礦環保計量中心“ORM”管理情況彙報(精選多篇)

第一篇：礦環保計量中心“ORM”管理情況彙報

自礦召開“精細管理深化年”啟動大會後，我們環保計量中心立足實際，務求實效，在鞏固完善已創工作運行機制的基礎上，以全面實施“ORM”管理為着力點，進一步提升境界，拓展深化，全力構建“ORM”管理工作的長效運行機制，促進了全科各項工作健康有序開展。我們的主要做法是：一、提高境界抓認識，深刻領會“ORM”管理的基本內涵只有高境界的認識才能帶來高質量的工作。為進一步提高全科人員對“ORM”管理基本內涵的認識，深刻理解以“不求最大，只求更好”為核心的楊村理念，我們切實選用各種工作載體，以理念滲透為突破口，加強職工的思想教育。一是充分利用班前班後會、黨團活動日、職工集體學習日，認真學習、背誦理解礦12 條企業理念，集中組織了3 場全科人員參加的理念閉卷考試，同時，製作出了理念牌板，懸掛到醒目處，使職工逐步實現從認知到認同、從認同到自覺行動的轉變，確保理念覆蓋到全科各個崗位，滲透到每個職工之中。二是各班組定期召集職工通過各種形式的討論會消化理念內涵，做到不僅要會背，而且要會講，加深對理念的理解，切實把理念運用到實際工作中去，使學習理念、理解理念、運用理念蔚然成風。三是認真挖掘去年在精細管理工作中成效明顯的先進職工和個人標兵，把典型事蹟編成“小故事”，用身邊人講身邊事，請先進典型講理念，實現理念人格化。通過持之以恆的理念滲透，把理念由表及裏、由粗到精地滲透到職工的心靈深處，從表面接觸遞進為理性理解，由理性理解昇華為行為意識，實現了職工在統一目標下的自我管理。二、準確定位求昇華，努力開創“ORM”管理工作新局面在實際運作過程中，我們把工作的着力點放在“ORM”管理與已運行較長時間精細管理的有效銜接上，使之能夠在已有工作基礎上，拓展深化，提高升華，不斷獲取新的生機和活力，實現新的發展，謀求新的突破，努力開創“ORM”管理工作的新局面。（一）環境刷新，形象塑造。改善環境不僅僅是為了塑造科室的形象，更重要的是陶冶職工情操，提升職工精神品位。我們採取總體規劃、分片治理、逐步優化、鞏固提高的方法，加大了對全科辦公、工作環境的整潔力度。首先對每個辦公室的用具進行了統一的購置、調整。把規格不等的辦公桌椅、櫥櫃進行了統一刷漆，然後按照桌子規格、大小、顏色進行了合理調配，實現了每個辦公室內的協調統一。其次，統一購買了玻璃板、文件箱、茶杯等辦公用品，保持了辦公環境的整潔、美觀和統一。第三，對工作區域進行了綠化、美化和亮化，進一步增進了職工的工作責任心和自豪感。（二）細化標準，嚴抓考核。工作標準的細化是提高管理水平和效率的重要保證。我們按照5e標準、職工6s行為養成的具體內容，結合不同崗位特點，進一步細化明確了各崗位標準和責任，制訂出全科10個崗位工作標準，共計378項，保證了監督、檢查、考核的科學合理性。在考核工作中，大力推行了abc三卡管理，專門成立了考核領導小組，針對不同崗位制訂出不同的考核標準和細則，形成管理考核表，每天按照考核表的具體內容對各崗位職工進行一次考核。同時，在制定完善各崗位定性的、日常的、規範的“5e”靜態標準的同時，還在不確定的季節性、階段性、臨時性工程中實行5e動態標準，把過去簡單、精放、隨意的管理轉變為精細管理，增強了工作的嚴肅性，減少了隨意性和盲目性，杜絕了工作中的扯皮現象，實現了由被動工作到主動工作、由安排工作的依賴性向權威性、完成任務的隨意性向嚴肅性的三大轉變。機電維修班負責全礦供水、排水泵房及污水處理站機電設備的日常檢修任務。按照具體的工作標準，他們在人員較少的情況下，克服點多面廣的實際情況，堅持每週對各崗點巡檢三次，有效確保了設備無故障運轉，至今未發生一起責任事故。（三）堅持走動，形成閉合。在走動式管理中，我們要求全科所有管理人員對18個崗點，每天堅持兩小時走動，形成了“圖、表、卡、題”的“四字程序標準”。持卡巡查走動的管理人員必須發現和解決1—2個問題，並和現場人員互動簽字。通過示意圖和網絡表可以看到管理人員正在何地點巡查走動，以及是否存在空白地點。嚴格的考(推薦打開範文網：)核制度形成了有效的監督和制約體系，使管理人員走動的全過程實現了閉合化管理。自實施“ORM”管理以來，共實施走動320次，發現各類問題536條，現場處理和解決487條。通過推行走動式管理，管理人員的問題意識、責任意識普遍增強，現場發現問題和解決問題的能力進一步提高。全科呈現出了“幹部沉下去、形象升上來、幹部動起來、職工幹起來”的喜人局面。三、整體推進務實效，實現“ORM”管理工作的新突破通過實施“ORM”管理，凝聚了人心，鼓舞了幹勁，提升了素質，改變了形象，全面提高了管理水平和管理效率。主要體現在：第一，職工隊伍的凝聚力和戰鬥力進一步增強，整體工作上了新台階。通過5e標準，使職工明確了崗位標準和責任，增強了工作的責任感和團隊協作意識，激發了職工工作的積極性和主動性，工作質量和工作效率得以不斷提高。第二，使職工精神面貌和形象發生了深刻變化。通過6s的推行，逐步杜絕了職工的不良行為習慣。abc三卡的運作，增強了職工的責任感、及文明意識和崗位正規操作意識，由要我幹到我要幹，我能幹，我會幹，既轉變了思想觀念，又提高了自身素質。通過形象刷新，對辦公環境、作業環境進行了徹底的整頓清理和美化改造，髒、亂、差的環境改變了，取而代之的是整潔靚麗、舒適優美的新形象。第三，實現了管理的根本性轉變。工作中，人人、事事、處處有標準、有記錄、有考核、有落實、理順了工作頭緒，提升了管理水平。同時，制度面前人人平等，體現了公開、公平、公正的原則。從嚴過細、統一標準的精細管理考核取代了過去標準不一的隨意性考核，實現了管理者與被管理者的雙向互動，進一步密切了幹羣關係。總之，在實施“ORM”管理工作中，我們做了大量艱苦細緻、卓有成效的工作，也取得了一定的成績。但是，與礦黨政的要求，與先進單位相比，還存在着一定的差距。在今後的工作中，我們將以此次推進會的召開為動力，學習借鑑兄弟單位的先進經驗，堅持“圍繞創新來展開，結合實際來延伸，健全制度來推進，滲透管理來深化”的工作思路，全面推進“ORM”管理向縱深發展，為礦井的改革發

