績效與薪酬分配案例

隨着績效考核體系應用，績效考核問題的核心是：績效分配不盡公平合理，員工的工作積極性就不能充分調動和發揮出來，表現在客户服務和維護管理中存在的服務質量和服務水平不高。開發區支行鍼對績效考核的現狀及存在問題建立合理的考核機制，以提高客户整體服務和維護水平、能力，努力打造客户首選銀行，確保各項指標穩健快速發展。

一、做好優質服務。當前，從外部環境講同業之間的競爭非常激烈。競爭中各家銀行都卸去盔甲裝備，競爭近乎肉搏。對於市場變化的嗅覺也越加敏感，除了給予客户實實在在的好處外，服務競爭也是越來越激烈。 如果在這方面反應遲鈍，將直接造成客户的流失，而且越來越多的客户就開户時給予的小恩小惠比起來，更看重銀行的服務性。從內部管理上，員工隊伍還存在危機意識、職業意識、協作意識不到位的問題，雖然員工有具體的任務指標和客户維護任務，但由於客户由領導負責分配，致使員工工作積極性不高，形成了事實上重點客户主要依靠領導維護的現狀。

二、進行工作分析 。結合支行情況，對於身處不同崗位、從事不同工作的員工，明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素，同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務，以便於考核；充分調動他們工作的積極性，提供明確的工作績效標準，在績效考核時，體現價值創造，鼓勵業務增長，突出產品激勵，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，用數據説話，以理服人。使網點充滿活力，使員工從“要我幹”向“我要幹”轉變。

三、明確管理思路。 一是全面納入與突出重點相結合，所有工作事項可歸納整合為崗位工作事項和關鍵工作事項，同時突出考核與組織目標關聯密切的事項，突出上級行指標工作並以此作為評價內容，將各項事務、各個環節都納入績效考核重點事項與項目；考核數量與考核質量相結合，各項工作的考核指標綜合考慮各種事務的必要勞動時間、工作質量、業務技術含量、難易程度、與目標的關聯度等相關因素，充分體現不同工作事項的不同要求和對組織的不同績效。

四、突出買單績效。產品買單績效薪酬是指戰略產品績效薪酬。戰略產品考核體現戰略導向，通過合理掛價，有效提高客户及產品覆蓋；大堂經理識別引導櫃面交易量分流至渠道，以有效提高渠道佔比，分流櫃面交易壓力，減輕高櫃人員壓力，從而使高櫃人員主動參與營銷，實現多營銷多收入，誰營銷誰收入，提大學聯考核的時效性和透明度。任務買單績效薪酬由存、貸款淨利息收入績效薪酬和中間業務績效薪酬兩部分組成。中間業務績效薪酬考核主要突出產品導向，實行差異性化激勵，對基礎類產品、新興類產品、同業競爭類重點產品、空白及短板產品設立不同的激勵標準，有收入就有績效，實現績效考核的公平、公正、公開。

五、績效考核反饋。及時將績效考核結果告知員工，在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。