新版團隊建設方案（精品多篇）

團隊建設方案 篇一

團隊建設

傳統團隊組織

傳統團隊組織是通過分工--造就不同級別的領導和職能單位--和授權--給別人制定義務、權利和責任在達到目的，其結果產生了一個運作等級。每一組織的組織方法和運作手段都不盡相同。telo説，有些經理可能會比其它人更多地進行授權。一項對一家保險公司內索賠核算人及其上司的調查表明有幾種因素明顯地促進了進一步的放權，其中包括上司相信其下屬能勝任工作，值得信賴，而且上司工作負擔過重。當上司們相信僱員們擁有必要的背景資料，以明智地進行決策，並且一個僱員的決策對組織只能造成很小的風險時，權力的下放就愈加可能了。

傳統的組織設計有其優點，也有其缺點。例如，組織結構能幫助人，同樣也能壓制人。傳統組織提供了很多工作支持。如專業化的幫助，適當的資源以執行工作，提供擔保和相當可靠的工作條件等。然而，儘管傳統組織長於工作支持，卻對精神支持不甚在行。在組織系統裏既需要提供工作支持。也要提供精神上的支持。

經理充當聯繫結點

分工和授權做好以後，形成了一個複雜的關係網，將人們連結成一個運作平穩的組織。每一級別的職能團隊都與其直接上層和下層有聯繫。每一位經理充當聯結點，把他的小組與組織中的其餘部分聯繫起來。如果所有的聯結點都能發揮作用，那麼組織就能運作得如同一個整體。相反，如果聯結點鏈條上任意一處有缺陷的活，整個組織就會降低效率。經理們在意識到他們作為聯結點統一併服務於整個組織時，他們會工作得更為努力，保持這種組織觀念是困難的，特別是如果經理只對本單位的成果負責，並且根據本單位的表現好壞確定薪酬。然而，如果員工明白一個經理的職責是作為整個組織聯結點時，他們就會更多地與本單位及整個組織聯繫，工作起來也更有效率。

新觀點傾向於在現代組織中減少組織結構和權力的使用，通過裁員和撤銷一些中層管理者的職位，許多組織己經減少了層級結構中的的級別。還有些組織試圖消除職能部門間嚴格的界限，致力於無人為造成的內部隔閡的“無邊界”組織。現代方式是使組織體制更加靈活，依據外界環境的隨機變化而適時改變體制。這種情況的出現原因之一是社會價值觀的變化，但一個不爭的事實是各指揮環節間的平行的關係在提高效率方面，比以前所認為的更加重要。同事，服務人員，供應商，客户的監督影響以及其他的控制環節顯得越來越重要。當今工作的節奏和複雜性使得平行交流更為必要。

權變的組織設計

權變的組織設計是一個趨勢，它認為在不同情況中，為了高效率，必須採取。影響組織結構選擇的主要因素包括組織的戰略、技術水平、規模、甚至於高層經理的偏好。環境條件也會有所不同，所以適用於一種環境下的組織設計不一定在另外一種環境條件下也適用。既然環境因素因時而異，那麼就尤其需要靈活的組織設計，以便及時改變以更好的適應變化的環境。這種權變的觀點要求思想觀念有根本性的轉變，拋棄傳統的觀點，即存在一種不隨時間改變而相對穩定的、較好的組織方法。下一部分將比較兩種極端的組織模式以及對團隊的可能應用，藉以強調兩種觀點的不同之處。然後討論一種造就大批臨時項目小組的靈活組織方法--矩陣結構。

機械與有機形式

英國人湯姆·伯恩斯（tom burns）和喬治·斯塔爾克（george stalker）是研究權變設計的先驅者。他們劃分出機械與有機形式，機械組織適用於傳統的層級制的組織方法。每個人從事專門的活動，受上層監督，級別越高，權力與影響力就越大，最高層負責整個組織核心指導工作。工作經由精心籌化，任務明確，職位嚴格界定，組織內正式的交流溝通大多是沿着等級鏈進行。整個組織尤如一架精心設計的機器，溶人了很多官僚制度的特點。

