薪酬管理案例分析【精品多篇】

薪酬管理案例分析 篇一

薪酬管理案例分析

1．微軟薪酬管理

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低於原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被僱用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被僱用後每年都可能得到新的持股權獎勵--取決於個人的績效和對於公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對於員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必着急，儘可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經或快要上市的處於上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過於穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司裏，這個問題十幾年前就在微

軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鈎的加薪、授股和獎金。個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模稜詞語），現實而必須具有較高難度。績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃並不一定意味着高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最後。

微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人羣更努力地進取競爭，置優秀的一羣於危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峯競技狀態。加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鈎，不及格就什麼都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。

討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？

2．薪酬設計

XX公司是一家合資公司，公司成立於1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一。目前有員工300餘人，在全國有17個辦事處，隨着銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。於是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

首先普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準確瞭解外部

特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老闆和員工心裏都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。

其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位説明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位説明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委託專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最後形成公司可執行、公佈的薪酬政策。

3．如何調整健爾益薪酬體系？

2009年元旦過後，北京氣温驟降，大雪紛飛，聽着呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心裏也沉甸甸的。馬上就要過春節了，正是銷售旺季，在這個節骨眼上，上海分公司銷售部的頂樑柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告説，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立於2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬於銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿着原來公司的工資。由於當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，於是北方的銷售人員一直拿着比業內平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業的銷售人員足足要少30%左右。幹着同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？

其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發佈了新的薪酬體系方案，出台了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個問題，實現薪酬調整的“軟着陸”。

這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調到了70%，市場部的也由原來的90%下調到了80%。對於這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發放取決於銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了

其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，並給各個指標設定了相應的權重。比如，對銷售人員銷售額中品類結構配比的考核權重由原來的5%提高到了10%。但是看起來，這個調整似乎還是提不起銷售人員對於銷售“新品”的興趣，經過仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責。於是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由於健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現在倒好，薪酬調整又沒自己的份，你説失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。

面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問題，還是執行過程中有什麼偏差？要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由於離職後失誤留下了一份公文袋被一位女員工發現。處於好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過後，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閒散”員工一年的收入竟然遠遠高於大多數可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數據。

這個發現讓她開始質疑，為什麼自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天後，因不滿於上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，並用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。

假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續留在公司呢？

4．福利案例

你來到一傢俬營的醫藥生產企業，被老闆任命為總經理。企業的規模不是很大，但生產的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老闆要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？

薪酬管理案例分析 篇二

案例一：北人富士在經過一年的調研，於2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機加工車間外，對薪酬體系進行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。 北人富士公司以寬帶薪酬為思路並結合北人股份有限公司2002年出台的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動範圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，並使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對於技術工人崗位而言，根據技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設計提高了企業薪酬體系的靈活性，為企業留住管理、研發、生產領域的業務頂尖人才打下了基礎，由此將會提升企業的核心競爭力和整體績效。 此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結構的同時，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，並加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權。公司每年將根據人才市場薪酬指導價位及公司的經濟效益進行調整，在規定調整幅度的前提下，員工的薪酬調整權歸部門管理，人力資源部轉向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。有些部門經理為了使將來的薪酬調整具有説服力，已開始着手完善部屬員工的績效評價方案並建立員工績效檔案。寬帶崗效薪酬體系實現了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權一體化。 寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨幹人才要並調離企業；改革後的一年，沒有一個員工提出調走。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。穩定了員工隊伍，增強了企業凝聚力。 問題： 1．什麼是寬帶薪酬？ 2．結合案例，試説明實施寬帶薪酬的作用。 3．簡要説明寬帶工資結構的設計程序。 案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業合併而成的中型汽車配件企業。近幾年，該公司的經濟效果迅速提高，財務實力明顯增強。但由於領導層重視生產輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調整。該公司目前一般員工實行的是技術等級工資制，採用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務等級工資制，按照職務高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。

圖

1、圖2和圖3是一家管理諮詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態度，縱軸表示該類員工人數的比例。 100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

1一般員工薪資滿意度調查結果分析圖 100%

2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調查結果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖

3高級管理人員薪資滿意度調查結果分析圖

請結合上述三張結果分析圖，回答下列問題： （1）案例中人力資源管理，技術等級工資制和職務等級工資制的概念是什麼？ （2）根據薪資調查的結果分析圖，説明三類人員薪資結構存在的主要問題是什麼？ （3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調整？

