蘇寧的配送管理【精品多篇】

蘇寧電器配送模式淺析 篇一

蘇寧電器配送模式淺析

蘇寧電器1990年創立於江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售後網點，經營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規模1200億元。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依託WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到户一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬台套，實現24小時送貨到户。

蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、瀋陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的佈局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售後服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。

“專業自營”是蘇寧電器售後服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售後網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑑定資質單位。

1企業物流配送模式

根據提供物流服務的主體， 一般將其運作模式分為以下四類:

（1）自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建並組織管理， 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。

（2）供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送， 各連鎖門店向供應商發出訂單， 由供應商直接將連鎖零售企業採購的商品在指定的時間範圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。

（3）共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化， 以互惠互利為原則， 共同出資建立配送中心， 並由出資方共同經營管理， 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。

（4）第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委託給專業的物流企業來運營的一種運作模式。

2．企業物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業的核心， 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。

2.1 成本因素

配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:

（1）配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

（2）投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對於自營配送模式來説， 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用於購買各種設備的資金。對於共同配送來説， 其投資成本是連鎖企業用於配送的各種設施設備成本。對於選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來説，基本不存在投資成本。

（3）投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險， 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值， 設備掉價等。

（4）與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下， 會產生不同效益。

2.2 服務因素

連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中， 為顧客所提供的服務承諾。隨着競爭的加大， 配送服務水平的好壞已直接關係到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括:

（1）可得性， 指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率，指在一定時期內缺貨的概率， 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率， 指顧客需求的滿足程度， 主要用於衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率， 指己完成訂單數量（ 實際交貨數量） 佔已訂貨數量的百分比。

（ 2） 作業績效， 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度， 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性， 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性， 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。

（ 3） 可靠性， 指連鎖企業能否並且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。

2.3 環境因素

（ 1） 地區經濟。地區經濟發展前景越看好， 連鎖企業規模也有望擴大， 恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化， 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。

（ 2） 政府政策。物流系統建設是一項長期艱鉅的任務， 如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持， 如制__訂相應的法規、貸款、税收上的優惠等， 那麼對於有基本條件的連鎖企業來説， 就會傾向於選擇政府政策扶持的配送模式。

（ 3） 地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何， 物流市場是否規範， 會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。

2.4 內部因素

內部因素分為商品特性和企業形態兩類:

（ 1） 商品特性。對於具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送， 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對於運輸時間有嚴格要求， 需要壓縮中間配送環節的商品， 往往通過供應商直接配送模式。

（ 2） 企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對於大型連鎖企業， 由於規模巨大， 可採用供應商直接配送； 而便利店規模極小， 但在一個地區內分佈廣泛且集中， 採用自營或者共同配送比較理想。

3．基於層次分析法的蘇寧電器物流配送模式的選擇

層次分析法是一種實用多目標決策分析方法， 它將定性和定量指標統一在一個模型中， 其基本原理是: 根據問題的性質和達到的總目標， 首先將複雜問題分成若干層次， 以同一層次的各要素按照上一層要素為準則進行兩兩判斷， 比較其重要性， 以此計算各層要素的權重， 最後根據組合權重並按最大權重原則確定最優方案。

遞階層次結構模型如圖1 所示。目標層是合理選擇配送模式（ A） ， 本文選取成本因素（ B1） 、服務因素（ B2） 、環境因素（ B3） 、內部因素（ B4） 作為準則層的4 個因素， 子準則層用（ C1,C2, ⋯， C12） 表示， 方案層為自營配送模式（ D1） 、第三方配送模式（ D2） ， 共同化配

送模式（ D3） ， 供應商配送模式（ D4） 。

由於層次分析法在評價標度方面具有一定的侷限性， 無法真實再現這些約束條件和評價指標在實際操作過程中的重要影響， 單純運用層次分析法無法全面完整地對配送模式決策方案進行滿意的評價。模糊綜合評價法可以利用模糊數學中的模糊運算法則， 將影響配送模式決策的定性因素使其量化後與定量因素相互之間綜合權衡， 然後按照各因素的權重大小進行比較分析， 從而做出明確滿意的決策方案。

經專家評議後的B 關於A 的判斷矩陣， 見表1。

根據文獻[3]層次分析法的具體計算步驟， 求得合成排序權重向量

:

經檢驗決策結果可信。表明物流配送模式D1 即自營配送在模式選擇問題中所佔的比重最大， 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供應商直送， 因此蘇寧電器選擇自營配送模式比較好。

4．基於層次分析法的模糊綜合評判

基於層次分析法進行配送模式決策多層次模糊綜合評價時按照如下步驟進行:

⑴將進行配送模式決策時需要考慮的12 個評價二級子指標歸納為一個因素集B, 其中B=(C1,C2,⋯，C12)。按照配送模式決策評價一級指標， 可以將這12 個決策評價二級子指標劃分為4 類， 得到因素集I 的四個子因素集， 即B1,B2,B3,B4。

