國企改制成功(精選多篇)

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第一篇：國企改制成功體制改後必改機制第二篇：國企改制成功：體制改後必改機制第三篇：從大慶石油管理局發展戰略的成功看國企改制第四篇：國企改制第五篇：國企改制勢在必行更多相關範文

正文

第一篇：國企改制成功體制改後必改機制

國企改制成功體制改後必改機制

國企改制對當事者是一個承重話題，至上世紀末和本世紀以來一直受到各方面的持續關注、責問和拷打，其根本原因在於國企改制關係到國家、社會以及廣大職工的根本利益。國企改制過程中的資產處置、員工安置、產權重組等如何規範，以及改制後企業如何改變觀念、如何發展、如何加強監督與約束、如何塑造企業核心競爭力等問題，都是國企改制必須面對而不可迴避的事實。

當前談論較多的是國企改制中的體制改革，如“最後的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒佈了各種法規和條例進行規範，這些都是從外部來規範國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業取得持續發展，為各利益相關者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地説某工廠改製為公司了，某國企改製為民企了，就好像國企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待採摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革後由於管理經營不善面臨破產和倒閉的已經不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這裏不是説國企體制改革不徹底，而是説國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。

從東方大成諮詢公司多年為國有企業提供一體化改制——體制與機制改革的諮詢經驗來講，體制改革成功最多也只能説國企改制成功了一半，卻不能説國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業由於管理機制健全而取得經營成功的例子在國內國外比比皆是；而體制屬於民營管理機制不健全而破產倒閉的事例在國內國外也不是少數。因此，國企在體制改革以後，還要面對最為艱鉅的任務——經營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那麼機制改革就是長痛，只要企業持續經營，它就會不間斷地對企業經營產生持久影響——影響到企業的成功和失敗。

一、國企改制後應先改人

改人不是説國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業的生存和發展。國企改制後改人就是要改變人的思想觀念，我們常説觀念決定行動，行動決定成敗就在於此；企業沒有好的經營觀念就難以取得好的經營業績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業滿意的工作業績。

這樣，改變觀念應從兩個層次着手：一是改變經營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產為本的改制觀念，還要從生產經營轉變為產品經營和市場經營直至社會經營，立足於長遠為企業搭建良好的管理平台，創造企業的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應在企業內部創建一種競爭、協作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制後的改人就不能只停留在口上，還應體現在行動上，即建立相應的管理機制來進行落實。

二、處理好兩種關係

國企改制後在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關係：一是股東關係，二是勞動關係。一方面，國企體制改革以後，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業是股東關係，作為股東的職工享受一定的權利和義務，比過去那種虛位的國有企業主人更實在，這種關係處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業的成功與失敗與自己身家性命相關聯，而處理不好可能影響到企業的生存與發展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產生我是股東您不能把握怎麼樣的想法。另一方面，國企改制後應與建立符合國家政策與法規的勞動關係。

在處理這兩種關係時，首先要職工明確股東關係和勞動關係並不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，並不意味着我們就一定是他的職工，股東關係是一種投資行為，而勞動關係是一種僱傭行為。雖然作為國企改制後的職工可能存在這兩種關係，處理起來比較複雜；但還是可以通過建立相應的機制來規範股東利益和職工利益。

三、建立運行機制

1、健全治理結構，明確決策機制。大多數國企改制後，都面臨“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結構明確決策機制是經營的關鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權益，對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。

2、建立企業的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業用人制度的決策基礎，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業用人標準和條件，以體現能者上、平者下、庸者讓的用人機制。

3、建立企業的分配機制。通過對企業與行業薪酬狀況及影響因素的分析，以企業經營發展為指導，分配機制應以崗位和勝任資格為基礎以體現對企業經營的價值貢獻；使分配機制既有利於吸引和保留人才，也有利於激勵員工不斷進取，改變過去那種身份薪酬制度。

4、建立企業的激勵機制。通過建立企業全方位的績效管理機制，使之與分配機制像配合，激勵職工追求事業和業績的熱情，改變過去那種做好做壞一個樣的狀況。平衡短期激勵與長期激勵的關係，使經營者既關心企業近期目標也關注企業長遠利益，避免過去那種年頭好時過好日子，年頭不好時勒緊褲腰帶過日子的情況。

總之，國企改制任重道遠，它不僅涉及體制的改革，更涉及機制的改革；要想國企改制真正成功，必須要像浴火鳳凰一樣，經過不斷的磨練，才能取得國企改制後的事業發展，使國企改制的各利益相關者得到實惠。