展再做新貢獻！

第二篇：職工醫院推進“ORM”管理情況彙報

深入推進“ORM”管理精心打造服務品牌

進入2014年，我院以“精細管理深化年”活動為契機，以培育醫院文化，建樹“不求最大，只求更好”的管理理念為先導；以提高服務質量，打造“雷厲風行，精益求精”的工作作風為重點；以規範醫療行為，提升職工素質為根本；以增強競爭優勢，實現醫院的可持續發展為目的，按照礦關於實施“ORM”管理的有關文件要求，緊密結合醫院自身實際，精心研究，科學把握，注重實踐，凸現實效，有力推動了醫院整體工作上水平、創局面。1—2月份實現收入120萬元，杜絕了醫療事故和醫療差錯，醫院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：

一、學習文件，領會精神，提高全院職工對實施“ORM”管理目的意義的認識

認識是行動的先導。礦“精細管理深化年”動員大會召開後，我們利用各種會議和政治理論學習日，認真組織全院幹部職工學習礦《關於開展“精細化管理深化年”活動的安排意見》、《關於實施“ORM”管理打造質量效益型礦井的意見》和有關文件精神，結合當前醫院改革發展所面臨的形勢和任務，大講實施“ORM”管理重要性和必要性，大講實施“ORM”管理的對企業發展的現實意義，大講實施“ORM”管理對醫院管理創新、制度創新、技術創新和服務創新的重要作用，讓全體職工深刻領會實施“ORM”管理的深刻內涵和精神實質。同時，我們從培育服務理念入手，印發了“ORM”管理相關知識的學習資料100餘份，製作宣傳圖版25塊，強化宣傳，營造氛圍，引導職工正確認識管理與質量、管理與效益、管理與安全、管理與服務的關係。通過學習，真正使職工的思想統一到了醫院改革任務上，真正使職工的力量凝聚到了醫院發展穩定的目標上。