⑵對每一個子因素集分別做出綜合評價， 然後定義評價集。根據配送模式評價指標對配送模式決策最終方案的影響，將這些決策方案分為四個等級， 得到評語集: V=（ 顯著， 較好，一般， 差） ， 評價集V 的標準隸屬度v=(0.8,0.6,0.4,0.2)。

⑶應用層次分析法， 計算配送模式決策的每一個子因素集各評價二級子指標對評價一級指標的權重。

⑷對配送模式決策中的子因素集中評價一級指標進行一級模糊綜合評價。評價一級指標相對配送模式選擇方案的模糊矩陣如下

:

然後進行子因素集中二級子指標對於配送模式決策方案的評價相對於一級指標對於配送模式決策方案的評價的模糊運算。選擇普通乘法算子“·”進行模糊運算。

那麼， b1=（ 0.286 3, 0.305 1, 0.241 4, 0.167 3）

b2=（ 0.551 6, 0.214 6, 0.133 9, 0.119 3）

b3=（ 0.338 9, 0.336 6, 0.224 5, 0.1）

b4=（ 0.187 5, 0.287 5, 0.275, 0.175）

⑸應用層次分析法算出一級評價指標B1,B2,B3,B4 對於合理選擇配送模式目標A 的權重ηA-B 標=（ 0.504, 0.314, 0.12, 0.062） 。此時， 子因素集在二次評價各自的權重分別對應於特徵向量。

⑹進行二級模糊綜合評價。分析評價子因素集， 也就是一級評價指標對制定滿意配送模式選擇方案的模糊權重， 然後選擇適當的配送模式。

根據上述分析計算， 利用B1, B2, B3, B4 作元素， 構造單因素模糊評判矩陣， 再次利用普通乘法算子“·”進行二級模糊綜合評判如下: B=ηA-B 標·R=（ 0.369 8, 0.279 3, 0.207 7, 0.144 6）。

5．多層次模糊綜合評價評判方案結果分析

5.1 一級多層次模糊綜合評價評判方案結果分析

經過一級多層次模糊綜合評價後， 物流配送模式選擇的影響因素評價結果見表

2。

從評價二級子指標對一級指標在評價配送模式選擇方案過程中影響來説:

⑴成本因素: 對第三方配送模式有比較大的影響， 對自營配送模式和共同配送模式影響效果一般， 而對供應商配送模式來説影響效果就微乎其微了。

⑵服務因素: 對自營配送模式的影響非常顯著， 對第三方配送的影響很一般， 而對其他兩種方案的影響幾乎差不多。

⑶環境因素: 對第三方配送和自營配送模式影響比較大，對其他兩種方案則影響較小。 ⑷內部因素: 對第三方配送和共同配送模式影響一般， 而對其他兩種配送模式來説影響作用較小。

5.2 二級多層次模糊綜合評價評判方案結果分析

經過二級多層次模糊綜合評價後， 通過對評價一級指標對配送模式選擇方案的層次分析的一致性檢驗和排序， 然後利用模糊綜合評判對該層次排序權重進行層次模糊總排序， 配送模式選擇方案結果評價見表

3。

自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經營水平有比較好的作用。採用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統運作全過程具有自控權； 加強了零售商在整個供應鏈上的主導地位； 能夠更為迅速地響應各連鎖店鋪的需求， 提高顧客服務質量。

選擇第三方配送模式也是比較好的， 從戰略層面上， 使用第三方物流可以使連鎖零售企業減少固定資產投資， 規避經營風險， 集中於核心業務， 提高核心競爭力。

蘇寧電器絕大部分是採用自營配送的， 但在運輸配送環節， 蘇寧也並不是完全自己配送， 比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。這與分析的結果相符合。除此之外， 共同配送模式也是可以考慮的一種配送模式， 多家連鎖企業聯合實行共同化配送能夠提高車輛利用率降低成本、提高服務水平， 從而提高物流作業效率， 提升物流合理化程度； 其次可實現社會資源的共享、互補， 達到資源充分有效利用， 對於資金緊張的中小型連鎖企業來説， 實行共同配送具有很大的現實意義。而供應商直送的模式缺點比較多， 所以評判的結果上也是不太好的， 一般情況下不予考慮， 當然具體情況具體分析， 例如在我國， 許多大型生產企業建立了自己的分銷體系， 將分銷渠道直接介入到連鎖零售企業中， 這種情況下， 選擇供應商配送模式也是很好的。

蘇寧的配送管理 篇二

摘要：此次作業我選擇的是蘇寧集團公司的採購系統案例分析。蘇寧電器作為國內家電零售業的巨頭，我主要選擇了蘇寧公司的背景以及蘇寧的採購管理業務的介紹，通過查閲資料瞭解國內外的發展及其研究，以及蘇寧能夠成為家電零售的巨頭所採用的保證體系。

