成本管理的意義和作用（精品多篇）

如何加強項目成本的管控 篇一

一 建築工程項目成本管理中存在的主要問題

1、成本管理意識不強

目前的項目部大部分是自我經營、在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產生萬事大吉的感覺，管理意識也鬆懈下來，在工期、進度、質量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。

在項目成本管理中，公司級管什麼，項目部管什麼，責任不明確，雖然一再要求要做到先算後做，但實際經常是幹了後算或邊幹邊算。財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脱節，有預算無核算，無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，有的需要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不願籤或有意拖的情況，無及時採取措施，幹完了活甚至多幹了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

2、人員素質不高，責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的複合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，幹多於少收人差不多，責任心不強。

3、材料管理不嚴，浪費現象嚴重

材料費用佔整個工程造價的65%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，從庫房領料有數，超量無還庫，尤其是計件承包只包工不包料，班組只顧幹活，材料、物資消耗超量；或下料計算不準確，損耗率超標，造成閒置浪費，材料供應量與實際不符。

4、成本核算趨於形式化

項目雖然配有預結算員，其工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中未將成本預算和成本核算結合起來，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此沒有起到項目施工指導作用。沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最後項目完工後成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

成本管理是一項複合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出科技創新欠缺

5、施工中習慣於傳統操作，忽視科技創新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。 現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二 建築工程項目成本管理對策分析

1 、建立責權利相結合的成本管理責任制

規範的成本管理體系和責、權、利相結合的成本管理模式和體制，施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，成本管理的主體是施工工程項目、項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。

項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和範圍要進行明確的界定，內部應該分人頭落實管理責任，有考核制度進行獎懲，提高積極性參與感。

賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完工作任務後，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種幹好幹壞一個樣，幹多於少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成—個完整的體系。

2、從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量並非越高越好。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，要通過質量成本管理加以調整，找到一個質量成本最低的理想點。 項目管理的目標是在保證質量前提下，以成本控制為目的進行有效地進度控制。 質量控制是無容置疑的，必須保證。偷工減料忽視質量，自以為節約了成本，孰不知導致業主甚至潛在客户對企業不信任，失去合作機會。這是無形的更大的損失。

3、從工期成本控制上要效益

工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來説，並不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本。

一般來説，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失（如停工、窩工、返工等）則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨着時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素。就會找到一個工期成本為最低的理想點。

4、強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海裏，對於施工作業隊除組織大規模的教育，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。

5、提高技術水平，降低成本

施工技術水平的高低對降低成本有着直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了降低施工項目成本，就需要不斷總結經驗，改進工作方式，提高技術水平。

如果技術人員及工作人員的技術水平差。項目的合格率就會下降，這樣不僅浪費了建築工程項目也浪費了時間，使成本大大的增加了。我們應該看到市場明天的需求，引進先進的施工技術，先進的施工工藝。先進的設備，加強對員工的技術、技能及道德品質的培訓，讓員工真正感受到自己是企業的主人，企業的興衰與自己是密切相關的。

6、創新

創新是改進成本管理的首要問題，包括管理觀念的創新、成本管理制度的創新、成本管理人員及手段的創新。加強成本控制是改進成本管理的關鍵環節，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用於實踐當中，才能真正解決建築工程成本管理工作中容易出現的問題。

項目成本控制是個系統工程，不只是財務，管理，技術的事情。項目管理人員應該用以上各點進行項目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業在激烈的市場競爭條件下站住腳。

總之，施工項目成本管理是現代企業制度的重要組成部分，建築施工企業中有搞好施工項目成本管理，才能達到提高經濟效益的目的，才能求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的生存、發展的空間。

成本管理的心得體會 篇二

管理會計即在一個組織內部對管理當局用於規劃、評價和控制的信息進行確認、計量、積累、分析、處理和傳遞的過程，以確保其資源的利用並對他們承擔經濟責任。管理會計形成和發展是以適應市場競爭、滿足經濟組織內部經營管理、提高經濟效益為目的。它是從傳統會計中分離並發展起來的現代會計的一個分支，對會計學的發展做出了巨大的貢獻。從管理會計的內容看，他完全衝破了傳統會計的束縛，廣泛吸收了現代行為科學、管理科學和系統理論，形成了一門綜合了多學科的科學。它既是會計的一個分支，同時也是企業管理的組成部分。

管理會計和財務會計的對象，從總體上來講大致相同的，都是反映和控制擴大再生產過程中的資金運動。財務會計與管理會計作為現代會計中的兩大基本內容，在職能目標和資料來源上是相同的。兩者都源於同一個母體，相輔相成，不可分割。財務會計通過固定的核算程序與方法，把一定時間內的生產經營活動與結果通過登記賬簿等方式形成信息。這些信息不但可以應用於外部，也可以應用於內部。管理會計通過對財務會計的資料進行加工，使其成為管理會計信息，從而為改善內部的經營管理提供服務，同時為會計監督提供必要的條件。管理會計與財務會計的職能目標主要體現在通過提供信息為企業等組織提供多方面的諮詢服務，從而有效的改善經營管理，促使經濟效益的提升。