第二篇：國企改制成功：體制改後必改機制

國企改制成功：體制改後必改機制_企業文化論文

國企改制對當事者是一個承重話題，至上世紀末和本世紀以來一直受到各方面的持續關注、責問和拷打，其根本原因在於國企改制關係到國家、社會以及廣大職工的根本利益。國企改制過程中的資產處置、員工安置、產權重組等如何規範，以及改制後企業如何改變觀念、如何發展、如何加強監督與約束、如何塑

造企業核心競爭力等問題，都是國企改制必須面對而不可迴避的事實。

當前談論較多的是國企改制中的體制改革，如“最後的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒佈了各種法規和條例進行規範，這些都是從外部來規範國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業取得持續發展，為各利益相關者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地説某工廠改製為公司了，某國企改製為民企了，就好像國企體制一改就帶來新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待採摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革後由於管理經營不善面臨破產和倒閉的已經不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這裏不是説國企體制改革不徹底，而是説國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。

從東方大成諮詢公司多年為國有企業提供一體化改制——體制與機制改革的諮詢經驗來講，體制改革成功最多也只能説國企改制成功了一半，卻不能説國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業由於管理機制健全而取得經營成功的例子在國內國外比比皆是；而體制屬於民營管理機制不健全而破產倒閉的事例在國內國外也不是少數。因此，國企在體制改革以後，還要面對最為艱鉅的任務——經營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那麼機制改革就是長痛，只要企業持續經營，它就會不間斷地對企業經營產生持久影響——影響到企業的成功和失敗。

一、國企改制後應先改人

改人不是説國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業的生存和發展。國企改制後改人就是要改變人的思想觀念，我們常説觀念決定行動，行動決定成敗就在於此；企業沒有好的經營觀念就難以取得好的經營業績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業滿意的工作業績。

這樣，改變觀念應從兩個層次着手：一是改變經營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產為本的改制觀念，還要從生產經營轉變為產品經營和市場經營直至社會經營，立足於長遠為企業搭建良好的管理平台，創造企業的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應在企業內部創建一種競爭、協作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制後的改人就不能只停留在口上，還應體現在行動上，即建立相應的管理機制來進行落實。

二、處理好兩種關係

國企改制後在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關係：一是股東關係，二是勞動關係。一方面，國企體制改革以後，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業是股東關係，作為股東的職工享受一定的權利和義務，比過去那種虛位的國有企業主人更實在，這種關係處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業的成功與失敗與自己身家性命相關聯，而處理不好可能影響到企業的生存與發展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產生我是股東您不能把握怎麼樣的想法。另一方面，國企改制後應與建立符合國家政策與法規的勞動關係。

在處理這兩種關係時，首先要職工明確股東關係和勞動關係並不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，並不意味着我們就一定是他的職工，股東關係是一種投資行為，而勞動關係是一種僱傭行為。雖然作為國企改制後的職工可能存在這兩種關係，處理起來比較複雜；但還是可以通過建立相應的機制來規範股東利益和職工利益。

三、建立運行機制

1、健全治理結構，明確決策機制。大多數國企改制後，都面臨“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結構明確決策機制是經營的關鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權益，對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。

2、建立企業的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業用人制度的決策基礎，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業用人標準和條件，以體現能者上、平者下、庸者讓的

第三篇：從大慶石油管理局發展戰略的成功看國企改制

從大慶石油管理局發展戰略的成功看國企改制

一、案例背景

在大慶，尋找“新油田”是一件困難的事，而尋找油田的象徵物“磕頭機”(抽油機)，卻是件很簡單的事。

然而，就是這件簡單的事在1999年底卻變得複雜起來。這年11月，有着近五十萬人口的大慶石油管理局宣告分家，“磕頭機”不再為大慶石油管理局有規律地搖擺，而是為剛分離出去的“大慶油田有限責任公司”“磕頭”抽油去了，留給大慶石油管理局的只有物探、鑽井、基建、供水、供電、文教衞生、物業管理、消防、客運等。失去主業石油的大慶石油管理局成為“存續企業”，是生是死全在其今後對市場的把握和運用。生死存亡之際，“奔跑”，成為大慶石油管理局必須的抉擇。

對國有企業來説，當企業的性質突然從計劃性轉變成競爭性時，當重塑企業肌體、實行企業再造成為必須時，經濟結構、管理制度、文化價值肯定會隨之劇烈變動與重新組合，震盪因而不可避免。但對大慶石油管理局而言，如何求解“在政治穩定與經濟‘奔跑’間尋求平衡”這道難題，難度係數則更大。採訪中，《中外管理》發現，“奔跑”中的大慶石油管理局其實並不能輕易就打破所有“罈罈罐罐”：因為孕育了一個城市，大慶石油管理局至今還擔負着近50萬人口的生計，還不能完全脱身於社會管理職能，這成為其在選擇與執行戰略時不得不考慮的牽掛。