動態組織更為開放和靈活，任務與職位並不嚴格界定，允許人們因地制宜，適時調整。溝通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建議和解決問題，而不是充斥了命令和決議。權威和影響直接來自能處理日常問題的人，決策制訂更加分散，由幾個級別和不同的職能部門共同分享。組織對外界環境也更為開放。伯恩斯和斯塔爾克表明在一定條件下，機械形式比有機形式更有效率。如果任務穩定，界定明確，每月每年變化極小，那麼，機械形式更有優勢。如果技術，市場和環境因素的其他部分變化較小，那麼，一個機械的結構似乎更有效率。工人的態度也是一個隨機因素，如果工人們習慣於接受他人指導，偏好固定的工作模式，那麼，機械結構更加適合需要；如果工人們害怕模稜兩可和沒有安全保障，採用一個機械結構比較好。

有機形式在其他情形下更為有效，並且這類情形在現代社會中越來越多。如果環境是動態變化的，需要組織內經常變動，那麼，有機結構會更有效：，當工作任務並沒有界定得十分精確，不會一成不變時，有機組織將有優勢：如果員工追求自主，開放，多樣化，變化革新和試驗新方法的機會時，動態結構會更加優越，如果情況相反，那麼，機械形式仍會受到青睞。因為團隊提供了現代組織所需的靈活性，所以被越來越多地應用於有機組織當中。

在一個組織的內部可以應用權變的組織方法，不同的部門可以採用不同的組織方法以適應特定的需要。研究部門可以採用有機結構，而生產部門也許需要一個機械結構。

工作系統與人的相輔關係

組織工作有兩個基本方法。第一個與權力分配有關，稱為組織結構或者更簡單--組織；第二個與工作流程本身有關，從一個工序到另一個工序，叫做程序，也稱方法、系統、和工作流程。人們由於所結構的上下級關係，經常會意識到組織眾人的因素，而在工作流程中，人的因素往往受忽略。人們把工作流程看作是工程因素，與人的因素分開，然而，普遍而言，由於工作流程界定了人們在工作中要相互影響，所以工作流程也會對人的行為方式造成影響。

行為的觸發

一個工作系統的重要一點在於它決定了誰觸發一個行動，而誰又是這個行動後果的接受者。在工作流程的每個步驟中，每個人將資料運送給下一個人進行工作。而專家在整個流程中負責給予指導。向別人傳送工作／指令的過程對另外一人來説是行動觸發，接受者常會從心理上感到低人一等，因為他們往往會從一個“根本不應指手劃腳的人”那裏受到觸發。例如，在一個工廠裏，員工b動作麻利，這樣造成了在下一個工序--c控制的工作站工作積極，c當然會表示強烈的不滿，他會認為b使他本人看起來象一個懶惰怠工者。當這種觸發來自於明顯技術低下的人，或是來自地位卑微者，甚而至於是來自於某種機器時，人際關係的問題就嚴重了。如果包含了對接受者施壓的成分的話，這些問題就複雜化了，下面的例子來自對一個餐館的早期調查： 案例1

大的餐館經常僱傭十幾歲的孩子作為跑堂，把客人的要求告知廚房，這就使得跑堂的工作是告訴廚師準備並送上各類菜餚，其結果是十幾歲的小夥計去觸發高級廚師的行動，實質上，他們告訴廚師做什麼，這種關係在所研究餐館中常會導致問題，廚師們對接受十幾歲的在餐館中地位卑下的夥計指揮表示不滿，可行的解決方案包括（1）採用機械的、非人力的發號施令的語言系統，避免面對面打交道，（2）讓地位高一些的人充當行動觸發者．