管理會計和財務會計在以下八方面存在着區別：

1、工作重點：財務會計面向過去算呆賬，屬“報賬型”會計。管理會計面向未來算活賬，屬“經營型”會計。

2、核算目的：財務會計側重為企業外部有經濟利益關係的單位和個人服務，通過記賬、算賬、報賬的方式進行。而管理會計側重為企業內部各責任單位服務，通過預測、決策、規劃、考核的方法進行。

3、核算依據：財務會計遵守會計法、會計準則和會計制度。而管理會計服從管理需要不受會計法、會計準則和會計制度的限制。

4、核算對象：財務會計以整個企業為對象，綜合評價與考核企業財務狀況和經營成果，屬外部會計。管理會計以企業、車間、班組或個人為對象，對其日常業績進行評價與考核，屬內部會計。

5、核算程序：財務會計核算程序固定，證、帳、表有規定的格式。管理會計無固定的核算程序，證、帳、表按管理要求自行設計。

6、核算要求：財務會計定期以貨幣為統一計量單位，採用規定的核算方法。管理會計不定期，可採用多種計量單位和多種核算方法，大量運用運籌學和計算機等現代手段。

7、核算方法：財務會計力求數據準確。管理會計不要求數據準確。

8、法律效力：財務會計報告具有法律效力。管理會計報告無法律效力。

現在有許多人包括部分財務人員認為財務管理就是管錢，只要管住錢就可萬事大吉，重資金，輕核算。但事實並非如此。在具體管理中，核算有着不可忽視的重要作用，只有加強內部核算，才能真正做到節支降耗，否則，“錢”是管不住的。另一種觀點則認為財務管理就是管財務部門，把財務部門與其他管理部門割裂開來，財務管理的觸角不能延伸到各項管理工作之中。其實這種説法也存在着很大的誤解，如果一旦將財務部門與其他管理部門割裂開來，那麼財務管理就成了無本之木，其作用得不到發揮，造成經費支撐和保障與實際工作相脱節。而這種狀況一旦出現在單位管理上，則會帶來很大的隱患。

財務管理在現代經營管理中起着十分關鍵的作用。首先現代財務是一個“大財務”的概念，涉及到單位上上下下、方方面面，外部的溝通交流在財務管理方面也顯示着巨大的作用。其次要加強財務管理基礎工作，重視財務制度的建設，抓好財務管理制度的落實，用制度改善單位內部控制，提高決策水平，只有這樣，才能有效保證財務工作能按照發展目標順利進行。再次要有一支高素質的財會隊伍。財務工作管理對象特殊，財務人員必須具備較高的業務素質，要在加強會計隊伍建設的同時不斷加強財務人員的法制觀念。會計人員應當按照會計法律、法規和制度的規定進行工作，保證所提供的會計信息合法、真實、準確、及時、完整。

如何加強項目成本的管控 篇三

1電力施工項目成本管理

以下從幾個不同的方面簡要概述電力施工項目的成本管理。

1.1電力施工項目成本管理的意義

對電力施工項目進行成本管理具有重要的意義，其體現在這樣幾個方面：第一，電力施工項目耗資多，進行成本管理可以節省大量的經費。在社會的發展中，電力施工項目數目越來越多、規模越來越大，在這種情況下，施工項目的耗資自然越來越多。在耗資源較多的情況下積極地進行成本管理可以減少很多經濟支出。第二，進行項目成本管理有助於企業的發展。企業的發展離不開經濟的發展。而進行成本管理則可以較好地促進企業的發展，從而可以讓企業獲得更多的經濟收益。第三，對電力施工項目進行成本的管理有助於提升項目的質量。在進行成本管理後，相關人員可以有更為充足的經濟進行電力施工項目其他方面的建設，這對提升電力施工項目質量具有重要的意義。

1.2限額設計

限額設計是進行電力施工項目成本管理的一種方法，進行限額設計時，相關人員需要注重以下幾個方面：第一，對電力項目施工情況有充足的瞭解。對電力工程項目中設備和人員有足夠的瞭解有助於相關人員根據真實的情況設計出貼合現實的額度。第二，限額設計的理念。進行限額設計能夠對電力施工項目的成本進行有效的控制的原因是：工程人員會自動根據項目額度而選擇合適項目發展的方案。除此之外，限額設計有助於調動相關施工人員的經濟理念，讓其為減少電力施工項目的成本貢獻出自己的力量。

1.3設計工程成本

設計工程成本可以讓項目較為穩定的運行。在設計工程成本的過程中，相關人員需要注重以下幾個方面的內容：第一，借鑑經驗。別的項目的經驗是相關人員更好地展開設計的基礎。在設計工程成本的過程中，相關設計人員可以借用一些其他項目的數據，通過分析其他項目的數據來設計自己的成本。第二，設計應急方案。在項目進行的過程中，一些突發的事件可能會對項目的發展產生很大的影響。如果在項目進行的過程中才考慮處理對應的問題，那麼問題可能會發展到更難以解決的程度。而在項目進行之前就設計應急方案不僅可以有效地阻止問題的惡化，其可以加快電力施工項目的進行，從而保證電力施工項目的效率。第√本站★√三，注重對國家標準的參考。電力施工項目和國家的發展具有很大的聯繫，因此國家制定出了一系列的標準來規範電力施工，相關人員在進行工程成本設計的過程中一定要按照國家的標準進行，這是保證電力工程項目能夠正常地運行的基礎。