因此，大慶石油管理局必須且不容失敗地要破解三道難題：計劃經濟時代結束和世界被剷平後必須“奔跑”的生存壓力、政治與歷史責任的不可捨棄、短期不可轉移的社會負擔與戰略輕裝的現實衝突。此情此景下，大慶石油管理局通過其作為奔跑者的戰略思維：文化感召的是與非、戰略管理的三級跳、“奔跑”中的平衡術等企業戰略最終成功變革和轉型。1999年11月，大慶石油管理局分家至今，作為當時在失去鉅額“交叉補貼”的空前困難局面下，能夠頑強生存下來並進而迅速發展，這其中必有過人之處。

二、企業發展戰略分析

從戰略管理角度看，這5年既是大慶石油管理局新啟戰略管理實施的過程，又包含着其戰略變革的過程。具體來講，其戰略管理方式有以下幾點經驗值得思考：

第一，在尋找生存機會中提高戰略的制定能力。分家後的2014年，大慶石油管理局馬上就遭到了生存問題——“幾十萬人要吃飯”，迫使企業“找米下鍋”。儘管當年僅實現了6100萬元的利潤（這對於特大型企業好象不算什麼），但畢竟闖過了生存關，更為重要的是提高了企業的戰略能力。這種能力的提高表現為：一方面，提高了企業識別機會的能力。大慶石油管理局過去長期生存在計劃經濟體制中，對市場既陌生又恐懼，不知道機會在哪裏。通過“找米下鍋”，對市場開始有了瞭解，在一定程度上也知道了哪裏有機會。另一方面，提高了認識自我的能力。通過“找米下鍋”，不僅能瞭解市場上有哪些機會，而且也能夠掂量自己究竟有幾斤幾兩——企業的核心競爭力有哪些？企業的弱點有多少？根據戰略管理的經典理論模型——swot矩陣（機會——威脅——優勢——弱點模型），大慶石油管理局在尋找生存機會中其實也為今後發展戰略的正確制定，打下了堅實的基礎。同時，我們也發現大慶石油管理局的戰略管理過程並不符合常規型的戰略管理過程，即並不是先制定戰略再執行，至少在分家後的初期，戰略制定與戰略執行階段之間，並無明顯的界限，屬於“幹中學”的類型。

第二，強調結構調整、實現結構與戰略的匹配。經過分家初期的摸爬滾打，大慶石油管理局的戰略目標也趨向清晰。特別是2014年的“關門爭吵”與其後的“外出尋找”，即通過“自下而上”的決策參與和“先內後外”的信息收集整理，企業的發展戰略順利出籠。然而，問題是企業的結構並非與戰略相匹配，這就要求企業進行結構調整。因為，戰略決定組織結構，組織結構反過來又會影響戰略。大慶石油管理局通過組織結構的調整，對於實現其發展戰略提供了有力保障。這種保障作用體現為：一是優化了資源配置。通過組建12個集團公司和7個專業公司，突出了主導產業。保護了企業原有的核心競爭力，又避免了“盲目多元化”。二是強化了企業集團的集約調控功能。通過結構調整，使二級單位由89個削減到19個，管理幅度明顯下降，這顯然有利於發揮企業總部的集約調控功能。三是減輕了企業的社會負擔。通過結構調整，企業將一些社會職能移交給政府，這為企業在市場競爭中的輕裝上陣創造了條件。當然，也要看到目前大慶石油管理局仍有不小的社會負擔，還需要進一步的結構調整。

第三，從轉變觀念入手轉變機制，克服變革阻力。由於大慶石油管理局是一家老的國有企業，幾十年一貫制的企業機制顯然不適應企業的發展戰略，原有的機制必須打破才可能使戰略得以執行。然而，打破舊機制並非易事，存在着巨大的

變革阻力。變革阻力可以看做是對成功實施戰略的最大威協。人們阻礙戰略的實施往往是他們不瞭解正在發生什麼和為什麼要變革。在這種情況下，所需要的是向員工提供正確的信息，轉變他們的觀念。成功的戰略變革取決於管理者能否建立有利於變革的環境，使員工認識到變革是機會而不是威脅。戰略變革的方法通常有三種，即強制變革、教育變革、自利變革。強制變革指靠發出和強制執行命令而實施變革，其優點是執行迅速，缺點是低責任感和高阻力。教育變革是通報信息，使人們確信變革的必要性，其缺點是變革緩慢，但比強制變革，它可以激發更強的責任感並減少阻力。自利變革是使人們確信變革會對他們個人有利，這是一種最理想的變革方法。大慶石油管理局的變革方法其實是強制變革、教育變革、自利變革的綜合體，不過是以教育變革和自利變革為主，這是非常可取的。比如，轉變觀念其實就是屬於教育變革，而理順分配機制則在很大程度上屬於自利變革（當然，也有部分員工的利益較變革前受損）。