造成人際關係問題的行動觸發類型 ．

行動敏捷者觸發行動遲緩者 ．

無經驗者觸發有經驗者 ．

年輕員工觸發年老員工 ．

生者觸發熟練者 ．

沒有權威、的人觸發權威者 ．

地位卑微者觸發位居高位的人 ．觸

發行為對他人帶來了壓力 ．

觸發行為影響到員工工作的敏感領域

當一個行動觸發影響到一些敏感領域，比如僱員們幹了多少活兒（定時考察）以及僱員的報酬多少（工作評價），常會引發進一步的問題的發生。總而言之，我們能夠斷言，對一位行為接受者施以工作或個人的壓力的行為觸發容易造成麻煩，甚至在每天工作中的相互交往時，這類觸發危機也是顯而易見的；經理要求和指揮員工做事，而有時員工會對被呼來喝去感到厭煩。通過讓團隊中的僱員對整個分配任務肩負責任，這個問題有時會得到緩解。

優化團隊的系統設計

程序的另外一點是它經常要求人們作為一個團隊一起工作，然而，工作分配和部門的規劃佈局會將員工分開，使得人們無法在一起工作是不現實的，團結協作也就成為空中樓閣，一句空話，雖然工作流程本身需要團結協作。在一個例子中，兩位互相依賴、員工被不必要的分在不同班次，這使得他們彼此不能相互協調。在另外一個例子中，一位操作員為兩個相互競爭的生產線提供原料，每一個生產線都時常報怨操作員在幫助另一條生產線。

a．k．萊斯（a．k．rice）對印度一家紡織工廠的研究作為先驅之作，闡述了團結協作是如何形成的。

案例2

紡織廠按照基本的工業工程程序重新做了調整，每一工作都基於工程核算，仔細分配了工作量，間屋子裏有二百二十四架織布機，由十二個專職小組操作並維護，每位紡織工人操作二十四或三十二架機器，每組填料工人負責四十到五十台機器，每位優秀的工人不可思議的平均控制七十五台機器．另外有九個專職小組負責服務和維護工作，每位工人負責一百一十二或二百二十四台機器．儘管工人看起來似乎運作得熟練，它仍然沒有達到令人滿意的產出。研究表明所有的十二個小組要緊密協作，發揚團隊精神，以保證有較高的產出，然而工廠這樣組織下去，不利於團結協作。一位加料工人負責一位紡織工人的全部織布機和另外一位紡織工人的部分機器，這意味着紡織工人與填料工人沒有組成一個團結的整體，儘管工作程序本來很需要這樣做，實際上，一位負責二十四架機器的紡織工人與一位負責四十台機器的填料工人一起工作，僅僅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位紡織工人只能配以填料工人五分之二的生產能力了，這種情形比負責七十五台機器的熟練工人的工作情況要複雜得多。最終，工廠重新進行組織，這樣，一組工人對一定量的機器負責，工人們能夠建立起相互間的協作關係，發揚團隊精神，使生產能力得到提高。只有綜合技術因素，人力因素和組織結構，才能在紡織廠內造就一個富有效率的體系，當只有其中一個因素髮生改變時，就會產生不和諧，管理層需要與工人們保持緊密聯繫，瞭解工人需求，避兔代價高昂的變革，造成負面影響。交流與溝通的方式眾所周知，企業的佈局與工作流程在很大程度上決定着人們是否有機會進行交流。以一個保險公司的辦公室為例，辦公桌安排得使需要談話以協調工作的人們被一寬闊的走廓隔離開，員工們不得不隔着走道高聲交談，但由於這種做法給他人造成了影響，最終停止使用了。最後的結果是交流不暢。另有一家工廠，縫紉機的佈置不便於進行交談，但管理者不久就發現能提供交流機會的佈局能提高生產率，相互交流把人們從常規單調的工作中解脱出來，並且不會破壞生產力。管理者經常忽視佈局也會影響員工休息時的交流。

案例3

若干年以前，建成了一個堪稱工程效率表率的新印刷工廠，由於印刷廠下面的空間顯然不適於他用，就把這塊地方蓋了一個快餐店。儘管餐廳潔白無暇，設計得當，然而，卻由於是在地下室裏，振動令人恐怖，地板、天花板搖搖晃晃；餐具、碟子格格作響，由於天花板上沒有隔音設備，在進餐時間內，員工們不能進行交流，得不到休息。午餐時間在廠裏錯開成四個時段，這意味着印刷機在多數員工進餐的時間內依然運行。當有人對快餐店位置進行置疑時，管理者回答：“快餐店只是用於進餐的，無論怎樣，噪音不會影響到任何人。