案例三：IBM日本總部曾發生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定祕密重獎幾位工作出色的骨幹。這件事情本來是一個機密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們倒不是來鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎了，自己沒有得到獎勵，這表明自己的工作成績不突出，得不到領導的認可，因此與其繼續“混”下去，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日後被老闆裁掉更丟人。隨後，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由於自己被老闆重獎，結果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。 請根據案例回答以下問題： （1）結合案例，説明績效獎勵計劃的含義。 （2）運用所學知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。 （3）説明企業就薪酬制度與員工進行公開、坦誠地溝通，對提高員工公平感和認同度的影響。 案例四：長新皮鞋廠成立於1995年，是一家民營企業。企業創立之初，規模不大，是典型的直線制企業。總經理聘請了自己的幾個親友負責管理生產、銷售、技術及後勤業 ，那幾名管理人員的分工並不明確，但都非常敬業，忠誠度很高，在企業的發展初期起了很大的作用。目前生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金的多少由總經理決定。企業的經濟實力和業務規模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發展中的問題，如企業的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產品缺乏創新，導致一部分固定客户的流失；有些生產和銷售的骨幹被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。 請根據案例回答以下問題： （1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設計進行評價。 （2）請對企業的薪酬制度提出改革建議。 （3）結合案例，試分析企業薪酬水平及其外部競爭性在吸引、保留和激勵員工方面的重要性。

案例五：F公司是一家生產電信產品的公司，在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命幹，公司發展迅速，幾年之後，員工由原來的十幾人發展到幾百人。業務收入由原來的每月10多萬元發展到每月1000多萬元，企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。 F公司的總經理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到„高效率、高薪資‟。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡„高效率、高薪資‟時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是藉助提高薪資，來激發員工的工作意願，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的諮詢公司為企業重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，並對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環境和工作條件。 新的薪酬制度推行以後，其效果立竿見影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續多久，員工的舊病復發，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態。公司的高薪沒有換來員工持續的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結到底在哪兒呢？ 請根據本案例，回答以下問題： (1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請説明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現。 (2) 該公司應採取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進？

（3） 為了持續保持公司員工旺盛的鬥志，應當採取哪些配套的激勵措施？

參考答案：

案例一： 答：1.寬帶薪酬是對傳統的垂直型工資結構的改進，通過壓縮原有工資等級的數目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位範圍，拉寬各個工資等級的浮動範圍，從而形成一種新的工資管理系統。一般來説，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到1倍或1倍以上。 2．(1)寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利於企業提高效率以及創造參與性和學習型的企業文化，同時對於企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有着積極的意義。 （2）寬帶式工資結構能夠引導員工自我提高。員工通過發展企業多需要的那些技術和能力就能夠提高工資，從而將員工的注意力引導到公司所着重強調的那些有價值的事情上去。 （3）寬帶式工資結構有利於崗位變動。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調，而寬帶式工資結構減少了工資等級的數量，擴大了工資等級範圍，把屬於上下級關係的員工放在同一個工資寬帶中，使下調情況轉化為橫向移動，這就大大減少了員工調動的阻力。 （4）寬帶式工資結構有利於管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。部門經理可以對員工工資的定位給予更多的意見和建議，從而使人力資源專業人員脱身於一些附加價值不高的事務性工作，更加專注於有價值的高級管理活動。 （5）有利於工作績效的促進。首先，寬帶式工資結構將工資與員工的能力和績效緊密結合，更為靈活地對員工進行激勵；其次，鼓勵員工跨職能流動，增強組織的靈活性和創新性思想的出現；再次，向傳功傳遞一種個人績效文化，推動企業績效的發展；最後，弱化員工之間的競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化。 3.（1）明確企業的要求。審視企業的文化、價值觀以及經營戰略的要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。 （2）工資等級的劃分。也即工資寬帶數量的確定，通常，大多數企業設計4-8個工資寬帶，也有些設計10-15個工資寬帶。 （3）工資寬帶的定價。參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶中的不同職能分別進行定價。 （4）員工工資的定位。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。 （5）員工工資的調整。根據市場、行業以及企業內部的變化，及時調整員工工資。 案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報

酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關係管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。 技術等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。技術等級工資制是一種主要根據技術複雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規定相應的工資標準，然後根據僱員所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種等級工資制度。這種工資制度適用技術複雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。 企業職員的職務等級工資制是企業對管理人員和專業技術人員所實行的按照職務規定工資的一種工資等級制度。職務等級工資制一般採用一職數級，上下交叉的辦法，即在同一職務內劃分若干等級，相鄰職務工資等級線上下交叉，職員都在本職務所規定的工資等級範圍內評定工資。 （2）根據薪資滿意度調查結果，可發現該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低於市場水平。 ② 對一般員工而言，由於該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。 ③ 對中級管理人員而言，由於該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。 ④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這説明公司現行的工資不能最大限度地調動他們的積極性。 （3）調整建議 ① 通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。 ② 加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。 ③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對