三、大慶石油管理局的用人及企業文化創新

大慶石油管理局作為特大型國有企業，在幾十年的開發建設中，一直都十分重視人才的培養和使用及企業文化創新。

1、大慶石油管理局的用人與留人

“十五“期間是大慶石油管理局建立現代企業制度的關鍵時期，也是全面開拓國內外市場的、充分利用兩種資源，並且在激烈的競爭之中取得勝利的的一個重要階段。大慶石油管理局的人才策略是：創建一個使大部分優秀人才脱穎而出的企業環境，建設一支核心突出、總量合理、結構優化、高素質的專業人才隊伍，在世界石油工程技術服務目標市場構築管理局人才資源優勢、增強企業的核心競爭力、為實現企業的”十五“整體戰略發展目標提供保證。到2014年，企業已經培養200名懂得經營、擅長管理、能夠駕御現代大型企業的優秀管理者。企業在吸引、用好、留住大學生方面有很多的優勢：第一，二次創業這以共同的事業，為大學生及社會優秀人才就業開創無限的空間，以及展示實力、尋求發展、實現夢想提供了廣闊的舞台。第二，以人為本的人才培養、發展機制，為人才的發展提供強勁的支持，並建立了崗前培訓、引進一年內培養監控報告、企業生涯設計等制度，這種人才開發機制，能夠幫助加入企業的大學生很快融入團隊之中，激勵他們不斷奮發，不斷髮展自己。第三，我們用優厚的待遇，為大學生的個人生活提供殷實的保證，對引進的大學生實行企業內部統一的薪酬制度，薪酬水平會隨着職位級別的提高而提高。

2、企業文化創新

大慶石油管理局的企業文化在40多年的發展過程中，形成了創新發展的基本模式和方法。具體説表現在四個方面：即突出時代性，不斷創新，不斷增添新的時代內涵；突出示範性，始終依靠各級領導幹部身體力行企業價值觀，引領企業文化發展；突出羣眾性，形成全員共建企業文化的局面；突出實踐性，始終堅持服務實踐、融入實踐，在促進企業發展的過程中提升企業文化。這四個方面是建設先進企業文化必須遵循的基本模式和規律。正是由於大慶石油管理局始終堅持按照這四個方面的基本要求建設企業文化，才使自己的企業文化具有與時俱進的理論品格，才形成了獨具特色的以大慶精神為核心的文化體系。具體為：第一，始終根據新形勢、新任務和新課題的要求，不斷創新，不斷增添新的時代內涵；第二，各級領導幹部始終做到親自提出、提煉和提升文化理念，身體力行企業價值觀，引領企業文化發展；第三，充分發揮職工羣眾的首創精神，引導職工廣泛參與，深刻認知、認可和認同企業精神，共同推進企業文化建設；第四，始終做到服從、服務和貼近實踐，在促進企業發展的過程中提升企業文化。

經過多年的發展實踐，大慶石油管理局企業文化得到了廣大幹部職工的普遍認同，充分發揮了導向、規範、凝聚和激勵作用，已經成為推動企業發展的文化力。目前企業正按照建立現代企業制度的要求不斷總結完善、豐富發展，穩步推進企業文化建設，使之更好地內化於心、外化於形、固化於制，成為全局職工共同踐行的企業信仰。

四、大慶石油管理局發展戰略對國企改制的啟示

結合大慶石油管理局的戰略管理實例，就國有企業的戰略管理，筆者認為有三個重要事項需加註意：

第一，要注意將戰略規劃與體制改革相結合。在國有企業改革的過程中，不難發現，有相當一部分改制企業的效益也並不是很好，甚至比改制前還差。這在很大程度上與企業缺乏正確的戰略規劃或戰略規劃得不到有效執行有關。反之，如果僅有很好的戰略規劃，缺乏有效的體制背景作為基礎也是有問題的。單一的國有獨資企業，特別是在競爭領域的企業業績表明它是很難獲得長期的競爭優勢的。簡單地説，這是因為單一的國有體制不能解決自負盈虧的問題，這也將直接導致企業的戰略規劃缺乏必要的體制基礎。因此，國有企業的戰略管理中不可忽視產權的多元化。

第二，注意建立將企業高管激勵與普通員工激勵相結合的有效薪酬體系。在國有企業的戰略管理實踐中，以薪酬體系為主的分配機制十分重要，即要找到“效率”與“公平”的平衡點，使企業高管與普通員工都能獲得事實上的有效激勵。判斷一種薪酬體系是否有效，可從以下五個方面進行提問式檢驗：其一，薪酬體系是否引起了人們的注意？人們是否更多