” 辦公室佈局對於交流方式的潛在影響提出了幾個量莫間題，辦公室設計的一個問題是為每位員工提供一個封閉的工作間，還是營造一個開放的，視野開闊的工作區間，員工互相之間僅用低檔板隔開（或不打隔離）。一個基本的問題圍繞着一些員工在工作中希望保有隱私和個人空間的需要。許多工人希冀建立一個自己的員工區域一他們可以稱其為自己的領地，能主宰這裏的一切，工作室的劃分為員工們提供了擁有自己的一片天地的機會，可以設計、修改工作佈局，甚至根據個人喜好裝飾。另一方面，組織也許需要一個環境，鼓勵自由交流，參與相關的任務的員工之間的交流心得，及一種強烈的團隊歸屬感。一些企業已經成功地做到了這一點，它們按照活動設置規劃辦公室，創造出的辦公室既包括屬於個人的基本空間，也有適合小組交流的空間，這種安排被證明能極為有效地為員工提供一個途徑，使員工們得以逃離計算機終端一段時間。另有一些組織創造7辦公室社醫，它們是相關的獨立辦公室的中心，藉以形成社會羣體。這種佈局建立在接近或親密能參加交往機會的思想上，由此而形成的羣體組織對於滿足員工的歸屬的需求貢獻很大。

疏離感

社會技術系統的拙劣設計的一個產物是造成了疏離感。因為工作制度通常並不是由實際的執行人制訂，所以經常執行人並不理解工作制度為何如此運行。而且，勞分工使得每個員工只負責整個工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得毫無意義，工人們不再清楚他們在這個構造中的位置，看不到自己努力的價值。當這些情緒根深蒂固後，一個員工可能會產生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨，迷失了方向，失去了對工作，對組織，或者對企業熱情的感覺。當員工們做着無關痛癢的瑣細工作，受挫於空洞呆板的工作規則，疏遠了與別人的交流，被剝奪了參加團隊工作的機會，受控於他人的行動觸發時，疏離感就不可避免地產生了。高效團隊的要素

支持性的環境：支持性的環境產生團隊合作。營造這樣一種環境包括倡導員工為集體着想，留下足夠多的時間供大家交流，以及對員工取得成績的能力表示信心。這些促進了更審議不得協調、信任和相容。管理者需要發展一種有利於創造這些條件的組織文化。

才能與角色分明：團隊成員必須適當地勝任工作並且有合作的意向，除了這些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。當做到了這一點時，成員們才能根據條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言之，團隊成員能根據工作的需要自發地作出反應，採取適當的行動來完成團隊的目標。

案例4

一個例子是一個醫院外科手術小組，其成員都能對手術進程中的意外變故作出反應，他們對於緊急情況的共識提醒他們需要採取協調一致的行動和反應，每個人都知道他人能做什麼，並且相信他們的能力，這就導致了一個團隊的高效合作性．如果一個手術小組的其中一個成員沒有在適當的時間按要求去做，那麼，病人就會有生命危險。通常情況下，也許不會有生命危險，但是產品質量或者為客户提供的服務會由於一個人失職而受到損害，高效率的團隊需要所有的人都全力以赴。

團隊合作要求什麼？ 我得上司告訴我團隊精神依賴於國隊中每一個人得表現．我並沒有意識到其中得含義，直到上司向我展示一個只有一個壞鍵得鍵盤得工作情形．除了一個鍵以外，其他所有得鍵都是好得，但是一個鍵就足以破壞整個鍵盤得效率．現在我明白了即便只是我一個人，也是成功得團隊所不可或缺得．