關鍵詞：蘇寧電器 採購中心 物流 成本

一。蘇寧的概況

蘇寧電器1990年創立於江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1100多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售後網點，經營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依託WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到户一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬台套，實現24小時送貨到户。

信息化是零售業的核心競爭力。依託蘇寧SAP/ERP系統，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外蘇寧也在企業文化的構建以及客户服務，企業的經營管理等方面有很大建樹，得到業內同行及其廣大消費者的一致好評。服務是蘇寧的唯一產品，蘇寧電器將矢志不移，持之以恆，為打造中國最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！快速穩健的發展、優秀的經營業績和成熟的品牌形象，這就是蘇寧。

二。 蘇寧電器的供應鏈業務 國內現狀研究

中國人民大學陳運濤在《質量管理學》一書中提到質量管理就是為了實現組織的質量目標而進行的計劃、組織、領導與控制的活動。隨着質量重要性的增大，各國政府對於質量的管理日益加強，就是為了使產品的安全性和可靠性得到一定程度上的保證，使人們能夠真正的體會到安居樂業。由此觀之，質量的影響。與此南京大學鄭稱德教授在《採購與供應管理》中提及，在物流管理中採購質量管理佔據着非常重要的位置，在採購中首先要保證採購產品的質量，才能為生產環節打好基礎，才能創造出優質的產品，實現企業的目標，創造更多的效益。質量真的是重中之重啊。

康善村認為：企業若想在激烈的市場環境中市場與發展，需要發揮採購的積極作用，在進行詳細分析與研究的基礎上，明確企業的不足並迅速加以彌補，採購管理目標是以最小的成本取得最大的效益 國外現狀研究

經濟學家Lamming給出現代採購的定義為：強調與傳統意義上採購相區分，現代採購所涉及的方面很廣，它不僅僅是管理開支與花銷，而是企業戰略管理的一部分，採購管理以保證企業物資供應為目標，包括外部資源管理、物資採購、物流管理等多個環節，採購管理的順利實施會提升企業運作的效率。

三。 蘇寧集中式的採購管理

（一）蘇寧電器集團的採購體系

蘇寧電器集團的採購體系由採購中心、分銷中心銷售管理部、地區分支公司銷售部和連鎖企業採購員組成，並對所有的供貨資源負責。蘇寧電器集團實行集中式採購管理，集中包括決策的集中、計劃的集中和信息的集中，在採購方面，蘇寧電器集團依據實際情況適當分散，地區分支公司可在計劃範圍內自行採購，加強了與供應商在當地的合作。蘇寧電器集團採購管理的內容如下：

1．採購中心完成對蘇寧電器集團產品資源的分類，包括各地區產品資源的分類。

2．採購中心與分銷中心制定採購政策，制訂包括採購中心、地區分支公司、連鎖企業的年度、月度採購計劃。

3．採購中心與供應商談判，審定與供應商的供貨協議，審核連鎖企業C類產品能否進入蘇寧產品資源平台。

4．連鎖發展部與加盟企業談判，確定連鎖企業的產品資源進入與具體採購計劃。

5．採購中心按照計劃和需求調整、維護與供應商的合作關係，並安排和執行採購任務。

6．採購中心對採購總成本進行核算，和分銷中心配合制定產品銷售價格區間。

7．採購中心與分銷中心配合，安排有關產品退貨至廠家。

8．採購中心和財務部配合，安排與廠家的結算；銷售部與財務部配合，安排與連鎖店之間的結算。

（二）採購管理的分析

從蘇寧電器集團的採購管理中，由採購中心與分銷中心共同制定採購政策，制訂包括採購中心、地區分支公司、連鎖企業的年度、月度採購計劃。連鎖發展部與加盟企業談判，確定連鎖企業具體的採購計劃。採購計劃的制訂須細分，落實各類產品資源，對一些特別重要的產品甚至須落實到品牌商品的計劃採購量。如果想將促銷計劃作為採購計劃的一部分，那麼在供應商簽訂年度採購合同之前，就應要求供應商提供一個年度的產品促銷計劃方案，作為企業制訂促銷計劃的參考。

四。保證體系

（一）共建信息化管理平台

信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控於一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售後、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先後入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強。

2010年，蘇寧電器繼續保持穩健快速發展思路，全年新開連鎖店面200家以上，並且將加大三四級市場拓展、物流基地、服務網點的建設等，同時具有國際一流水平的蘇寧徐莊總部基地於年底落成，總建築面積30萬平方米，由世界排名前列的建築設計公司--NBBJ擔綱設計，今年完成主體分項工程，2010年12月項目整體竣工，科技、人文、環保元素融匯其中。面對企業如此龐大複雜的管理流程，蘇寧電器對信息化管理平台的建議也提出了更高的要求，並以招標的方式對信息化廠商進行篩選。思迅在參與招標的過程中，歷經多輪的角逐，在眾多的ERP軟件廠商中勝出。