二、找準力點，明確任務，大力實施目標管理

“ORM”管理是我礦精細化管理的延伸和昇華，是企業管理的創新，是一套系統、龐大、科學、嚴謹的管理體系，為把它植入醫院管理工作中去，產生明顯效果，在實施“ORM”管理過程中，我們堅持了“五項原則”：即全員參與的原則；培養理念與規範行為相結合的原則；考核與獎懲相結合的原則；管理與服務相統一的原則；聯繫實際，注重實效的原則。

管理的目的是提高生產力、提升效益。醫院實施“ORM”管理，就是要圍繞着“質量、安全、效益”醫院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實施“ORM”管理的“六項目標”：一是進一步建立和完善各項管理制度和工作標準，形成事事有標準，處處講標準，人人用標準的工作局面；二是實施對每個人、每件事、每一天、每一處、每個環節的全面控制管理，達到“時時有監控，處處有獎懲”，“日事日結日高”的目的；三是安全實現零事故、零差錯、零投訴，杜絕醫療糾紛；四是醫療服務質量進一步提高，患者滿意度達到95%以上，各項質量指標達到“一級甲等”醫院標準要求；五是職工思想素質、業務素質、道德素質、文明素質、健康素質進一步提高，確保職工無違法、無違紀、無違章現象的發生；六是醫院經濟效益水平、創收能和整體文明形象持續攀升，礦區職工的衞生健康水平不斷提高。同時，我們將壓力層層傳遞，將目標層層分解，落實到科室個人，使人人頭上有指標，人人肩上有擔子，人人為醫院發展做貢獻。

三、量化標準，細化考核，大力實施“abc三卡”管理

標準是衡量工作績效高低、服務質量優劣的尺子。首先，我們根據自身實際，制定了43個工種和崗位的崗位工作標準，明確各自的工作量、工作質量、材料消耗和“6s”行為養成。各科室根據自身的工作特點，制定了科室考核標準，使軟指標硬化、硬指標量化，形成剛性的定額，使之更趨於精細，更易於操作，並以此作為a卡考核標準。按照逐級管理的要求，醫院在以往考核制度的基礎上，按照全面精細的要求，分專業、分崗位、分工種進行整理，然後找出標準不高、責任不明的制度進行了修改完善，制訂了醫院“ORM”考核制度及對各科室的考核標準，作為b卡考核標準。形成人人有標準，事事有標準，時時有標準，處處有標準的管理體系。其次，將17項“ORM”管理的規範、制度彙編成冊，印製了《職工醫院“ORM”管理機制彙編》，下發職工，遵照執行。三是針對“ORM”管理標準要求高，工作要求細，責任要求嚴的實際，我們量化標準，強化責任，加強了對“ORM”考核工作的領導，成立了“ORM”管理領導小組，院長、黨支部書記任組長，各科室負責人為成員，具體負責對每個科室的工作情況的檢查考核，同時，下設5個考核小組，3人為一小組，每一小組設組長1名，成員2名，按標準、按規定每天組織對b卡的考核。為了防止考核工作流於形式、走過場，我們明確了每一個考核小組的職責，區分不同專業，各有考核重點，並注意把職工的注意力吸引到提高服務質量，改善服務態度上來。對每一名職工、每一天的考核由科室負責人具體組織實施。考核結果與三工並存、動態轉換掛勾，與職工工資獎金分配掛勾，與先進科室、明星職工評比掛勾，激勵先進，鞭策後進，形成有效的競爭激勵機制，極大激發和調動了廣大幹部職工工作的積極性和創造性。

四、規範行為，提升素質，大力實施“6s”行為養成

“6s”行為養成，是提高職工素質，提升醫院文明形象的重要措施和有效途徑。因此，我們將根據《楊村煤礦職工道德行為規範條例》、《楊村煤礦職工“6s”行為養成的實施細則》，按照22個要素，結合自身實際，制定了醫務人

員“6s”行為規範49條具體標準和考核辦法，進一步規範了崗位文明、行為文明和語言文明，杜絕了不文明現象的發生；進一步強化了職工文明素質的養成和“三德”、“三觀”的正確樹立，促進了業務技術水平、服務質量的不斷提高。