超凡的目標

經理人員的一個主要職責是保持團隊成員向總體目標努力，不幸的是，有時，一個組織的政策，保持記錄的需要和獎勵體制會瓦解個人的努力成果，打擊團隊合作。一位石油公司的地區經理講述了對低於銷售指標的銷售代表造成的影響的故事：

案例5

正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標，銷售代表需要在他們本人劃分的區域內完成銷售指標，正如東部地區作為一個整體也按同樣的方式完成指標．這個地區在過去多次在某些產品上，比如機油，沒有完成銷售指標。眾所周知的是這個地區的一些銷售代表如果已經完成了這個月的指標，就會將交貨期拖延至下個月。銷售代表們關注的焦點是自己的指標，而不去關心整個地區的銷售情況。每個月沒有完某一產品計劃銷售量的每一位銷售代表都要彙報原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客户幾百加侖的機油，那麼他很清楚，下個月甚至再下個月，這個客户再不會買油了，這就造成那個月份完不成指標而要遞交一份報告。上述例子中的主管者也許會考慮建立一個超凡目標，即一個綜合兩人或多人努力的較高目標，只有參與各方都全力以赴，才能實現這個超凡的目標，這種目標能夠集中員工的注意力，統一努力方向，形成更加緊密團結的團隊。例如，醫院領導在會議上講：“我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎？”當人人都意識到有一個超凡的目標在他們面前時，一些內部的小矛盾往往消彌於無形了。

團隊報酬

團隊報酬是觸發團隊合作的又一因素。這種報酬或者是物質上的，或者會採取認可的形式給予。如果成員們對報酬評價較高，目標對員工來説並非高不可攀，而且這些報酬是根據小組表現來評定時，這時報酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個人創新和發展及鼓勵他們為團隊成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創新性（非物質的）獎勵包括授權挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或為組織成員制訂紀律等。

潛在的團隊問題

觀察高效率團隊的工作過程是一件幸事，成員們執著於企業的成功，他們在產品質量、安全、客户滿意度方面都擁有相同價值觀，共同肩負着按時完成項目的責任。由於其複雜性和變化性，團隊精神對組織環境的各個方面都相當敏感。如同一株大橡樹，團隊精神發展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同樣一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關係，阻礙了團隊合作的成長。

案例6

一家跨國公司在一個五十萬人口的地區建造了一家工廠，而在此地它已經擁有了三家做相關工作的工廠。新工廠大多聘用新員工，不多久，高度的團隊精神和勞動生產率就發展起來了。三年後四家工廠都經歷了一次不很嚴重的裁員。因為裁員是按資歷進行，而且新工廠的僱員大多是新人，另外三家工廠迫使新工廠裁員，結果是新工廠裏的多數團隊接收了從三個到五個不等的來自其他三個廠子的員工，佔團隊人數的25％－50％）．儘管這些轉過來的員工更有經驗，以前的工作記錄也良好，但是，團隊精神被幹擾，並迅速瓦解。需要醫療急救的情況增加了兩倍，事故次數略有增加，生產產量降低了30％到5 0％，需要將近一年時間的辛勤勞動和感情交流才能使其重新步入正軌。可見這次裁員的潛在成本確實很高。

公司團隊建設總結 篇二

為更好地激發職工的工作激情，樹立職工之間積極溝通、相互信任、團結協作、贏在團隊的意識，增強職工的責任感及歸屬感，展現漢_的風采。十一月下旬和十二月上旬，_所全體職工分兩批參加了以“激揚青春，放飛心靈”為主題的_山户外拓展活動。

星空下，拓展訓練在一場別開生面的篝火晚會中拉開了帷幕。經過教練一番簡單的介紹之後，所有的參訓人員被分成了兩組，由大家舉薦出兩名隊長。集思廣義後，擁有極富創意的隊名及響亮口號的兩個小團體--“穿山甲”、“老虎團”，就這樣產生了。在之後的培訓中，隊長要帶領全體隊員共同完成由教練安排的各種項目課程，保證不落下每一位隊員。熊熊烈火在燃燒，大家圍坐在篝火旁，做着各種小遊戲，雖然山裏的温度有點低，但是大家的熱情卻很高漲，歡聲笑語充斥在山間。