（二）服務平台

蘇寧電器是全國20家大型商業企業集團”之一。更為之稱道的是蘇寧的信息化工作，曾入選 “2005年度中國企業信息化500強”， 排名第45位，成為前百強企業中惟一入選的零售企業。以SAP/ERP為核心的蘇寧信息化平台在國內商業零售領域是第一家。

基於ATM專網實現採購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售後服務、客户關係一體化實時在線管理。完善售後服務系統（送貨管理、安裝管理、維修管理）為客户服務中心提供強有力的基礎服務平台。

蘇寧全國100多個城市客户服務中心利用內部VOIP網絡及呼叫中心繫統建成了集中式與分佈式相結合的客户關係管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。 依託數字化平台，蘇寧會員制服務全面升級，店面全面升級為會員制(CRM)銷售模式，大大簡化消費者的購物環節，方便顧客。現在，累積積分可以衝抵現金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

（三）充分利用業務流程重構

張近東制定了兩個分階段執行的“三網合一”計劃：第一階段，“產品+渠道+經營”模式，從做產品批發、零售轉向依託渠道做服務，甚至向增值服務轉變，並打通B2C模式；第二階段，最終實現“物流網+客户體驗服務網+多媒體交易網”的三網合一。目前，蘇寧還處第一階段中。張近東給出的完成時間為5年。“也許會更快些。”凌國勝

認為，蘇寧已經完成了“信息化”和“業務改善”、“商業技術”和“自主開發”兩大基礎關係的處理問題，創新的蘇寧B2C商業模式就是架構在這兩個基礎上的產物。

（四）加強供應鏈管理

（一）深入瞭解供應鏈成本，找出影響成本水平的根本性障礙

通過合理有效的降低工作成本（直接勞工、間接勞工、行政管理、技術/諮詢等費用）、資源成本（倉儲面積、庫存持有、人員工作能力等成本）以及其他成本（服務、專業設備/材料、普通設備/材料等成本），來獲得更具競爭力的價格優勢。

（二）集團公司協作以降低成本

通過加強企業與內、外部的協同，以保證合適的產品/服務，在合適的時間、合適的地點，以合適的方式，送到合適的銷售地點或者消費者手中。降低工作的滯後、或者操作失誤所帶來的成本，以及顧客流失的成本。

結論

蘇寧連鎖發展可看出蘇寧的採購與供應鏈業務管理對於整個企業的發展有很重要的作用，合適的採購業務管理能讓蘇寧在同行中成為佼佼者。因此，不僅是家電零售行業，各個行業的發展進步都要依靠一個整合、高效、並且不斷改革變化的供應鏈作為支撐。我們也希望能通過對採購與供應管理的不斷學習，以及在社會經濟實踐中的摸索，從而幫助市場經濟又好又快的發展。隨着社會的不斷進步與發展，我們也需要更好的利用採購管理創造經濟價值，通過國內外不同專家的研究，我國與國外還是有差距的，我們需要更深層次的學習和研究，完善這項業務。

參考文獻

[1]趙道致，王振強。採購與供應管理。北京：清華大學出版社，2009. [2]陳勇強。項目採購管理。北京：機械工業出版社，2002. [3]馬士華，林勇，陳志祥。供應鏈管理。北京：北京機械工業出版社，2000. [4]趙道致。供應鏈管理。北京：中國水利水電出版社，2007. [5]王國文，趙海然。供應鏈管理：採購流程與戰略。北京：企業管理出版社，2006.

蘇寧配送模式 篇三

《倉儲與配送管理》課程論文

蘇寧電器的配送模式

一、企業概況

蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，一直堅持“專業自營”的服務方針。以連鎖店服務為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客户服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務，全面專業電器安裝維修保養服務，熱情周到的諮詢受理回訪服務，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，尤其是近幾年蘇寧連鎖化征程，大規模的連鎖店增加的邊際成本，使得我們需要探索更好的提高效率並減少配送成本的措施。

二、企業物流配送模式

根據提供物流服務的主體， 一般將其運作模式分為以下四類: (1)自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建並組織管理， 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。

（2）供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送， 各連鎖門店向供應商發出訂單， 由供應商直接將連鎖零售企業採購的商品在指定的時間範圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。

（3）共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化， 以互惠互利為原則， 共同出資建立配送中心， 並由出資方共同經營管理， 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。

（4）第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委託給專業的物流企業來運營的一種運作模式。

三、企業物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業的核心， 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。

1成本因素

配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括: (1)配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

（2）投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對於自營配送模式來説， 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用於購買各種設備的資金。對於共同配送來説， 其投資成本是連鎖企業用於配送的各種設施設備成本。對於選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來説，基本不存在投資成本。