五、紮實作風，解決問題，大力實施走動式管理

按照“ORM”管理的要求，我們根據管理人員管理的範圍，遵照定時、定崗、定標的原則，確立了管理人員走動管理的次數、時段、區位、責任等標準，現場巡查糾錯，達到無死角、無缺漏的全過程全天候流程控制。規定院領導每月深入科室時間不少於30%；各科室負責人對所管理的區域每週走動管理不少於一次。發現問題及時加以解決，對科室或醫院內部解決不了的問題，需要按規定逐級彙報，協調解決，確因客觀原因一時解決不了需要沒有説明原因以及解決的辦法，實現了反饋問題與查處責任閉合。另外，按照“ORM”管理的要求，堅持做到“日事日結日高”，即對當天發現的問題，當天公開剖析，查找原因、分清責任，及時採取措施進行處理，防止問題積累，確保標準落實和目標實現。同時，對工作中的薄弱環節進行整治，使職工每天工作都有新的進步，科室和醫院工作都要有新的提高。具體操作中要求科室負責人要定時或不定時對現場進行巡查、複審，將現場發現的問題、處理措施及結果等及時填寫在看板上。如果在看板上不能連續發現問題，就要提高工作的目標值，以此推進工作不斷上水平、上台階。

第三篇：醫院推進ORM管理工作彙報

文章標題：醫院推進ORM管理工作彙報

深入推進“ORM”管理精心打造服務品牌

進入2014年，我院以“精細管理深化年”活動為契機，以培育醫院文化，建樹“不求最大，只求更好”的管理理念為先導；以提高服務質量，打造“雷厲風行，精益求精”的工作作風為重點；以規範醫療行為，提升職工素質為根本；以增強競爭優勢，實現醫

院的可持續發展為目的，按照礦關於實施“ORM”管理的有關文件要求，緊密結合醫院自身實際，精心研究，科學把握，注重實踐，凸現實效，有力推動了醫院整體工作上水平、創局面。1—2月份實現收入120萬元，杜絕了醫療事故和醫療差錯，醫院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：

一、學習文件，領會精神，提高全院職工對實施“ORM”管理目的意義的認識

認識是行動的先導。礦“精細管理深化年”動員大會召開後，我們利用各種會議和政治理論學習日，認真組織全院幹部職工學習礦《關於開展“精細化管理深化年”活動的安排意見》、《關於實施“ORM”管理打造質量效益型礦井的意見》和有關文件精神，結合當前醫院改革發展所面臨的形勢和任務，大講實施“ORM”管理重要性和必要性，大講實施“ORM”管理的對企業發展的現實意義，大講實施“ORM”管理對醫院管理創新、制度創新、技術創新和服務創新的重要作用，讓全體職工深刻領會實施“ORM”管理的深刻內涵和精神實質。同時，我們從培育服務理念入手，印發了“ORM”管理相關知識的學習資料100餘份，製作宣傳圖版25塊，強化宣傳，營造氛圍，引導職工正確認識管理與質量、管理與效益、管理與安全、管理與服務的關係。通過學習，真正使職工的思想統一到了醫院改革任務上，真正使職工的力量凝聚到了醫院發展穩定的目標上。

二、找準力點，明確任務，大力實施目標管理

“ORM”管理是我礦精細化管理的延伸和昇華，是企業管理的創新，是一套系統、龐大、科學、嚴謹的管理體系，為把它植入醫院管理工作中去，產生明顯效果，在實施“ORM”管理過程中，我們堅持了“五項原則”：即全員參與的原則；培養理念與規範行為相結合的原則；考核與獎懲相結合的原則；管理與服務相統一的原則；聯繫實際，注重實效的原則。

管理的目的是提高生產力、提升效益。醫院實施“ORM”管理，就是要圍繞着“質量、安全、效益”醫院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實施“ORM”管理的“六項目標”：一是進一步建立和完善各項管理制度和工作標準，形成事事有標準，處處講標準，人人用標準的工作局面；二是實施對每個人、每件事、每一天、每一處、每個環節的全面控制管理，達到“時時有監控，處處有獎懲”，“日事日結日高”的目的；三是安全實現零事故、零差錯、零投訴，杜絕醫療糾紛；四是醫療服務質量進一步提高，患者滿意度達到95以上，各項質量指標達到“一級甲等”醫院標準要求；五是職工思想素質、業務素質、道德素質、文明素質、健康素質進一步提高，確保職工無違法、無違紀、無違章現象的發生；六是醫院經濟效益水平、創收能和整體文明形象持續攀升，礦區職工的衞生健康水平不斷提高。同時，我們將壓力層層傳遞，將目標層層分解，落實到科室個人，使人人頭上有指標，人人肩上有擔子，人人為醫院發展做貢獻。