第二天清晨，在我們響亮的隊號中開始了團隊拓展項目：“鐳戰”、“荊棘取水”、“智慧穿越”等。其中鐳戰，是指在模擬的軍事場景中，使用仿趁軍事裝備，模擬軍事實戰，進行軍事任務的遊戲。是一種互動性強、仿真、易智、趣味、培養個人綜合體能和團隊精神的全新運動，同時又是一個體驗個人意志和素質的運動。我們在教練的安排下進行了“廢墟戰”和“城堡戰”，整個鐳戰遊戲中，不僅體現了職工們的自我保護意識和應變能力，而且充分發揮了團隊合作精神。

下午進行了個人拓展項目“懸崖速降”和團隊項目“人山人海”。其中速降是在教練的指導與保護下，利用繩索由巖壁頂端下降，隊員自己掌握下降的速度、落點，以到達地面。面對這項挑戰自我的項目，大家內心充滿新奇與恐慌。站在懸崖上，真的有種高處不勝寒的懼意，在教練的鼓勵及耐心教導下，我們邁出了克服心理恐懼的第一步；懸在半空中，掌握不了平衡，不敢繼續下去的時候，在同伴的呼喊及幫助下，我們邁出了第二步；在同伴的鼓勵及教練的保護下，我們鼓足勇氣，鎮定從容的面對風險，從自我激勵、自我控制到超越自我，我們最終走向了成功。

此次活動中，我們體會到團隊不斷成長過程中協調一致、統一指揮、有效指揮、有效執行等對於高效達成團隊共同目標的重要性；體會到團隊合作對於克服客觀障礙的重要性；體會到團隊中每一個成員的特殊價值。

團隊建設策劃方案 篇三

一、團隊的規模

可根據測試任務或者軟件開發人員與軟件測試人員的比例來決定軟件測試團隊的規模。理想的測試團隊成員的數量與代碼開發人員的數量是1比1的關係。

二、團隊成員有明確的角色任務

各成員在測試團隊中都有明確的角色，負擔的任務也要明確。在軟件測試的過程中“灰色任務劃分”是最為忌諱的，往往分因為職責的不明確而導致軟件中某些功能點遺漏測試，給軟件質量帶來隱患。所以在測試任務開始前，團隊領導者應做好詳細的任務劃分，形成明確的書面文檔後再將任務分派給組內各成員。

成員的分工也是如此，例如一個軟件測試團隊中會有新技術開發人員，來負責如自動化測試開發的工作；軟件測試設計人員，來負責測試用例、方法、工具的提供；測試執行人員，依據現有測試用例或標準執行，並在執行過程中創新測試執行的方法。

三、團隊成員的類型

組建軟件測試團隊時，也要考慮到團隊成員的技能、個性、以及經驗的多樣性的因素，如果整個隊伍的技術和性格構成很合理那麼將會大大提高這個團隊的整體實力，讓1+1>2成為可能。

其次，團隊成員類型的多樣性也會有助於提高團隊的應變能力。下面列出幾個具有代表性的類型：

1、具有創新精神的測試人員

這類測試人員往往會較快的接受新生事物，他們喜歡探求從未使用過新奇工具、技術等。這些新的測試工具或新技術的發現，會帶動整個測試團隊技術上的推陳出新，讓本來墨守成規的測試工作充滿了新鮮的體驗。大家在交流新技能的同時也會帶動起較高的學習熱情。

2、有測試慾望並能夠持之以恆的測試人員

充滿測試熱情、善於發現隱藏的軟件缺陷、較真是這類軟件測試人員的共性。

往往枯燥的工作會讓人失去耐心，但這類測試人員會始終抱着最大的熱情投入到測試工作中。對於這樣的成員來説，發現軟件缺陷是他們最大的樂趣，工作上的每一個發現都會帶給他們源源不斷的自信。團隊中也正是有這樣的成員存在，正是有他們在關鍵時刻發現軟件產品的隱患才能避免事後補救的不必要的人力、物力資源的。浪費。