（3）投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險， 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值， 設備掉價等。

（4）與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下， 會產生不同效益。 服務因素

連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中， 為顧客所提供的服務承諾。隨着競爭的加大， 配送服務水平的好壞已直接關係到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括: (1)可得性，指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率，指在一定時期內缺貨的概率， 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率， 指顧客需求的滿足程度， 主要用於衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率， 指己完成訂單數量（ 實際交貨數量） 佔已訂貨數量的百分比。

（2）作業績效， 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度， 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性， 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性， 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。

（3）可靠性， 指連鎖企業能否並且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。 環境因素

（1）地區經濟。地區經濟發展前景越看好，連鎖企業規模也有望擴大，恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化， 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。

（2）政府政策。物流系統建設是一項長期艱鉅的任務，如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持， 如制__訂相應的法規、貸款、税收上的優惠等， 那麼對於有基本條件的連鎖企業來説， 就會傾向於選擇政府政策扶持的配送模式。

（3）地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何，物流市場是否規範，會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。 內部因素

內部因素分為商品特性和企業形態兩類: (1)商品特性。對於具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送，如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對於運輸時間有嚴格要求，需要壓縮中間配送環節的商品，往往通過供應商直接配送模式。

（2）企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對於大型連鎖企業，由於規模巨大，可採用供應商直接配送； 而便利店規模極小，但在一個地區內分佈廣泛且集中，採用自營或者共同配送比較理想。

四、蘇寧電器的配送模式

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平。

蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應部隊”。按照以往的經驗，蘇寧空調旺季全國日配送量超過20萬台，加上其他的大件商品，最高日配送量可達近50萬台。如此巨大的作業量，光靠3萬名服務員工顯然是不夠的，為此，蘇寧還建立了全國性的物流體系，自購車輛組成了有5000輛配送車的“快速反應部隊”。這些配送車輛統一設計、統一形象，並配備了GPS全球定位系統，使消費者購買的每一台空調都能安全及時地送貨上門。

蘇寧擁有遍佈全國的100個“軍事基地”。“快速反應部隊”的5000 輛配送車行駛在中國很多城市的大街小巷，而它們出入的起點和終點，正是遍佈在全國的100個“軍事基地”——蘇寧物流配送中心。蘇寧在每個城市連鎖發展的第一步並不是開店，而是首先建立這個城市的物流配送中心或物流配送點，以提供快速便捷的倉儲配送服務。 目前，蘇寧在全國擁有3個物流基地，93個配送中心，196個配送點，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經達到了80 萬平米，倉儲總量達到了400萬台/套，單日最高零售配送量突破50萬台/套，而隨着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的“彈藥庫”無疑將更加充實。

2005 年3月份，蘇寧啟動了5315服務工程，要在全國建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平台，同時蘇寧又通過了1509000質量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統一的服務規範為消費者提供服務，從而也為整個家電行業的服務標準樹立了新的規範。按照目前的造價，建一個物流基地要耗資5000萬元，建一個客服中心就要耗資500 萬元，建一個服務網點要50萬元，“5315”全部建立起來，總耗資11.5億元，這還只是硬件，加上各種軟件投入，總耗資將近15億元。2009年作業規模突破500萬台，並每年以30%以上的速度快速增長，現3000多家售後服務網點服務範圍可輻射到全國90%區域，囊括部分鄉鎮市場，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡配套建設”。另外，在運輸配送環節，蘇寧也並不是完全自己配送，比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。

蘇寧的自建物流系統大大的提高了配送的效率，同時也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場的利潤。物流體系已經建成，我們就要做好與上游製造業、下游消費者和橫向合作，銜接好供應鏈的各個環節物流配送過程，不斷改進組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等發展瓶頸，提高配送的效率，從而降低成本。在三、四級城市開拓市場時需要聯繫當地實際情況，有些地方的地方家電企業在當地佔有重要地位，我們需要很好的發揮當地家電的市場優勢，為其提供高效地物流配送。

五、影響蘇寧電器配送的關鍵因素

蘇寧從建立初期就投入相當大部分的資金進行自己物流中心的建設，多年來，一直在隨着自身經濟實力的加強而不斷增加對物流的投入。可以説，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰略是分不開的。然而企業到底應該採用自有物流還是第三方物流是一個十分複雜的決策。我們具體分析影響蘇寧物流配送模式的關鍵因素。

我們將物流配送對企業的影響程度和物流配送能力定義如下：物流配送對企業的影響程度（戰略重要性、利潤貢獻率、物流配送外包的風險）；物流配送能力（成本控制能力、風險控制能力、物流運營水平）。

物流對蘇寧的影響程度高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。

在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平台，併為其“半成品”提供後續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費諮詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什麼樣的彩電、什麼樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都佔有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業很大程度上以低價打敗競爭對手，那麼相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那麼怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但後期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高於蘇寧單店經營能力的最主要的原因。