2電力施工項目控制模型

對電力施工項目進行控制需要從幾個不同的角度展開，以下對此做出展開説明。

2.1流程的控制

電力施工的過程會對施工情況產生很大的影響，因此對電力施工的流程做出控制是相當有必要的。為了控制施工流程，相關人員可以做的有：第一，設計並完善施工圖紙。在施工過程中，施工內容是具有可發揮性的，這種可發揮性就為電力施工帶來了一定的不穩定因素，而完善施工圖紙所具有的好處是：可以縮小施工人員的發揮範圍，從而能夠對施工做出更嚴格的控制，因而能夠有效地將成本限定在某個範圍內。第二，對施工流程進行優化。施工是存在施工順序的。有時候，不同的施工順序會對施工時間產生很大的影響。而更長的施工時間往往意味着更多經濟的支出，因此對施工時間進行控制是相關人員不能夠忽視的一個地方。為了控制施工時間，相關人員一定要利用某種方法對施工順序進行優化，這是高效施工的基礎。

2.2投標

投標可以更好地選擇施工方。由於投標往往會給投標方帶來更多的選擇，因此相關人員一定要對其有充分的重視。為了更好地進行與投標相關的事宜，投標方需要做的有：第一，編寫完善的投標文檔。編寫完善的投標文檔有利於吸引更多優秀的施工方。而在具有更多施工方選擇的時候，投標方就可以更好地對經濟做出控制。第二，使編寫的招標文件更符合規範。符合規範的招標文件不僅由於施工方的閲讀，其對規範施工方的施工也具有重要的意義。在招標文件中，編寫員應該使文件的內容滿足過國家在此方面的要求，這樣其才能夠使施工方明確自己的施工內容，讓自己的施工達到國家的相關標準。

2.3變化控制

在施工的過程中，一些新的問題必將對原有的施工計劃造成干擾。在這種情況下，只有對施工做出更好的控制才能夠保證施工能夠節省更多的時間和金錢。為了更好地對變化做出控制，相關人員需要注意以下幾個方面內容：第一，提高管理人員的水平。由於施工過程中面臨的變化是多種多樣的。因此在很多情況下，管理人員都需要根據具體的變化來設計相關的變化控制。這就對管理人員的管理水準提出了較高的要求。因此，在日常的生活中對管理層的管理水平進行提升是一個解決問題的好方法。第二，提高設計的合理性。在開始施工之前，施工設計人員會根據預設的情況進行施工內容的設計。如果設計人員的設計內容具有較大的合理性，那麼在實施期設計需要更改的可能性就會大大降低。反之，實施期就有較大的可能性需要做出設計的更改。而為了加強設計的合理性，相關人員可以做的有：對設計做出驗證、從多個角度對設計做出考核、採取一定的方法來模擬設計中的內容等等。當設計不符合實際要求時，相關人員一定要積極地對設計做出更改。

3總結

電力施工項目的成本管理和控制模型對促進電力施工項目發展、降低電力施工項目的成本來説具有重要的意義。在實際的施工中，相關人員可以採取本文中提到的限額設計、設計工程成本、流程控制、投標和變化控制幾方面的建議來對電力施工項目進行成本的管理與控制。

如何加強項目成本的管控 篇四

1.目的和範圍

為了使本項目成本管理規範化、程序化，切實為業主把好資金使用關，用好資金，根據我公司對造價管理的管理標準並結合本項目的特點制定本計劃。本計劃適用於本項目管理服務各階段的成本管理，並根據工程實際進展狀況作出及時調整。

2.職責

2.3.項目經理

2.3.1.項目經理對項目管理各階段的成本管理負全面責任。

2.3.2.負責與業主溝通，細化合同關於成本管理工作的內容和範圍，明確項目管理部、業主、造價諮詢單位、監理單位造價管理的職責分工、工作流程和審批權限。建立項目成本管理制度。