內部和對個人的公平公正性。

④ 由於該公司屬於製造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，採用組合型薪資制度。 ⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。 ⑥ 公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。 案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨着個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。由於績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現組織 目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助強化組織規範，激勵員工調整自己的行為，並且有利於組織目標的實現。 （2）問題在於IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現出應有的公平性，且透明度低。IBM日本總部採取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導致員工對企業薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業的正常運行。 此外，企業在決定認可與獎勵時，應考慮不同地區的文化差異。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內心，沒有理解日本企業員工相互認同的程度，結果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事。 （3）薪酬管理的目的之一就在於激勵員工，而如果他們認為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進行比較，而這種比較的結果會對組織產生重要影響。當員工產生薪酬不公平感的時，他們很可能會採取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否願意接受工作調動或升遷。由於員工的公平感是建立在他們的感知基礎之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進而影響他們的感知。如果企業通過薪酬水平研究發現自己支付的薪酬已經相當豐厚，那麼它就應當與員工就此進行溝通。因為如果員工不瞭解實際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由於員工通常並不清楚自己到底享受了哪些企業福利，更不要説了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。 事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關重要。舉例來説，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進行的溝通不僅有助於向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了

解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進員工表現出組織期望的那些行為。 案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責。雖然經理聘請了幾個親友負責管理生產、銷售、技術及後勤業，但是管理人員的分工並不明確，管理人員的分工並不明確。 薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過於單一，沒有考慮到員工的異質性，難以激勵員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經理決定，説明該企業並沒有系統的薪酬管理制度。 企業薪酬外部競爭性弱。由於企業的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低於市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨幹被同行高薪挖走。招來的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了，説明企業的薪酬設計沒考慮員工未來的發展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機制。 （2）①首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資格進行詳細分析，並作為招聘的依據。 ②其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業市場競爭力。 ③根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利的穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。 ④在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公平性。 ⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。 ⑥對那些曾經為企業做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認同。 （3）薪酬水平是組織之間的薪酬關係，組織相對於競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強弱。美國調查機構在對積累了20年的數據進行分析之後發現，管理人員、事務類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業要素，只有技術工人將薪酬看成是第二位的就業要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當前經濟發達程度不高的情況下，薪酬對於普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業支付的薪酬水平過低，企業在招募新人的時候將很難招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數量和質量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導致企業中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，

薪酬水平低於市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產和銷售的骨幹被同行高薪挖走，招來的幾個技術人才不就便紛紛離開。相反，如果企業薪酬水平比較高，則一方面企業在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利於員工流動性水平的下降，這對於企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢十分有利的。 此外，較高水平的薪酬還有利於防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發現並導致員工被解僱，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。 案例五： 答：(1) 1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的，它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質需要，而且還能滿足他們的自身價值感，這在很大程度上影響着每一個人的情緒、積極性和能力的發揮。因而，薪酬對激勵員工，提高企業的競爭力，有着不可低估的作用。 2) 薪酬可以激勵績效

單純的高薪並不能起到激勵作用，只有與績效、職業發展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鈎的靈活多樣的薪酬體系，是薪酬激勵的基礎。而職業發展體現了個人成長和自我價值實現的成就感，是薪酬激勵的強化和長效機制，為員工建立職位和能力（即管理和技術）發展雙通道。

3)薪酬體系可以激發員工開發技能

許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產生的績效來實現這個目標，有的研究和開發中涉及到的技術等級其實是對技能開發的直接獎勵。可見薪酬體系可以用來激勵技能開發。 企業可採用動態薪酬結構，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對於發揮員工積極性和組織的效力非常有力。 4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發員工創造力，如今企業的發展越來越取決於員工對企業的融合程度，而讓員工和企業抱成團的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當，它不僅僅對提高企業的競爭力有着不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業對其過去

工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發起員工的工作激情和創造力。

（2）該公司應根據企業發展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則。採取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。 2)對各類崗位進行系統的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。 3)建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 4)根據公司生產經營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，採用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。 5)定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性。 6)注重於員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。 (3) 1)公司領導要轉變觀念，樹立“以人為本”的經營管理思想，針對F公司的現狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環。 2)強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。 3)引入適度的競爭機制。 4)創造公平的工作環境。 5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。 6)設計適合員工需要的福利項目。 7)在依據充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。 8)將公司長遠發展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業務骨幹制定職業生涯規劃。