地談論工作？其二，人們是否理解該體系？是否知道為了獲得更多的薪酬，他們需要做什麼？其三，薪酬體系是否會促進溝通？人們對企業任務與目標是否比過去有更多的瞭解？其四，薪酬體系是否按計劃實施？是否真的有獎有罰，完全兑現？其五，企業的績效是否更佳？企業的各種收益是否部分是由薪酬體系中的激勵措施所致？

第三，注意將保護核心競爭力與發展核心競爭力相結合。一個企業，無論是否為國有企業，如果缺乏核心競爭力，即使有再好的戰略規劃也無濟於事，也會導致企業在戰略管理中處處受制，處處碰壁。鑑於所有資源都會貶值，核心競爭力作為企業最具競爭力的資源也是如此。如果不保護和發展核心競爭力，核心競爭力的喪失只是一個時間問題。就國有企業的戰略管理而言，需要不斷地對其核心競爭力進行保護和發展，這樣才能獲得可持續的核心競爭力。保護核心競爭力的方向大體有三個，包括對核心技術進行投資；對人力資源進行投資；對核心營銷競爭力進行投資。發展核心競爭力的方向則有四個，包括將核心競爭力升級到結構上更有吸引力的行業；將核心競爭力移植到地域上更有吸引力的市場；以公司核心競爭力為主線實施資本運作；將核心技術競爭力升級到核心管理競爭力。

第四篇：國企改制

國有企業破產後,在職職工能得到那些補償 關鍵詞：國有企業破產 來源：華律網整理 時間：2014年03月15日 瀏覽：6648 次一、關於國有破產企業職工領取一次性安置費和經濟補償金的政策

1、根據國家有關規定，國有破產企業中1986年10月1日以前參加工作且選擇自謀職業的職工，可按規定領取一次性安置費;1986年10月1日以後參加工作的職工，不能領取一次性安置費，只能領取經濟補償金。

2、根據自治區黨委、政府規定，進入企業再就業服務中心的下崗職工，無論1986年10月1日前後參加工作，出中心時只能按規定領取經濟補償金。

二、關於破產企業職工安置費和經濟補償金的計發辦法

1、一次性安置費計發辦法。

根據自治區人民政府《關於做好國有破產企業職工安置工作的實施意見》(新政辦

[2014]13號)規定，國有破產企業符合領取一次性安置費條件的職工領取一次性安置費標準，原則上不超過破產企業所在地(市)、縣(市)上一年企業職工平均工資的3倍，具體計發標準按企業所在地、州、市人民政府的規定執行。

2、經濟補償金計發辦法。

未進企業再就業服務中心且在1986年10月1日以後參加工作的職工，以企業破產時本人前12個月的月平均工資為標準計發經濟補償金;進入企業再就業服務中心的下崗職工，以本人進中心前12個月的平均工資計發經濟補償金。領取經濟補償金人員如本人月平均工資低於本企業職工平均工資標準，按企業職工平均工資標準計發。

三、關於享受失業保險待遇問題

國有企業破產後，凡按規定領取一次性安置費的人員，不能享受失業保險待遇;領取經濟補償金的人員，其原企業及本人蔘加了失業保險且按規定繳納了失業保險費的，可按規定享受失業保險待遇

困難企業申請社會保險費的財政補助資金時，應每年將符合條件的“內退”和“協保”人員花名冊報勞動保障部門審核後，報送財政部門備案一份。企業應按規定為“內退”和“協保”人員繳納社會保險費，每季度憑地税部門出具的繳費發票和職工繳費明細表等有關材料，經勞動保障部門審定後，報財政部門核撥補助資金。

職工 平均工資為基數

困難企業下崗職工出中心解除勞動關係經濟補償金的財政補助，以下崗職工進中心前一年的月平均工資為標準?月平均工資低於本企業月平均工資的，按本企業月平均工資的標準計算?，乘以工作年限?工作年限不滿1年的按1年計算?。

具體計算公式如下：經濟補償金財政補助標準=下崗職工進中心前一年的月平均工資×實際工資年限×財政補助比例。

改制破產國企職工權益有保障

關鍵詞：改制 破產國企 職工權益 來源：華律網整理 時間：2014年03月15日 瀏覽：5785 次鞍山：改制破產國企職工權益有保障

2014年06月13日 來源：鞍山日報

昨日，記者從鞍山市勞動和社會保障局獲悉，鞍山市出台的《關於國有企業改制破產職工安置的實施辦法》，將妥善處理企業在改制時出現的拖欠職工工資、集資款、醫療費、取暖費等職工關心的債務問題。