最後，物流在服務於企業內部的同時，更是服務於顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那麼對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流配送的能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。從上世紀90年代開始，蘇寧一直在不懈的努力完善自身的物流系統。目前蘇寧的物流體系裏包含3 個面向全國的物流中心、60多個區域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋近30個省200個城市，日最高零售配送能力超過50萬台。完全實現了電子化、信息化，進一步提升了物流系統的網絡化，在國內商業零售領域首屈一指。由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。

蘇寧管理 篇四

蘇寧：時刻準備着

資本對於一個企業的穩定運營起着決定性的作用，持續穩定的資本供給無論市場是大是小，都能發揮巨大的作用。中小企業進入資本市場，本身就表明其成長性、市場潛力和發展前景得到認可，其品牌建設也將在改制上市中潛移默化發展。

蘇寧電器就是這樣。

三年前，蘇寧電器作為中國家電連鎖IPO第一股在深圳證券交易所中小企業板上市。三年後，蘇寧電器已成為國內家電零售行業的航空母艦，憑藉每年持續高速穩健增長的優良業績，儼然成了中小板的“標兵”，更成為中國資本市場的代表性品牌。

2007年10月13日，蘇寧電器發佈關於2007年1-9月業績預告修正公告，公告顯示200年1-9月份歸屬母公司所有者的淨利潤比上年同期增長100%-110%。

蘇寧“新生”

“上市”之所以成為許多企業的發展目標，就是因為通過發行股票進行直接融資能打破中小企業融資瓶頸束縛，從而獲得長期穩定的資本性資金，改善企業的資本結構，並可以藉助股權融資獨特的“風險共擔，收益共享”的機制，實現股權資本收益最大化。

2004年7月7日蘇寧發行2500萬股，發行價為16.33元，首發行市盈率11.26倍，融資額3.95億元，上市首日收盤價32.7元。當再融資新規頒佈後，蘇寧成為定向增發第一家。2006年6月20日，其定向增發2500萬股，發行價48元，發行市盈率45.7倍，募集資金12億元。2006年8月31日，蘇寧電器的總市值達到1023.6億元，實際流通股總市值為693.1億元。

2007年6月20日，由上海證券報作為主辦單位，並聯合其它知名媒體和門户網站舉行的2006“影響中國”上市公司系列評選活動網絡投票正式結束。在一系列子榜單中，蘇寧入選最具分量的2006“影響中國”十佳上市公司，並在2006最具成長性上市公司榜單中位列第一。

2007年6月25日，由證券時報社、中聯集團聯合主辦的“2006中國上市公司價值百強暨首屆中小板公司三十強評選”結果揭曉，蘇寧電器榮獲首屆中小板公司三十強第一名。而依據機構投資者的專業評分及評審委員會委員的投票，蘇寧電器還獲得了2006上市公司中小板十佳管理團隊的第一名。這兩大殊榮充分顯示了蘇寧在中小板的標杆地位和管理機制的完善性。從這一系列權威的品牌價值認證來看，上市三年後的蘇寧電器品牌價值也獲得了長足的提升。

此外，據蘇寧電器財務報表顯示，公司自2001年以來，利潤已連年實現大幅“三級跳”：2001年利潤總額為4489.4萬元；2002年利潤總額實現翻番，達到8772.8萬元；2003年

則增至1.69億元。其中主營業務收入2002年比2001年增長111.89%，2003年則再增71.14%。企業藴涵的增長潛力由此可見一斑。

價值浮現

早在1990年，張近東就以“蘇寧電器”的名義，率先開展家電產品專業化經營，經過17年的發展，蘇寧電器迅速從一家只有幾百平米的小店發展至一家網點遍佈全國、年銷售額及市值均過百億元的大型集團公司，作為一個迅速增長的公司，其發展對自身的資金要求較高，而公司在資本市場的運作能及時解決公司發展的瓶頸，併成為公司迅速發展的催化劑。蘇寧的發展除了商業模式不斷創新，管理水平不斷提升，更離不開中小企業板的支持。

“上市”帶給蘇寧的真正“價值”主要體現在：提升了蘇寧的核心競爭力。在時下，銷售連鎖企業要想在競爭白熱化的環境中立於不敗之地，必須要隨時瞭解消費者所需、有效調整運營機制來適應發展趨勢並實現利潤最大化、要根據消費者對價格的敏感度來平衡自己的利潤壓力、要構建高效的運營等。處於“資本運作”的蘇寧會用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中佔據一席之地，從物流的快速運作、庫存的減少、市場開拓的創新、門店的快速複製擴張、服務質量水平的提升等一系列的優勢如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和運營模式的變革。上市以後，投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化、能把每個分公司統一在一個管理平台，促使統一採購、統一銷售、統一配送的形成，實現跨公司的管理、跨地區運營。因此，蘇寧成立了營銷、連鎖發展、服務和財務管理總部，增設地區管理總部，試點成立華北、華東二區地區管理總部，大區職能定位為“區域範圍內全面經營管理的利潤重心”，組織架構被重新調整；蘇寧在2008年內要在全國建設500個服務網點和30個客服中心，包括物流中心在內，銷售能力將達800億元，銷售方式變得更加高效。營銷手段變得更加務實有效。上市後，會員卡里記錄着顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們。另外，蘇寧針對客户的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有着良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。這樣的舉措是競爭對手根本無法達到的。

