情況，不可憑空想象。規劃設計不可高於或低於企業目前的現狀，否則，員工根本無法參與到企業文化建設中來，無法實現企業文化的落地，企業文化本身的"虛"更加一目瞭然。

其次，全面與重點的原則。根據實際情況對企業文化進行全面規劃設計，但在建設過程中要有重點。

第三，計劃性與靈活性。規劃設計屬於方案，在建設過程中，大體的框架不能輕易改變，但根據實際情況可以有所變動。

2，一套完整的企業文化建設方案需要包括企業文化建設的八個方面，即精神文化、物質文化、制度文化、行為文化、管理文化、營銷文化、品牌文化及學習型組織。規劃設計的基本內容也圍繞這八個方面展開，但規劃設計的重點是精神文化和學習型組織。

3，研討論證。實踐是檢驗真理的唯一標準，再高明的策劃都必須落地，否則就是一句口號或是一紙空文。規劃設計的企業文化需要進行論證，主要從兩個方面進行論證，理論論證和實踐論證。理論論證主要以座談會的方式進行。實踐論證要結合企業的具體情況開展，可以選區域試行，也可以全面試行；可以對規劃設計的部分內容試行，也可以是全部內容試行。

4，傳播推廣。論證好的企業文化建設方案需要宣傳推廣，主要是對內與對外，其中對內宣傳傳播是重點。無論是對內還是對外都儘可能利用一切可利用的方式進行宣傳傳播，如對內可採用講座、卡拉ok比賽、宣傳欄、企業內刊，户外拓展等方式，對外可利用各種媒體進行宣傳，尤其是近些年發展迅速的網絡媒體。

5，評估調整。在建設過程中，需要對建設的方案進行不斷的微調。評估調整也是階段性的，可定期評估調整，也可不定期評估調整。再進行優化和固化，在企業裏形成統一的價值觀和思考與行為方式，有步驟地實現企業的階段性遠景。

上面是企業文化建設的基本流程，無論是哪個流程的設計都必須"實事求是"，這樣設計出來的企業文化才具有生命力，才能實現企業文化落地，才能實現企業文化的作用。

四、人力資源部在推進企業文化建設上可以實施的措施：

對於海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程，大家肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷湧現的制度與機制（system and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最後構造“人才自薦與儲備系統”、“三工並存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1，將核心價值觀與公司的用人標準結合起來

人力資源部設計的招聘政策要通過有目的公關活動和廣告宣傳讓員工瞭解企業文化，特別是公司的核心價值觀。接下來要開發合適的測評工具，並且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，從而只錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職

要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，人力資源部也會相應制定員工的員工發展政策，明(更多內容請訪問首頁：)確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。

2，將核心價值觀的要求貫徹於企業培訓之中

在公司各類培訓活動中，人力資源部可以採用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者採用通用電氣公司的做法，指出如何對待“？”員工，這是公司文化建設能否成功的關鍵。對於“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業文化的形成要與溝通機制相結合

接下來人力資源部應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致於核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎麼做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，併成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

機制打造的同時可以由人力資源部牽頭，着手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的羣體意識逐步形成。企業文化建設的目標則得以實現。

最後，我想如果把企業比作是一個人，那麼文化不只是營養身體的血液，而是附着身體的靈魂，儘管看不見，摸不着，但是，只要我們在企業開展工作中，不斷採用各種方法和手段，是可以構建這座動靜滲透，虛實結合的神形大廈的。

我的發言完畢、謝謝大家！

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