2.3.3.負責審批項目部出手的有關工程成本管理方面的重要文件、憑證等。

2.4.項目合同造價管理組

2.4.1.負責編製成本管理工作計劃，成本管理工作制度和項目成本管理工作流程。

2.4.2.負責編制項目投資估算、項目投資目標分解、年度資金使用計劃。進行

成本分析和投資風險因素分析，制定控制措施。

2.4.3.審核初步設計概算，進行設計階段成本控制。

2.4.4.審核造價諮詢單位提供的工作計劃和工程量清單等成本管理成果文件。

2.4.5.協助業主組織或參與招標、採購階段的詢價、比選和商務談判，進行招標、採購階段的成本控制。

2.4.6.負責施工階段工程變更、工程進度款支付、索賠費用的控制和管理。

2.4.7.負責組織和審核工程結算。

3.階段性項目成本管理計劃

3.1土地審批階段

針對獲得土地使用權方面蒐集相關信息，對於土地獲得所需要的相關文件涉及到的費用建立價格信息台賬，做到每筆費用有據可依。

3.2建設工程的立項階段

1)充分利用各種社會資源簡化項目立項程序，加快項目立項進度，從而降低因工程延期造成項目成本的增加。

2)確保項目立項審批所需文件的質量，儘量防止文件的第二次修改，降低過程成本，為項目後期工作打好良好的基礎。

3.3設計階段

3.3.1設計階段的目標及內容

1)通過設計招標（含方案競賽），協助業主選擇高水平的設計單位和項目設計

隊伍，在規定的設計進度和投資限額內，完成符合業主和合同要求的高質量的工程設計。根據有關統計資料表明，計費用一般只相當於建設工程全部壽命費用的1%以下，但是這少於1%的費用對施工項目造價的影響度達到75%以上，由此，可見設計階段的成本管理對整個項目資金使用合理性有重要作用，對設計階段的成本管理顯得尤為重要。

2)在保證項目投資管理目標即批覆的初步設計概算的前提下，限度地滿足建設單位的要求，把有限的資金用到最需要的實體項目上。

3)編制設計階段管理工作計劃，協助建設單位編制設計任務書、組織評選設計方案，招標選擇設計單位。

4)編寫設計階段技術、經濟分析報告，經項目經理批准後提交業主。

3.3.2方案設計的成本管理

方案階段項目部協助業主作好多方案技術經濟比較，提高投資估算精度，作好投資估算。採用設計招標形式選擇最合理的設計方案，促使設計單位採用先進技術，降低工程成本。

3.3.3初步設計的成本管理

1)項目設計任務書和初步設計方案應在充分考慮業主定位和投資目標的基礎上，項目部工程技術人員和造價工程師必須密切配合，進一步進行技術和經濟分析比較，協助業主選擇相對經濟、合理、適用的設計方案。

2)項目部編寫設計階段技術、經濟分析報告，經項目經理批准後提交業主。

3.3.4施工圖設計的成本管理

1)要求設計人員按照批准的總概算控制總體工程設計，各專業在保證達到設計任務書各項要求的前提下，按分配的投資額控制各自的設計，在滿足設計任務書和相關標準的前提下，採用合理的工藝技術，材料設備和合理的結構形式，使其設計造價接近投資限額或更少。

2)審核工程設計概算。初步設計概算一般採用對比分析法、查詢法和詳細審查

法等方式進行審查，項目部應結合設計圖紙審查進行設計概算審查。主要審查內容包括：

設計概算的編制依據、編制方法、編制深度

設計概算的項目、規模、建設標準、配套工程投資

分析採用的定額水平與合理性

調查分析人工、材料、資源供應等基礎價格的合理性，施工方法和施工機械

設備是否符合施工規劃的要求，取費標準是否合理

工程設備規格、數量與配置是否符合工藝設計要求，價格是否真實

單價分析的組成與計算程序、方法是否符合現行規定

概算項目的編制內容、編制水平、靜態投資、分年投資

技術經濟指標水平

檢查經濟效益分析

3)編制技術經濟審核報告，經項目經理批准提交業主和設計單位。對不合理技術方案和設計概算，要求設計單位修改設計圖紙，調整設計概算。

3.4招投標階段

根據招標採購工作計劃對擬採用招標方式招標的項目，項目部應審核招標代理機構或造價諮詢機構提供的工程量清單，審核結果提交業主和招標代理機構或造價諮詢機構。招標代理機構或造價諮詢機構對偏差部分進行修正後，方可進行招標。

3.4.1招標階段成本管理的目標

通過招標的方式，在工程、貨物、服務的採購中選擇性價比較高的供應單位，做好在招標階段的成本管理。

3.4.2設計招標的成本管理

嚴格按照業主的要求，同時兼顧對項目總投資的控制。在設計招標階段協助業主選擇設計方案及的設計單位，以確保設計進度、質量、成本得到有效控制，不影響整體工程的進度。

3.4.3施工招標的成本管理

準確把握設計圖紙，通過對建設項目的具體情況分析和投標單位的資格預審，編制招標文件，確定工程標底；通過評標、定標，選擇中標單位，並確定承包合同價。合理地確定工程標底是施工招標階段工程成本控制的一種重要方法，工程標底的確定往往因設計圖不全，材料的變更，或因市場價的不斷變化，難於有一個準確的數值。

3.4.4監理招標的成本管理

通過招標選定有資質的工程監理單位，明確監理單位在工程中的工作範圍。

3.4.5主要材料設備招標的成本管理

根據招標採購計劃對直接採購的項目，項目部應組織招標代理機構或造價諮詢單位、項目管理部、監理單位進行詢價，編寫詢價報告。

嚴格控制材料等可變價格。對工程造價影響大，價格和質量較難把握的主要材料和大型設備應單獨招標。主要材料和大型設備的供應控制主要是價格和質量方面，應深入市場調查，然後定下主要材料和大型設備的技術指標及其質量，價格檔次，由投標單位按要求自行報價，形成投標價格，簽定合同時就形成了固定單價合同，防止施工單位以次充好，對其供應的材料應嚴格檢查。