理智“抗戰”

儘管未能如願登陸主板多少讓蘇寧電器有些心存遺憾的感覺，不過，蘇寧就是蘇寧，在哪裏上市本身其實並沒有太大區別。雖然中小企業板募集資金規模相對要小，開局不太完美，但終究會有一個價值迴歸的過程。

上市使得蘇寧能夠有足夠的“底氣”抗衡任何對手，包括如百思買、國美這樣的“超級大鱷”。 其實，在中國目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業帝國，而且都幾乎沒有長期銀行負債，實力非比尋常。“美蘇”爭端無時無刻不在上演，比如“股票市場”的初次對決：2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過幾經周折，終於實現了香港上市的目的，締造了龐大的國美系。同年7月，蘇寧上市首日，其股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬

股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元。

就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，其融資能力亦比蘇寧勝出一籌。不過國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。同為上市公司，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來説，短期內借殼上市對於公司本身來説並沒有資金流入，但是香港市場相對寬鬆的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

單從股市等外部環境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一着，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對於商家資金調動能力也存在差異。從本質上説，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力。因此，業內證券市場研究人士分析認為，按照半年業績快報的每股收益0.72元計算，蘇寧2006年的平均市盈率大概在32倍左右，這個水平從國內市場的整體平均水平來説雖然略高，但由於行業的高成長性，總體仍然合理。而對於國美來説，即使從目前股價算，國美市盈率約為21倍，在香港業內屬於偏高的範疇。兩家企業的每股贏利，雖然國美銷售額比蘇寧大一倍，門店也比蘇寧多很多，但是綜合上述幾個因素，國美的公司價值很可能跟蘇寧差不多，其優勢並不明顯。

未來的未來

毋庸諱言，蘇寧、國美紛紛尋求上市的原因，無非都是需要資本完成規模的擴張，使自己處於有利的競爭位置。

根據我國《全國連鎖經營“十五”發展規劃》，到“十五”規劃末期，全國連鎖企業銷售額將達7000億元，具有品牌效應的家用電器連鎖店銷售額預計可達60%以上。可見對蘇寧、國美這樣想做國內連鎖統治者的公司來講，還有很大市場份額需要去佔領。

不過，隨着整個電器行業利潤日趨微薄，上游電器製造廠家能給蘇寧電器的利潤空間極其有限。因此，蘇寧電器面臨着兩種選擇，要麼，壓縮自身的經營成本；要麼，增加利潤相對較高的數碼產品的銷售來擴大發展空間。在蘇寧電器的未來戰略中數碼產品將會佔據更加重要的位置，蘇寧的各種資源會向數碼產品進行明顯的傾斜。這表現在蘇寧電器的店面佈置上，數碼產品目前被放在最突出的位置上，同時營業面積也在加大。其實，這也僅僅是體現資本市場為企業服務的一個功能而已，除此，還有看不到的品牌效應、人才效應、財富效應和規範約束效應、創新激勵效應等。

誠然，上市後，中小企業可以建立以股權為核心的完善的激勵機制，吸引和留住核心管理人員以及關鍵技術人才，為企業的長期穩定發展奠定基礎。用發展的眼光來看，資本市場為企業的定價，可為企業的下一步收購兼併、股權激勵、風險投資的推出奠定基礎。蘇寧電器，上市三年來，所取得的價值空間和品牌美譽度，的確有目共睹，但是從發展角度看，任何掉以輕心的“胡作非為”都會帶來致命的打擊。所以，對於要立志“玩轉”資本市場的來説，需要的不僅僅是審時度勢，更需要“時刻準備着”。

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回答者： 高級創業指導師 - 五級2009-11-19 06:56