三、量化標準，細化考核，大力實施“abc三卡”管理

標準是衡量工作績效高低、服務質量優劣的尺子。首先，我們根據自身實際，制定了43個工種和崗位的崗位工作標準，明確各自的工作量、工作質量、材料消耗和“6s”行為養成。各科室根據自身的工作特點，制定了科室考核標準，使軟指標硬化、硬指標量化，形成剛性的定額，使之更趨於精細，更易於操作，並以此作為a卡考核標準。按照逐級管理的要求，醫院在以往考核制度的基礎上，按照全面精細的要求，分專業、分崗位、分工種進行整理，然後找出標準不高、責任不明的制度進行了修改完善，制訂了醫院“ORM”考核制度及對各科室的考核標準，作為b卡考核標準。形成人人有標準，事事有標準，時時有標準，處處有標準的管理體系。其次，將17項“ORM”管理的規範、制度彙編成冊，印製了《職工醫院“ORM”管理機制彙編》，下發職工，遵照執行。三是針對“ORM”管理標準要求高，工作要求細，責任要求嚴的實際，我們量化標準，強化責任，加強了對“ORM”考核工作的領導，成立了“ORM”管理領導小組，院長、黨支部書記任組長，各科室負責人為成員，具體負責對每個科室的工作情況的檢查考核，同時，下設5個考核小組，3人為一小組，每一小組設組長1名，成員2名，按標準、按規定每天組織對b卡的考核。為了防止考核工作流於形式、走過場，我們明確了每一個考核小組的職責，區分不同專業，各有考核重點，並注意把職工的注意力吸引到提高服務質量，改善服務態度上來。對每一名職工、每一天的考核由科室負責

第四篇：礦原煤生產計量管理規定

一、三井原煤產量計量規定

（一）三井原煤產量全部採用核子秤計量，主井提升勾數作為原煤產量的輔助計量。

（二）計量工具的管理

1、主計量工具（核子秤）的管理

⑴零點檢測

①質管中心每旬要對核子秤進行一次零點檢測，三井皮帶工區要及時主動地配合測試，皮帶工區若不配合零點檢測,一次罰皮帶工區500元。

②當裝有核子秤的皮帶出現截短、更換、斷帶、大修等情況時，三井皮帶工區應及時向礦總調度室彙報，由礦調度室通知質管中心及時對核子秤進行零點檢測。若皮帶工區彙報不及時,造成核子秤計量出現較大偏差，對皮帶工區罰款1000元，對單位黨政主管領導各罰款200元。

⑵實物標定

①質管中心每年要對三井核子秤進行一次實物標定，進行實物標定時，皮帶工區必須安排4～6名人員進行配合。

②當核子秤計量數據和主井提升計量數據發生較大偏差，且不能找出偏差原因時，礦總調度室及時通知質管中心對核子秤重新進行實物標定。

③實物標定後，任何人不得擅自調整計量參數。否則對責任人給予留礦察看的處分。

⑶核子秤的維護及保養

①井下核子秤日常維護保養按龐礦發[xx]99號文件規定執行。

②質管中心應設有一名井下核子秤專管人員，負責三井核子秤的巡查、監管工作。三井巡查每月分別不得少於2次，巡查情況形成書面材料，於當日17時前，報送礦總調度室。所有巡查數據礦總調度室要建立檔案，巡查每少一次罰責任人50元。

③生產後勤服務中心必須保證傳輸信號的暢通，出現傳輸信號中斷時，調度室立即安排生產後勤服務中心進行處理，並於12小時內處理好，否則，對生產後勤服務中心罰款500元，對單位黨政主管領導各罰款200元。

④核子秤遠程通訊站，打印機等設備由礦總調度室負責維修管理。

2、輔助計量工具（主井提升）的管理

①三井機電工區調度值班室，要分別對每日各主井提升的空載數（驗罐、遛罐等）進行嚴格統計，並於次日7時前彙報礦井調度室，礦調度室認真記錄備案。凡每晚報一次，對當班值班領導罰款100元。