3.5施工階段

3.5.1施工階段成本管理的目標

1)使項目要求的質量、工期、費用所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。

2)縮短工期、提高質量和降低造價。

3.5.2投資人或項目管理者在工程施工階段對項目的管理是為使項目要求的質量、工期、費用所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。

根據項目合同和項目約定的工程進度款申請和審批程序進行工程計量和工程款支付審批。

根據合同和項目約定的工程變更費用申請和審批程序，審批工程變更費用和支付申請。

工程投資控制。項目部應建立工程進度款支付和工程變更費用及其它費用支付台帳，並定期進行分析比較，編制項目造價分析報告，經項目經理批准後提交業主。

費用索賠管理。項目部應根據合同和項目約定的索賠報審程序，與項目部工程技術管理人員配合，進行索賠處理和審批。

3.5.3在組織措施上，督促承包商在保證質量和進度的前提下儘可能採取先進技術，以降低工程成本，制定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量和降低成本的目的。

3.5.4加強材料、設備的採購和管理。材料費是構成工程施工過程中成本的主要內容，一般材料費佔工程總成本的60％～70％。

3.6竣工驗收階段

3.6.1竣工驗收階段的成本管理目標

1)避免承包商在結算過程中，虛報工程量和高套定額基價等以獲取高額利潤的行為。

2)審核竣工內容是否符合合同要求、驗收是否合格，審核結算方法、計價方法、優惠條款是否符合合同；按竣工圖審核工程量，在審核中，應根據竣工圖、設計變更、現場簽證等，按照國家規定的工程量計算規則逐項核對；嚴格執行計價依據與計價方法；嚴格審查設計變更籤證；檢查取費標準，是否按照國家及北京市相關計取。

3.6.1從項目的的各個環節人手，找出控制要點，突出重點管理，實施建設過程嚴格監控，這樣以來，就可以將建設工程總造價控制在預計或理想的範圍內。

3.6.2工程項目或工作單元竣工後，項目部應按合同和項目約定的工程竣工結算程序，及時組織施工單位、監理單位進行工程結算，審查施工單位報送並經監理單位審核的竣工結算報表，進行竣工結算。

3.6.3協助業主與承包單位進行工程結算談判。

3.6.4協助業主報送審計部門進行工程審計。

4.項目部投資控制總結及資料歸檔

4.1項目竣工結算完成後，項目部應組織投資控制分析總結，按照項目分解結構，編制項目各時間段投資分析對照表，包括目標值、調整值、實際結算值的對照及該工程分類指標分析、含鋼量、砼含量指標等。經項目部校核，項目經理批准後報公司造價部經理審定後歸檔保存，同時也作為公司造價數據庫內容由造價部保存。

4.2項目投資控制總結是項目工作總結的組成部分，應按要求在竣工結算完成後一個月內完成。

4.3記錄

項目成本管理形成的記錄按作業文件《項目管理資料管理規定》的要求收集、保存、歸檔。

5.項目成本管理的全局統籌計劃

5.1以策劃階段、設計階段為重點的建設全過程造價控制。

5.2主動控制。工程項目造價控制，不僅要反映投資決策，反映設計、發包和施工，被動地控制工程造價，更要能動的影響投資決策，影響設計、發包和施工，主動地控制工程造價。

5.3技術與經濟相結合。將技術與經濟有機結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟兩者之間的對立統一關係，力求做到在技術先進條件下經濟合理，在經濟合理基礎上技術先進，把控制工程成本的觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。

5.4工程監理。從組織和管理的角度採取科學的措施確保建設項目工程成本目標、工期目標和質量目標合理地實現，為業主求得投入產出。實踐證明，工程監理是控制工程成本的有效途徑。

5.5合同管理。

成本管理心得體會 篇五

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委託給我們做了，你們還有什麼可忙的呢？”事實上有很多人都這麼問過，到萬達以前，成本管理在我眼裏，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以後，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理並不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這麼簡單，而是房地產開發公司開發一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事後控制的過程。説到底就是如何把項目由設計構思變成現實，在工程質量優異的前提下，不斷的優化成本，確保《開發項目經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨着房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也採取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計

成本管理的事前控制最重要的莫過於設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在於設計階段。由於施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制並不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統環節看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發的樓盤定位以後，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。

例：南昌萬達星城一期一區項目20xx年初開工，利潤僅20xx多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之後我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區工程中採用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計並不是一味地考慮節省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環節多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，並經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從於經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，併為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區外牆保温系統，江西省20xx年推行使用保温節能系統（含外牆及外門窗），此項費用約1800萬元，且並不屬於原目標成本範圍。是否做，如何做？南昌公司並未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，並圍繞此方案三次研討，充分了解規範的基礎上，制訂出在滿足規範前提下，儘量減少道路面積，以種植為主線營造小區氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環節