物流與配送管理 蘇寧觀後感 篇五

參觀蘇寧電器有感

103081 第一小組

今天我們參觀了蘇寧電器的南京雨花物流基地，我們乘着學校的大巴車於下午一點到達蘇寧電器，我們首先參觀了蘇寧電器的客户服務中心，在這裏人事部的陳部長熱情的接待了我們，在這裏陳部長向我們展示了蘇寧電器的自有大型終端系統，通過大屏幕我們可以清楚的看到蘇寧電器服務項目，這個系統存儲着大量的企業信息和客户信息，在客户信息的版塊我們任意輸入一名蘇寧會員顧客的帳號密碼，就可以查詢到其所有的消費項目以及物流情況，以及貨品的後續服務狀況都會有所顯示，在客服中心，我們看到工作人員胸前佩帶統一的工號牌，在自己的工作區用電話的方式和顧客進行溝通與排疑，客服中心是一個銷售企業成熟的表現，因為一個企業有客服的存在，是對顧客負責任的體現，並且也是對自身運作的一種肯定，蘇寧電器的客服雖然在規模上還沒有非常的龐大，但是服務已經趨於成熟，可以很及時的處理企業在銷售過程中出現的問題。 接下來我們參觀了蘇寧的網上商城在這裏陳部長像我們介紹了蘇寧電器的發展歷史、企業文化，以及蘇寧電器的信息化建設，通過陳部長的講解，我們瞭解到

蘇寧電器1990年創立於江蘇南京(成立之初因蘇寧位於當時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，並進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。 2004年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。憑藉優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。

價值觀：做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享。樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當。

人才觀：人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一。 服務觀：至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。

競爭觀：創新標準，超越競爭。

蘇寧精神：執着拼搏，永不言敗。

員工職業道德：維護企業利益，嚴禁包庇縱容，交往來禮物，嚴禁索賄索酬，做人誠實守信，嚴禁欺瞞推諉，做事勤儉節約，嚴禁鋪張虛榮。

蘇寧營銷人員行為準則：待人熱情禮貌，切忌詆譭同行；談吐有理有節，切忌獨斷獨行；交往互敬互惠，切忌損人利己。

蘇寧管理人員行為準則： 管理就是服務切忌權力本位；制度重在執行，切忌流於形式；獎懲依據結果，切忌主觀印象。

蘇寧服務人員行為準則：微笑發自內心，切忌虛情假意；服務細微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得過且過。

在蘇寧的信息建設化方面，蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控於一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售後、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先後入選中國 1 商業科技100強、中國企業信息化500強（第44位）。依託蘇寧SAP/ERP系統，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外，蘇寧電器先後攜手與IBM、微軟、SAP、思科等國際知名IT企業開展信息系統建設戰略合作，打造國際化智慧型企業。

在網城的車間裏我們可以看到長長的傳送帶，這就是把我們在蘇寧易購上買的中小型的產品進行集散的地方，通過這裏人員的通力協作，使貨物可以準時的發往客户手中。

接下來我們參觀了蘇寧的中心物流庫，這裏存放的是大宗的家用電器，這個倉庫是蘇寧最大的倉庫之一，裏面的現代物流設施齊全，大貨架呈規模化羅列擺放，貨架巷道內乾淨無雜物，出貨區無堆積貨物現象，這個中心庫裏分工明確，從後門的進貨，到前門的出貨一整套的過程由工作人員彼此協作，形成了一道暢通無阻的流水線，並且在這個大庫中蘇寧的投入也是巨大的耗用3000萬元徵地36畝才得以興建起蘇寧的物流中心和售後服務中心。

在最後，我們參觀了蘇寧電器的單據的配送中心，這裏每天都會有數以千計的單據在這裏流通，使蘇寧電器的出庫入庫有據可依，提供充實的安全保障，最後陳部長向我們介紹了蘇寧電器的終端服務系統，她講到服務是蘇寧的唯一產品，客户滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售後、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售後一體化的陽光服務。 連鎖店服務方面，蘇寧電器以客户體驗為導向，不斷創新店面環境與佈局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依託WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到户一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬台套，實現24小時送貨到户。蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、瀋陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的佈局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售後服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。“專業自營”是蘇寧電器售後服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售後網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑑定資質單位。 客户服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平台、以CRM為管理目標的客户服務體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業內最大的南京呼叫中心——坐席數約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現了全國統一受理與回訪，全國統一服務熱線4008-365-365全天24小時真誠守候。

在此次的參觀學習中我還了解到，蘇寧電器是大型的連鎖型企業，企業圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業 店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器採取“租、建、購、並”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委託開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。預計到2020 2 年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億元。

整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應商建立了緊密的合作關係，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈。 與此同時，堅持創新經營，拓展服務品類，蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務”一步到位，通過B2C、聯名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質優價廉的家電商品，並多次召開行業峯會與論壇，與國內外知名供應商、專家學者、社會專業機構共同探討行業發展趨勢與合作策略，促進家電產品的普及與推廣，推動中國家電行業提升與發展。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼，八個品類（包括自主產品），上千個品牌，20多萬個規格型號。

因此在此次的參觀學習中我受益匪淺，看到向蘇寧這樣一個發展成熟的企業，讓我在以後的生活學習中明確了努力的方向，相信以後的蘇寧電器會像破土的新芽，破土參天，茁壯成長。