據悉，《辦法》規定，改制企業與職工重新簽訂的勞動合同應不短於3年，原勞動合同未履行期限短於3年的應延長至3年。企業依法與職工解除勞動關係，按規定支付經濟補償金。企業改制改組為非國有法人控股公司的，原主體企業應當與職工辦理解除勞動合同手續，並依法支付經濟補償金。改制後企業應按規定接收原企業在崗職工(本人自願離開除外)，並與職工重新簽訂勞動合同，合同期限應不短於3年。改製為股份制或股份合作制的企業，鼓勵職工在自願的基礎上將經濟補償金及內欠轉為股份，但是，企業不得強迫職工入股。

經濟補償金的工資計算標準是指企業正常生產情況下勞動者解除勞動合同前12個月的月平均工資。《辦法》規定，根據勞動者在本單位工作年限，每滿一年發給相當一個月工資的經濟補償金，工作時間不滿一年的按一年的標準發給經濟補償。對從其他國有單位(包括國家機關、事業單位和國有企業)調入本單位的職工，其在國有單位的工齡可計入本單位工作年限。

《辦法》規定，企業改制分流時，對距法定退休年齡5年以內、符合內部退養條件的職工，企業經與職工協商一致，可以實行內部退養。

針對社會保險關係、償還職工債務等問題，《辦法》規定：企業在改制前後，職工

的視同繳費年限和實際繳費年限合併計算;對原來欠繳社會保險費的企業改制時，要按規定一次性全額補繳。企業改制後，應及時為職工接續社會保險關係，履行繳費義務。改制企業的離退休人員，其基本養老保險金按規定由社會保險經辦機構支付，統籌外項目由改制後的企業支付;未參加社會保險統籌的由改制後的企業負責發放。拖欠解除勞動關係並已轉入失業人員的債務和欠繳的社會保險費，應一次性償還和補齊。對繼續留在改制企業職工的債務，原則上要一次性償還。企業改製為非國有法人控股企業的，在辦理有關手續時，所欠繳的社會保險費應一次性補齊。

國有企業破產職工的一次性安置費

關鍵詞：國有企業破產 職工安置 來源：華律網整理 時間：2014年03月23日 瀏覽：6559 次隨着我國企業產權制度改革的深化，企業破產已屢見不鮮，但因部分人對安置費和經濟補償金存在誤解，認為破產企業職工可以同時領取安置費和經濟補償金，這是一種錯誤的觀點。

經濟補償金是經勞動合同當事人協商一致，由用人單位解除勞動合同時，根據勞動者在本單位工作年限，每滿一年發給相當於一個月工資的經濟補償金，最多不超過十二個月。工作時間不滿一年的按一年的標準給予勞動者的經濟補償。一次性安置費是指國家為支持國有企業減員增效而再國務院確定的優化資本結構試點城市中實行的一項安置破產企業職工的勞動保障政策性規定，無現行的法律依據，不屬企業法定義務，是一項政策性補償措施。根據對一次性安置費與經 濟補償金的解釋來看，這是對勞動者進行經濟補償的兩種方式，國家對破產企業職工的安置主要體現對職工的經濟補償性，所以企業職工在接受國家補償時，只能擇其一種安置方式，而不能同時適用。

國有經濟是國民經濟發展的主導力量，國有企業職工也在國民經濟持續穩定發展中發揮了不可替代的作用，在國有企業破產時，為了妥善安置破產企業職工，國務院於1994年公佈《國務院關於在若干城市試行國有企業破產有關問題的通知》(國發{1994}59號);1997年公佈《關於在若干城市試行國有企業兼併破產和職工再就業有關問題的補充通知》(國發{1997}10號)，這是兼併破產的國有企業職工領取一次性安置費的政策依據。2014年勞動和社會保障部又頒佈了《關於做好關閉破產國有企業職工安置方案審核工作的通知》(勞社部函[2014]35號)。通過以上規定可以看出，一次性安置費比經濟補償金更具優越性，主要表現在以下兩方面：

第一，支付及領取一次性安置費的惟一條件是關閉破產國有企業及職工，而支付及領取一次性經濟補償金的是各類所有制企業及其勞動者符合勞動法第二十四條、第二十六條、第二十七條和第二十八條的規定解除勞動合同的。【注1】因此，在國有企業破產時一次性安置費比經濟補償金更符合情況也更具適用性。

第二，根據有關政策規定，領取一次性經濟補償金的標準為原固定職工第一次解除或終止勞動合同的按連續工齡每滿一年發給一個月的工資，合同制職工按在本單位工齡，每滿一年發給一個月的工資，最多不超過十二個月工資，而領取一次性安置費的標準為不高於所在地企業職工上年平均工資收入的3倍。顯然，一次性安置費比經濟補償金更具優越性，從而更能顯示國家對國有破產企業職工的充分照顧。