成本管理還有一個不可缺少的環節就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協作、經常與優化設計，合理化方案研討交織的複雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區的費率招標到三期一區的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優化後招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工後全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包乾總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監帶領各專業設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本範圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優化方案，經過好幾個輪迴，使得該項目成本從最初的260餘萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規範合同簽訂的會籤審核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今後的工程結算奠定紮實的路基。隨着管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，並將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。

三、成本動態台帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建築材料多樣、材料價格變化甚至環境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況複雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環節的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段裏成本管理重點是圍繞成本動態台帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節約的家庭”，採用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用於買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化後確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價範圍內；目標設計變更費用的責任部門是規劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規劃設計部與設計院簽訂施工圖委託設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監理單位簽訂工程監理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發生的設計變更及現 場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人蔘與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發生的工程合同價款、已發生的工程設計變更、現場簽證費及時彙總到成本動態台帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，並找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，採取對應的措施儘量將該細項成本控制在目標成本範圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在後期的項目中對症下藥避免類似情況發生。正是通過對萬達星城一期一區進行成本差異分析，找出了一期一區單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優化、對即將委託設計的三期一區進行限額設計的要求，使得後期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建築成本的目的。

四、工程結算審核是事後控制的最後階段

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本範圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業的眼光、豐富的經驗、敬業的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙瞭然於胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更籤證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鑽空子”行為，爭取在成本管理的最後關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、彙總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防範不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械台班進出場費用，通過向現場工程師瞭解工地現場情況，結合合同條款中“總價包乾，合同價款中包含了施工過程中發生的大型機械進出場費用”的明確規定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成後，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。

五、管理

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是諮詢單位，對於諮詢單位的管理就是外部管理。由於南昌是近兩年才大批量開發的地區，因此諮詢部門更多的僅僅限於預(結)算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對諮詢公司所出成果的複核。我們成本部不定期的邀請承擔我司諮詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的諮詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些諮詢公司的服務標準與工作積極性。

成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監督是內部管理。萬達集團制度規範，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態度，並對付款的審核、合同的會籤、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規定，並按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規定時間內完成不了的，及時彙報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。

如何加強項目成本的管控 篇六

(一)投標環節的成本管理應做好三個建立

建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。

(二)按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作

企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤=目標總收入-税金-目標責任成本預算總額。

(三)施工生產環節應抓好五個必須

1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。

2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。

3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。

4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規範、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規範行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。

(四)建立系統的成本分析機制

平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。

(五)完工後的成本考核與獎懲

一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兑現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

成本管理的心得體會 篇七

財務成本管理這門課，與註冊會計師考試的其他幾門課的風格截然不同。突出表現在：公式繁多、複雜，涉及到得原理、法則也多，並且抽象不易理解，很多學友尤其對於初學者來説，一看到這些鈎鈎鼻鼻的公式、字母就發矇。使財務成本管理這門課成為通過注會考試的一個不小的鴻溝。我通過這一段的複習，發現：財管其實並不可怕。

首先，你要樹立一個必勝的信念。在學習時，把每一章每一節都看作是一個個堡壘，各個擊破！在這個過程中，來不得半點兒馬虎，公式難記、難理解，可以參考陳華亭老師的有趣講解，通過自己的努力應該不成問題；對於不懂、難理解的地方，不要急於求成，因為相當多的知識是前後互相聯繫的，比如：貨幣資金時間價值的知識點可以説貫穿於財管前十章的絕大部分章節的，這一塊沒搞懂，就匆匆往前進行，到了後面的內容往往會感覺到不知所云了。因此，要反覆聽課件，結合教材仔細琢磨，把道理弄通了，記在心裏，當然這個記憶是建立在理解的基礎上的，特別是對一些公式、定理、原理性的東東，再結合網校習題有針對性的演練，相信您能做到融會貫通的。（注意：剛做題時可以先做客觀題，先不要盲目做計算分析題和綜合題，以免做不到位，而打擊你的自信心！）

其次，要克服複習中的倦怠心理。這個不僅對某些學員，包括我也有複習倦怠的情形。表現為：心沉不下來、沒有恆心，不想看書、看到書就有一種厭煩的情緒等等。絕大多數的學友都是邊工作邊複習的，本來學習時間就捉襟見肘，如果再有這種心理，那就徹底完了！就是定十年的計劃也無濟於事。這就要求我們要做到學習目的明確、計劃分解合理、更重要的是意志要堅定，要有定力。是否能做到，全靠自己的努力了。要知道，學習是自己的事，不是為了別人，要想想為什麼要參加注會考試？