薪酬管理案例分析 篇三

東方電訊公司薪酬管理案例分析

組員：王淼

學號2015242061

韓先磊

學號2015242053

1、公司基本情況簡介

東方電訊是一家有十餘年曆史的股份制公司。企業以生產低壓電力用户集中抄表系統、預付費售電管理系統、單相電子式集抄電能表等產品為主。從1997年創業伊始，公司的實力不斷髮展壯大。1999年DDSII單相電子式智能電能表列入國家重點新產品計劃；2001年，各類型電能表和集中抄表系統被國家經貿委列入《全國城鄉電網改造推薦產品企業目錄》；2004年，通過廣東省民營科技企業認定；2005年，低壓集中抄表系統列入國家級火炬計劃；目前已擁有發明專利和實用新型專利5項，產品銷往全國多個省市，形成了固定的銷售網絡。截止到2009年底，公司擁有員工253人，其中高級管理人員6名，中層管理人員16名，高級技術開發人員25人，一般職工及生產人員206人。

東方公司實行集中化的管理模式，各個部門主要職責依據業務的需要而設，主要包括研發中心、品質部、工藝測試部、採購部、生產部、財務部、市場營銷部、行政人事部等。

隨着我國電力行業的快速發展，東方電訊的人員流動性近年呈上升趨勢，2007年離職21人，2008年離職23人，2009年離職29人。這部分流出人員以30歲左右的專業技術人員為主，給公司的經營和管理工作造成了一定的損失。經初步分析，人員離職增多的主要原因是由於公司內部機制建設沒有跟上企業規模的快速發展，沒有及時進行與企業發展相適應的內部配套管理制度的改革和創新，特別是薪酬與績效考核制度方面的改革和創新，員工感到發展前景不明朗。同時，由於同行業競爭對手增多，特別是在經濟發達地區的同行企業，如深圳科陸、上海金陵等，大大提高了市場平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏競爭力。從目前來看，公司部分員工思想不穩定，工作積極性不高，員工激勵效果不理想。一些年輕優秀的員工甚至抱着先在公司鍛鍊一下，擇機跳槽的思想。在當前這種嚴峻形勢下，公司的當務之急就是採取措施，改革和創新公司內部機制，特別是薪酬制度的改革，加強人力資源管理和開發，留住人才，充分發揮人力的潛力，才能減少核心員工的流失使企業未來的發展前景更加光明。

2、公司薪酬結構

東方電訊和很多民營企業一樣，企業職工的薪酬結構是按照職工的崗位等級進行劃分的，企業領導班子和部門經理實行年薪制。其中，職工的薪酬構成為：崗位工資、獎金、福利。崗位工資根據職工的崗位設置；獎金根據公司的實際業務收入決定，包括月度獎、季度獎、半年獎、年終獎以及其他一次性獎勵。其中月度獎根據職工崗位的不同制定級差，其他獎金根據職工崗位進行發放。福利包括各類補貼和社會保險。福利不受月度考核結果的影響，依據有關政策每月足額發放。

3、東方電訊薪酬體系存在的問題分析

東方公司現階段還沒有形成薪酬理念的清晰表述和傳達，缺乏對員工的觀念指引。東方電訊員工對薪酬的不滿，主要是因為理念誤區。公司的薪酬主要集中在工資、獎金和福利，忽視了職業發展、內在報酬等薪酬要素，員工在薪酬上存在定位不清晰，比較不當等問題，缺乏明確的薪酬決策依據導致大家認識不統一，造成許多不必要的紛爭和不滿。與科學薪酬理念的要求相比，還有較大的差距。而且，東方公司的高層管理人員也未對薪酬管理體系的建立形成一個完整的看法。

隨着東方公司業務迅速發展，公司市場競爭的關鍵成功因素已由以前的技術實力、企業機制的競爭發展成為融資能力、運營管理能力、政府資源、資源整合能力、技術實力和企業機制的全方位競爭。由於公司業務的擴張和所處的外界環境發生了很大變化，使得公司對人才的需求必然呈現出多樣化和全面化，公司需大量招聘有相關崗位經驗的優秀的專業技術人員和管理人員，現有的薪酬體系和級職等級已不能滿足公司新引進的各方面人才。雖然公司整體薪酬水平仍處於同行業的中等水平，但部分關鍵職位的薪酬定位偏低，不僅不能吸引外來人才，而且很難激勵和留住這些關鍵職位的優秀員工。