從以上對比、分析可以看出，一次性安置費除對破產企業職工具有補償性質外，更具優越性。一次性安置費僅適用於國有關閉破產企業及職工，這些人員只是社會成員的一部分而不是全部，凡企業破產公告之日尚未與原企業解除勞動關係且未進入再就業服務中心的職工，可根據本人意願，採取領取經濟補償金後轉失業或領取一次性安置補助費後自謀職業兩種辦法進行安置。凡已進入再就業服務中心未滿三年且尚未就業的下崗職工，繼續領取下崗職工基本生(更多文章請關注：)活保障金，三年期滿後尚未就業的，根據本人意願，採取領取經濟補償金後轉失業或領取一次性安置補助費後自謀職業兩種方式。領取一次性安置費的人員未證明其已經就業的之前，從理論上講可視為自謀職業人員不屬於失業人員，不能再享受失業保險金。企業在制定職工分流安置方案時，負有向勞動者準確詳細説明安置方案的義務，自願選擇一次性安置的職工要訂立解除勞動關係協議書，特別是對自謀職業而不能享受失業保險金待遇之有關情形，要明確具體的約定清楚。

公司申請破產的條件

時間：2014-04-05 13:08 作者： 來源： 我要評論(0)

【找法網 破產條件】新《破產法》第二條 企業法人不能清償到期債務，並且資產不足以清償全部債務或者明顯缺乏清償能力的，依照本法規定清理債務。同時滿足以上兩個條件才可申請企業破產：

一、關於不能清償的界定

不能清償，是指債務人對請求償還的到期債務，因喪失清償能力而無法償還的客觀財產狀況，也稱不能支付或支付不能。不能清償的要件為：

第一，債務人喪失清償能力。認定債務人是否具有清償能力，一般根據債務人的財產、信用、勞務等因素綜合構成的。支付貨幣或財產為通常的債務清償方法;以信用方法清償債務，主要是指債務人借新債還舊債，或者協議延期償還債務;以能力方法清償債務，主要是指債務人以提供債權人接受的勞務、技能服務等折抵貨幣清償債務。當債務人以所有方式均不能清償債務時，即構成喪失清償能力。缺乏清償能力的認定應以客觀狀態作為標準，即缺乏清償能力並非債務人主觀上不願或出於惡意而拒絕支付，而是不能支付的客觀情況。

第二，債務人不能清償的是已到償還期限，提出清償要求的、無爭議或者已有確定名義的債務。

第三、債務不限於以貨幣支付為標的，但必須是能夠以貨幣評價的債務，否則因其債務形式在破產程序中無法得到償還，宣告債務人破產沒有實際意義。

第四、不能清償是債務人在相當長的時間內或者可預見的相當時期內持續不能清償，而不是一時的資金週轉困難等問題暫時停止支付。

第五、不能清償指債務人的客觀財產狀況，不依其主觀認識或表示確定，應由法院根據法律和事實裁定。

二、關於資不抵債或明顯缺乏清償能力的界定

所謂資不抵債，是指債務人的負債超過實有資產。其着眼點是資產債務的比例關係，考察債務人的償還能力僅以實有資產為限，不考慮信用、能力等可能的償還因素，計算數額時，不考慮是否到期均納入總額之內。當債務人不能清償到期債務時，通常都已資不抵債，但在債務人帳面資產尚超過負債時，也可能因經營管理不善，資金結構不合理，發生對到期債務缺乏現實支付能力而無法支付的情況，這種情況也屬於明顯缺乏清償能力的一種。但是，在債務人資不抵債時，如能以借貸等信用方式還債，並不必然會喪失對到期債務的償還能力。因此，資不抵債與不能清償並不相同，新破產法將其並列作為破產原因的構成要件。形象地説，不能清償到期債務為現金流標準，資不抵債為資產負債表標準。這兩個標準同時滿足，才能對該企業申請破產或宣告破產。