第三，要注意學習方法，這個很重要很重要！注會的複習是一個枯燥甚至是持久的過程。如何在這個過程中取得滿意的效果，順利拿到心儀已久的註冊會計師證書，對所有參加注會考試的學友來説，都是夢寐以求的事情吧！那麼，這就要求您要有一個好的學習方法，“工欲善其事，必先利其器”。方法好，再加上持之以恆的態度，就可能達到事半功倍，四兩撥千斤的效果，那你就可能在一定的時間裏實現你的願望。我在複習中，深深的感到，學習是一個不斷反覆深化、提升的過程，換言之，也就是螺旋式上升的過程，是一個量變到質變的過程。千萬不要象小猴子掰玉米棒，摘一個丟一個，到頭來，終至一無所獲。因此，在這裏結合這麼多年的考試歷程，介紹兩種方法以饗學友：

1、聯繫複習法。即把所學的知識點兒中有聯繫的部分做一歸納提煉，也就是説用一條線穿起來，這樣，就可以由一個知識點兒很容易的就聯想的另一個知識點，以此類推，這樣只要一看到或者想到某個知識點兒就會擴及到一個面兒上的知識，如此，像滾雪球一樣，越滾越大，因此，也稱之為滾動式複習。

2、反覆複習法。即每學過一章內容。就要及時複習，並配合做練習，以加深理解和掌握，學習新內容的同時，不忘複習前面已學過章節的內容，做到“温故而知新”。也就是利用某一集中時間回顧過去一週或一個月所學內容，如此這般，不斷反覆，隨着複習的強化，原來所學內容越來越不容易遺忘，終至掌握！

呵呵，就先寫到這裏吧，希望對您會有所幫助，該方法不僅適用於財管，而且也適用於注會其他課程及其他類型的考試，我已經試過了中級和注税，可以説是屢試不爽！最後祝您早日通過注會考試，成為一名光榮的中國註冊會計師！

如何加強項目成本的管控 篇八

1引言

在現階段的經濟發展形勢下，企業間的競爭壓力較大，建築企業要想在市場中獲得生存和發展，就必須要通過強化成本管理，來提高建築企業的市場競爭機制。本文從工程項目成本的角度，分析影響項目管理的因素，並提出有關成本管控的建議和方法。

2工程項目成本管理的重要性

建築企業工程項目的管理工作中對成本的控制管理是非常重要的一個部分，它關係着企業的發展，對企業經濟效益的提高也有着非常重要的影響。就我國目前的建築市場來看，競爭越來越激烈，企業如果想要穩步求升，必須對成本進行合理的管控，對現有的資源進行優化配置，從而提高利潤空間。近年來，不少的國內企業也借鑑了很多國外的先進管理理念和施工技術，給我國建築企業的發展也帶來了可觀的效益和推動。所以，加強建築企業的成本管控是推動企業發展與進步的重要性舉措，是實現效益最大化的關鍵性因素。

3建築工程中成本管理及管控應遵循的原則

3.1成本動態的控制性原則

建築工程的施工是動態性的，對於成本動態的控制需要對整個施工過程進行詳細的跟進和明晰，根據工程的動態對預算成本進行分析，還要通過分析的內容和數據的波動及時對成本的控制進行調節。如何實現工程的及時動態管控，首先需要相關人員對整個工程的動態和方向做好明確的記錄和跟進，制定工程信息化的管理方案，能夠實時的對整個工程動態進行良好的掌握，從而加強工程項目的成本管控。

3.2經濟效益的最大化原則

建築工程對成本的管控就是為了實現企業經濟效益的最大化，在施工進程正常的情況下，對施工成本和資源的利用進行有效的管控，在保證施工質量的同時也能夠實現提高效益的目的。成本的管控不是説盡可能的節約施工材料，而是利用最有效的施工方案結合資源利用最大化的原則來管理整個建築工程。

3.3成本過程的控制原則

在建築工程項目中真正開始投入建設費的時候，要對整個工程的概況進行實時的分析和監督，而且對工程的成本控制要貫穿整個過程。想要做到對工程概況最大化的瞭解和掌控，負責人員和施工人願意要有足夠的全局意識，要提前考慮預算成本在施工進度上可能會出現的問題和相關應對措施，靈活變通，對工程的成本管控做到成熟應對的程度。

4影響建築工程成本管理的因素

4.1施工因素的限制

在工程施工的過程中，會出現很多工程不達標而返工的現象，如果返工的現象越多，則需要的工程開支就也多，可能會大大超出最初的成本預算。所以在工程施工的過程中所出現的問題和存在的施工缺陷得不到及時處理的話，都是對成本管控不夠完善。在施工的過程中，不能夠將工程的監督和驗收工作做好，潛在的問題也被忽略，導致後期出現反工的現象，這都屬於施工本身存在的因素限制。

4.2企業工程成本管理的機制落後

針對企業工程成本預算的問題，對市場的部分企業進行走訪調查，調查結果發現，很多企業對於工程成本預算的管理意識不強，成本管控的機制相對落後，認為這屬於工經部門需要負責的板塊。但是一個好的企業一定是有一個聯繫非常緊密的工作團隊的，如果只是單個部門進行相關事情的處理和負責，不能夠很好的掌控整個工程的概況，雖然各部門之間講究各行其職，但是隻有相互的密切配合，分工合作才能做到及時有效的成本控制。所以建築工程的成本管控不僅僅是工經部門需要負責的事項，而是整個企業需要共同投入關注的。