東方公司薪酬薪酬管理制度目前存在過度保密，溝通不足等問題。薪酬管理的責任和權力集中在公司高層手中，基層員工轉正定薪等都需由總經理批准，部門領導對下屬員工的薪酬不知情，且沒有薪酬變動的合理權力。在定薪、調薪等關鍵環節上沒有發揮直線經歷應有的作用，導致了現有薪酬管理缺乏通過薪酬分配過程及其結果向員工傳遞信息。同時員工也看不到自己的行為和業績與報酬之間的聯繫，激勵的鏈條中斷，薪酬管理也失去了其應有的作用。公司在調薪方面缺乏明確的規則，員工調薪的覆蓋面較低。很多員工反映工資三年都沒有增加過，只有極少數人有年度加薪機會，薪酬增長沒有與公司市場業績的增長相聯繫，也沒有與個人績效相聯繫，大部分員工對公司目前的薪酬水平表示不滿。 薪酬制度的着眼點就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創造一流的業績，再用一流的業績來支撐一流的薪酬。東方電訊作為一家高科技公司，應適應全球化競爭和知識經濟挑戰的需要，從戰略高度系統設計知識型員工的薪酬體系，並在實踐中對知識型員工進行恰當的薪酬激勵，充分發揮知識型員工的積極性，才能促進知識型員工的智力資本真正轉化為現實生產力，轉化為企業的市場競爭優勢。

對東方公司現有薪酬體系進行全面分析後，可以看出東方公司目前的薪酬體系過分關注貨幣性薪酬，忽略了內在薪酬和其他非貨幣性的外在薪酬激勵，導致大部分員工對目前公司的薪酬體系表示不滿。現有的薪酬體系運行效用較為有限，存在着明顯的缺陷和侷限性，已對公司的發展造成了負面影響，因此有必要根據公司的實際狀況重新設計薪酬體系。

薪酬管理案例分析 篇四

根據案例分析可得 “整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客户的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨幹離職，其他人員也出現不穩定的預兆。”是因為該公司的薪酬制度沒能適時進行改進。

所以企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規範化和充分調動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。”這是科學的薪酬制度發揮激勵作用的充分體現，正是反映了企業薪酬激勵效力不可低估。 首先 ，從外部講，薪酬水平的外部競爭性的作用體現在以下幾方面： 1.吸引、保留和激勵員工。 a) 如企業的薪酬水平比較高，則一方面有利於招聘、另一方面有利於員工流動水平的下降。 b) 較高的薪酬水平有利於防止員工的機會主義行為。 2.控制勞動力成本。

薪酬水平的高低和企業的總成本支出密切相關。 3.塑造企業形象。

a) 薪酬水平顯示了企業的支付能力以及對於人力資源的態度。 b) 支付較高薪酬水平的企業有利於公司在產品市場上的競爭。

然後，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來説越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。

案例所講的該物業公司工程部經理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業內部崗位間的相對價值，造成不公平感。工程部經理這一崗位相對後勤部經理工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經理工作起來沒有了以前那種幹勁，後來辭職而去。

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

綜上所述，企業採用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，

使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免幹好幹壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。

薪酬管理案例 篇五

長新皮鞋廠成立於1995年，是一家民營企業。目前生產線的人員實行的是計件工資制：銷售人員只有提成工資：其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業當年的效益發獎金，獎金多少由總經理決定。這導致了有些生產和銷售的骨幹也被同行高薪挖走，人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這種困境，企業進行了一系列改革，如在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，並規定應聘人員的學歷一律不能低於大學本科。 問：

1、該企業在薪酬方面存在哪些問題？

2、對該企業在薪酬方面的改進有那些建議？

參考答案：存在的問題：①薪酬形式單一②沒有系統的薪酬管理制度 ③生產和銷售人員

薪酬水平低於市場，沒有考慮員工發展，缺少引人、留人機制 ④

按比例調整薪資欠妥 ⑤招聘不應該唯學歷論

改進的建議：（應該按崗位特點來重建薪酬體系；以人為本，對有貢獻的老員工

應該體現年功工資或其它的福利；招聘應該有具體的招聘條件，而不是唯學歷論；）

① 首先對企業內部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內部公平性。特別是對企業的管理、設計等關鍵崗位的任職資

格進行詳細分析，並作為招聘的依據。

② 其次進行市場薪酬調查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提

高企業市場競爭力。

③ 根據崗位特點設計不同的薪酬結構，同時注意維護薪酬福利和

穩定性，比如生產和銷售人員的薪酬結構應包括固定薪酬部

分，增加員工的安全感

④ 在公司內部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎

金（浮動薪酬部分）根據考核結果發放，體現對員工個人的公

平性

⑤ 為重要崗位上的員工或要引進的專業人才設計特殊獎勵計劃，加強企業的吸引力。

⑥ 對那些曾經為企業做出重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管

理崗位的員工，在薪酬上要體現出對這些員工做出貢獻的認

同。