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第五篇：國企改制勢在必行

國企改制勢在必行江澤民在黨的十六大報告中明確指出：“要深化國有企業改革，進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現形式，大力推進企業的體制、技術和管理創新”，“按照現代企業制度的要求，國有大中型企業繼續實行規範的公司制改革，完善法人治理結構”。深化國有企業改革是今後一段時間我國經濟體制改革的中心環節。在國有大中型企業中積極推行股份制公司制改革，規範和完善公司法人治理結構是深化國有企業改革的要求和方向。這也就是我們日常説的“改制”。 一、改制是國有企業走新型工業化道路的內在要求，最終目的是解放生產力，促進社會主義市場經濟持續快速健康發展。 經濟體制是企業經營的外部環境和條件，經營機制是企業的內在核心。我國現階段的經濟體制是社會主義市場經濟體制，其特點是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發展。公有制經濟主要是指國有經濟。國有經濟不在量多，而在其經濟控制力。隨着我國經濟佈局的調整，國有經濟總量將進一步降低，目前發達國家國有經濟在其經濟總量中一般只佔5%—10%。為促進國民經濟持續快速健康發展，國有經濟將從其不具備優勢的一般競爭性行業中逐步退出，國有企業要麼兼併、破產、資產重組，要麼放開、搞活、轉制。新興鑄管集團所屬企業均屬一般競爭性行業，這也是國有資產將退出的領域。以公司製為主要形式的現代企業制度是目前最為科學的企業經營機制，也是企業最具生命力的運行模式。以往我們企業進行的改革都沒有涉及到核心問題，勞動、人事和工資三項制度改革也沒有從根本上解決企業計劃經濟時期殘留的種種弊端，大部分企業目前的經營機制還不適應市場經濟，還有相當一部分中小國有企業虧損，所以，國有企業股份制公司制改革勢在必行。這也體現了國家八部委859號文件精神。 二、產權是經濟制度的核心問題，也是國有企業改制的核心問題和切入點。 現代企業制度把“產權明晰”列在第一位。我們很多企業搞不好，根本原因就是產權不清。國有即全民所有，似乎每個人都有，其實大家都沒有。如果把國有企業比作一棵果樹，企業職工就是果農，因為果樹是大家的，所以人人都有權去摘，樹上的躺在樹上吃， 站在下面的拼命往上爬，吊在樹上摘，果子吃完了，樹也壓斷了。為什麼沒人去多栽幾棵？其原因很簡單，吃的反正是大家的。國有企業經營缺乏活力，生產成本高，生產效率低，經濟效益差，市場競爭力低，就是因為產權關係沒有理順。由於資產所有者和資產經營者關係含混不清，雙方權益都得不到有效維護，企業經營者和生產者的積極性沒有得到充分調動。十六大提出要進一步探索公有制實現形式的有效性和多樣性是完全符合經濟發展客觀規律的。國有企業推行改制正是促進國有資產合理流動和重組，發揮市場在資源配置中的基礎性作用，增強企業競爭力的有效方式和途徑。以往我們常説帝國主義是垂而不死的，其原因就是因為他們經濟上講產權，他們的經濟細胞有健康的運行機制—公司制。 三、解決計劃經濟時期殘留的歷史問題是國企改制的重要任務。 國有企業歷史包袱沉重集中體現為：一、國有資產經營體制單一；二、企業經營機制僵化；三、企業債務沉重；四、勞動力資源過剩。這些計劃經濟體制的後遺症都要通過改制來解決。通過學習859號文件和其它企業改制經驗，對改制的認識歸納起來有以下幾方面：一、國家轉產權。國家通過企業改制解決國有資產流動與配置，國有資產從一般競爭性行業退出，而以貨幣、社會保障體系、國防以及各種提供重要公共產品和服務的行業等形式存在，國有企業完成其歷史使命，國有資產實現形式達到多樣化；二、企業轉機制。通過改制，企業實行股份制公司制，建立規範的法人治理結構，使企業成為面向市場、自主經營、自負盈虧、自我發展、有競爭力的市場主體；三、職工轉身份。以往職工生老病死，企業都要管，職工一輩子都靠在國家身上，企業也因此背上出沉重的包袱。隨着國家社會保障體系的不斷完善，職工走向市場，由單位人轉變為社會人的條件已日漸成熟。 改制作為深化企業改革的重要手段，應着力解決好企業內部三方面的問題：一是剝離企業不該的負擔。如核消企業呆壞帳；二要剝離不該由企業承擔的人員。例如離退休、提前退休和內退職工都要進入社保，由社保局統一管理；三是剝離輔業，突出主業。剝離企業辦社會的職能，如企業自辦的學校、醫院、託兒所等與企業生產經營無直接關係且具有社會職能的部門都要剝離，以減輕企業負擔，更好地發揮其主業優勢。 改制是一項法規性和政策性很強的工作，所以一定要按程序進行，並且要把握好三個原則：國有資產不流失，銀行債務不落空，人員安置妥善。集團所屬企業都屬一般競爭性行業，在改制中，國有股所佔企業股權比率不應過高，因為國有資產遲早要退出。國有股10%—30%比較合理，最高不要超過30%，國有股一股獨大，不利於企業發展。當然，改制也不能搞平均主義，應鼓勵管理層多持股，只有這樣才能維護出資人的權益，經營者的積極性才能有效地調動起來。 四、改制的目的是建立嶄新的經營機制—公司制。 我們也不要把改制視為神丹妙藥，認為一改就靈。企業改制後，必須嚴格按《公司法》要求運作，建立規範的法人治理結構，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，形成各施其職、協調運轉、有效制約的運行機制。

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