4.3規章制度的欠缺和管理沒有落實到位

一個好的管理制度體系是企業良好運營的基礎，企業發展的關鍵性所在，但是有很多的建築企業在一些管理的規章制度上有着很大的欠缺，出現很多管理方面的問題，如果一個企業當中整體的管理制度沒有落實到位的話，那麼在成本管控上也不會有完善的管理體系。在實際的施工過程中，很多企業的施工隊伍不重視工程的成本管理，規章制度的制定上存在着很大的欠缺，相關部門也沒有制定出合理的成本預算方案，導致增加了一些不必要的成本支出，給企業的經濟效益帶來了一定的損失。

4.4企業管理人員的自身因素

管理人員作為一些成本管理的執行者，要有着很強的執行能力和較高的綜合素質，管理者人對於事項的管控直接影響到施工的質量和企業的整體水平。在我國由於很多企業對人才培養不夠重視，管理者普遍的綜合素質不是特備的高，責任意識淡薄，一系類管理者自身因素的限制都對企業的企業成本的管理帶來一定的影響。除此之外，目前很多企業並沒有增添相關的人才培養方案，所以普遍存在的現象是人員的專業素養參差不齊，管理不夠到位，對企業的成本管理造成了一定的影響。

4.5成本預算處理不夠科學完善

在對工程的造價進行成本預算的時候，難免會出現偏差的情況，而且成本預算的環節也是施工中比較重要的內容。成本預算是建立在相關的管理人員在全面瞭解整個工程概況的基礎上進行的，要考慮多方面的因素，建設的數據是否清晰、施工材料是否齊全、成本會不會存在超支的情況等都是需要着重考慮和分析的。在很多的建築企業當中，專業人士對於成本的預算依然缺乏着科學性，還不夠完善，主觀臆斷的情況太過普遍，所以這必然會導致工程的成本預算出現問題。

5工程項目成本管控的建議

5.1建立完善的成本管控責任體系

在實際的建築施工過程中，對不同項目的成本管理要做好相關的體系的制定，項目的負責人要在施工準備、人員組織和管理過程中成本的最大化開支做好具體的安排和控制工作，制定完善的成本管控責任體系制度，將管理工作細化，並且分工明確，真正的落實到每一個環節。要讓相關的負責人明確自己的責任，使他們能夠更有效的做好每一步工作。

5.2材料成本的控制

在相關人員進行工程成本的預算時，對於施工中所使用的材料是有明確的細分的，材料成本費用在整個施工過程中佔着非常大的比重。通過市場調查，很多施工材料都存在着非常大的市場波動，對於一些波動可能就會出現成本增加的情況。所以對於施工材料的使用一定要遵循着節約的原則，不能過度浪費。在材料採購的時候質量也要選擇一些性價比高的材料，這是實現材料成本控制最有效的方法。

5.3提高施工規劃的合理性

在工程正式施工之前，專業人員要對整個工程項目的規劃和設計進行全方位的分析和考察。對於施工過程中需要着重控制的細節點和關鍵點的成本控制，要制定出一套完整細緻的施工方案，對於可能出現的問題也要做好應對措施。施工的時候施工單位也要注意一些事項：

①對於材料的使用要根據工程進度和具體用途進行使用，充分考慮到施工的全面性。

②要確保施工工序的合理性和科學性，因為施工過程中的成本控制會直接影響到整個工程的進度。所以在施工之前做好施工工序的計劃和安排是施工的先決條件，要提高足夠的重視，進而提高施工規劃的合理性。

5.4加強質量成本和進度成本的控制

在前文提到的一些關於建築成本管理影響因素分析中可以得出一些結論，在建築過程中人工費用、機械費用和材料費用等相關費用是直接影響到建築成本管理的因素。在具體實施的過程中要對不同的情況進行有效的控制和管理，做到切實的對相關費用的支出的有效管理，還要加強對於質量成本與進度成本的管理和控制。在建築企業的運營體系當中，關於成本的控制需要在整體的項目管理過程中建立具體的質量檢測制度。要根據施工團隊的專業程度對管控當中的難點做出一定的突破和維護。在成本進度的控制當中，項目負責人需要對建築工程的具體實施進行動態的進度管理，要實時的掌控施工的實際狀況，要安排相應的監督人員和管理人員對具體信息的採集和做定期的收集整理，並且根據各種數據進行比較和分析。在成本控制的時候針對出現的具體偏差進行施工的完善和改進，加強質量成本和進度成本的控制。

6結語

建築的發展標誌着整個國家的國力的增強，所以建築工程的相關建設目標和管理也受到越來越多的建築企業的重視，建築施工的成本關係着整個工程的施工進度狀況，是提高企業經濟效益的重要手段，實現科學化的管理體系，保障施工企業安全再生產的順利進行，可以在很大程度上提高企業的市場競爭力，為建築施工行業的發展提供更多的創新思路。在工程項目的管理方面提高整體的管理水平，科學的控制施工過程中的建築成本，在確保工程進度正常的情況下，保障企業的經濟效益。