3、富有經驗的軟件測試人員

不管情況如何，他們都可以找到正確的位置來運行程序以發現關鍵的缺陷。這正是

富有經驗的軟件測試人員的寶貴之處。在很多情況下，根據對相似類型的項目的經驗，一個軟件測試工程師可能會準確知道在哪裏找“致命缺陷”。

4、具有遠見性的測試人員

與具有創新精神的測試人員不同的是，具有遠見的軟件測試工程師往往會發現更高級的，策略性問題的解決方案。團隊需要一個能看清團隊發展方向的人——對如何進行軟件測試有廣泛認識，而且對團隊成員的具體程序有深入認識的人。這類測試人員會推動整個團動的不斷進步。

四、團隊的連續性

1、人員的穩定性

一個有效的軟件測試團是由不同類型的測試人員組成的，確保團隊的持續性為未來做好準備也很重要。在長期的共同過程中，成員間培養出了工作上的默契，這種默契往往是提高測試效率必不可少的條件。團隊成員的缺失，不僅會打破這種長期合作的格局，也會給項目團隊帶來工作上的損失。好的測試人員所具備的專業技能和對項目的理解，需要很長時間的磨練和培養，不會在一朝一夕間迅速成長。

2、人員交疊培養

軟件測試團隊應該為未來作出同樣的計劃，培養並交疊下一代軟件測試人才，這將保證團隊保持它的成功，即使在短期的資源缺失情況下，甚至在他們辭職的情況下也不會受嚴重影響。

五、完善的工作記錄機制

制定好軟件測試工作中各項標準是保證測試質量的重要環節，沒有標準的工作將很難產生出高效、正確的工作成果。所以在執行某項工作之前，花些功夫制定出各項標準是很必要的。

為團隊打適短期、長期目標。短期目標可以用作於當前所要完成的任務，長期目標適用於測試團的長遠發展。

六、管理制度

完善的管理制度不僅會起到約束的作用，還會有助於軟件測試人員的自我管理。例如：彙報制度，工作總結、計劃制度，獎懲制度，審核制度，會議制度等。好的制度會激勵測試人員工作的熱情，持續工作下去的決心。

團隊建設策劃方案 篇四

一、活動目的

為增強員工對公司的認同感與歸屬感，豐富員工的業餘文化生活，促進各部門員工間的溝通合作。在公司內營造“激情工作、樂享生活”的氛圍，從即日起，各部門、辦事處每月、季在不影響工作的前提下，可定期舉辦團隊建設活動。

二、組職和實施部門

1、管理部：由人力行政部組織

2、辦事處：由辦事處選定項目負責人進行組織

三、參考活動項目和實施方法

由部門、辦事處每月或季度組織安排活動，可參考活動項目和實施方法如下：

四、團隊建設費用使用規定

1、團隊建設費用途

該費用專門用於團隊建設，旨在加強部門團結，促進溝通和交流，以達到團隊建設之目的；任何人不得將此款項用於團隊建設之外的任何活動支出，不得分發現金、購物卡等。

2、費用標準：每人每季150元；

3、活動申請及費用報銷

1)部門/辦事處每月將擬舉辦的團隊建設活動方案提報至人力行政部及銷管部備案

2)舉辦團隊建設活動後，兩週內相關部門/辦事處提交發票沖銷，若實際報銷費用超過核定標準部分，則超額部分由對應部門/辦事處自行負責

3)活動後於兩週內提供照片、活動感想、視頻報人力行政部，若兩週內未進行上報手續，則不給予辦理報銷手續。

五、其他

1、各部門/辦事處負責人應儘可能參與至活動中，瞭解員工心聲。

2、活動結束後，各部門/辦事處責任人有責任做好活動現場照片、視頻的收集與傳遞工作。

3、本方案會根據實際情況進行修訂，最終解釋權歸公司人力行政部。