②嚴格按主井提升箕斗的容量進行裝煤，誤差不得超過±5％，否則每發現一次，罰裝載工200元，罰責任單位500元。

二、三井採區原煤產量計量規定

（一）各採區日常原煤產量的計量採取採煤工區報產的方法。即由各採煤工區根據當日（或當班）生產情況，以書面的方式，向礦井調度室報告當日採煤推進情況。某某井的採煤工區向礦總調度室彙報；張小樓井的採煤工區向張小樓井井調度室彙報，東城井向井生產辦彙報，然後由井調度室和生產辦彙總後，再向礦總調度室彙報。

（二）各採煤區隊的日產書面彙報，必須寫明每天推進進尺、平均面長、平均採高等內容，單位主管領導審查無誤簽字後，報送調度室（生產辦）。書面彙報務必於每日14時前送達礦總調度室。

（三）各採煤工區提供的書面數據，必須實事求是，不得弄虛作假，若造成彙報產量超出實際日產量的±5％範圍，每次罰單位500元，並追究相關人員的責任。

第五篇：礦原煤生產計量管理規定

一、三井原煤產量計量規定

（一）三井原煤產量全部採用核子秤計量，主井提升勾數作為原煤產量的輔助計量，礦原煤生產計量管理規定。

（二）計量工具的管理

1、主計量工具（核子秤）的管理

⑴零點檢測

①質管中心每旬要對核子秤進行一次零點檢測，三井皮帶工區要及時主動地配合測試，皮帶工區若不配合零點檢測,一次罰皮帶工區500元。

②當裝有核子秤的皮帶出現截短、更換、斷帶、大修等情況時，三井皮帶工區應及時向礦總調度室彙報，由礦調度室通知質管中心及時對核子秤進行零點檢測。若皮帶工區彙報不及時,造成核子秤計量出現較大偏差，對皮帶工區罰款1000元，對單位黨政主管領導各罰款200元。

⑵實物標定

①質管中心每年要對三井核子秤進行一次實物標定，進行實物標定時，皮帶工區必須安排4～6名人員進行配合。

②當核子秤計量數據和主井提升計量數據發生較大偏差，且不能找出偏差原因時，礦總調度室及時通知質管中心對核子秤重新進行實物標定。

③實物標定後，任何人不得擅自調整計量參數。否則對責任人給予留礦察看的處分。

⑶核子秤的維護及保養

①井下核子秤日常維護保養按龐礦發99號文件規定執行。

②質管中心應設有一名井下核子秤專管人員，負責三井核子秤的巡查、監管工作，管理制度《礦原煤生產計量管理規定》。三井巡查每月分別不得少於2次，巡查情況形成書面材料，於當日17時前，報送礦總調度室。所有巡查數據礦總調度室要建立檔案，巡查每少一次罰責任人50元。

③生產後勤服務中心必須保證傳輸信號的暢通，出現傳輸信號中斷時，調度室立即安排生產後勤服務中心進行處理，並於12小時內處理好，否則，對生產後勤服務中心罰款500元，對單位黨政主管領導各罰款200元。

④核子秤遠程通訊站，打印機等設備由礦總調度室負責維修管理。

2、輔助計量工具（主井提升）的管理

①三井機電工區調度值班室，要分別對每日各主井提升的空載數（驗罐、遛罐等）進行嚴格統計，並於次日7時前彙報礦井調度室，礦調度室認真記錄備案。凡每晚報一次，對當班值班領導罰款100元。

②嚴格按主井提升箕斗的容量進行裝煤，誤差不得超過±5％，否則每發現一次，罰裝載工200元，罰責任單位500元。

二、三井採區原煤產量計量規定

（一）各採區日常原煤產量的計量採取採煤工區報產的方法。即由各採煤工區根據當日（或當班）生產情況，以書面的方式，向礦井調度室報告當日採煤推進情況。某某井的採煤工區向礦總調度室彙報；張小樓井的採煤工區向張小樓井井調度室彙報，東城井向井生產辦彙報，然後由井調度室和生產辦彙總後，再向礦總調度室彙報。

（二）各採煤區隊的日產書面彙報，必須寫明每天推進進尺、平均面長、平均採高等內容，單位主管領導審查無誤簽字後，報送調度室（生產辦）。書面彙報務必於每日14時前送達礦總調度室。

（三）各採煤工區提供的書面數據，必須實事求是，不得弄虛作假，若造成彙報產量超出實際日產量的±5％範圍，每次罰單位500元，並追究相關人員的責任。