成功人士的創業故事（多篇）

成功人士的創業故事 篇一

2014年05月18日，快遞巨頭順豐速運已正式在全國鋪開名為“嘿客”的便利店，首批共518家，從而大舉殺入國內火熱的O2O市場，這一模式將對國內電商格局產生較大影響，也將直接影響到我們的日常生活。

首批開業的順豐“嘿客”總計518家，除青海、西藏以外，在全國各省市自治區均有覆蓋。“嘿客”便利店，除可以提供快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。

與傳統實體店不同的是，順豐“嘿客”店內的海報、二維碼牆放置虛擬商品，顧客掃一掃二維碼就可以選擇包羅萬象的各類服務，其模式與英國最大的O2O電商Argos十分相似。“嘿客”除試穿試用的樣品外，店內不設庫存，極大地節約了成本，預計將對多行業實體店均產生衝擊。

商業界激烈殘酷、然而日新月異的過招，已經不由得人們不去認識低調的王衞了——順豐快遞的神祕掌門人。王衞創業18年未接受任何採訪，但所有的人都在找尋他；他低調不張揚，但卻令香港狗仔隊卧底數月一睹真容。他不引入戰略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費用只為求得一個合作機會。

順豐不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人王衞共進一頓晚餐。順豐曾與電子商務保持距離，但王衞卻令馬雲兩次相約並稱為最佩服的人。順豐快遞，是僅次於EMS的全國第二大快遞企業。王衞便是締造這個“快遞王國”的掌門人。在電商與物流矛盾重重的當下，有人説：給你3年30億元，你也砸不出一個新的順豐。

王衞，在外人看來似乎過於神祕。“有一次，國家郵政局領導都遞話了，他還是委婉拒絕。”一位行業報主編説。就連順豐的企業內刊《溝通》出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。“倒是有那麼幾次刊登了王衞的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照”。

迄今為止，王衞只在媒體上出現過一次。這看似是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衞花3.5億港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格紀錄的買賣引起了香港《壹週刊》記者的注意。

敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衞數日，還混進順豐香港的分部，做了一整天的快遞員，終於拍到王衞的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發表。現在，互聯網上還能夠搜索到這篇文章，但是王衞的照片已經找不到了。

尋找王衞的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。早在2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衞。傳聞中，FedEx希望以40億元~50億元價格收購順豐，但被王衞拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。

1993年，王衞僅22歲，這位只有高中學歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區域常常會需要香港的貨物。看到這一商機的王衞做起了碼頭捎貨的“快遞”。機會多了，順豐就此誕生。

原始資金是王衞向父親借款的10萬元，王衞用這筆錢在香港太子蘭街租賃了一個數百平方米的地方作為公司。在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地，以合作和代理的方式開始了“快遞王國”的藍圖擴張。

在快遞行業發展之初，規模的擴張，網點的建設是所有快遞公司“佔領地盤”的實質。每建一個點，就註冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。在這樣瘋狂的擴張下，到1997年，王衞幾乎壟斷了所有的通港快件。

據悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%屬於順豐的業務。香港迴歸時，海關甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衞，不過26歲。

王衞信佛，在他的辦公室裏面擺有6尊佛像，就連他的企業管理也滲透着佛學理論。但他像一個矛盾的化身一般，在享受着佛學帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWNHILL也是他的心頭所好。

這樣喜歡冒險的性格在其創立順豐的歷程中，也有明顯的體現。1998年，順豐在訂立下差異化管理目標後，開始強勢爆發，但這一不可控性的發展模式為這個成長中的企業帶來了致命性的麻煩。王衞曾提到：“一個承包網點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，失去對企業的控制權的王衞從1999年開始了大力的收權行為。有傳言，王衞曾經因此被香港社會追殺。直到現在，如若有人有幸遇上王衞，會發現這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。2002年，王衞收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，並在深圳設立了企業總部。

恰巧在2003年，為日後順豐江山奠定地位的契機出現。這一年，“非典”肆虐，王衞將眼光瞄準了因“非典”而陷入低谷的中國航空領域，與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協議，第一個將快遞行業帶上天空，並完成了全國200多個網點的佈局，進入了發展最為迅速的時期。約20年的發展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。

直到最近幾年，順豐董事長王衞才在媒體吉光片羽的專訪中露出一些端倪，王衞有段最知名的話説：“我信佛，我認為，人的成就和本事是沒有關係的，成就是與福報有關係，所以有錢沒有什麼了不起的，擁有本事也沒有什麼了不起，賺到錢只是因緣際會而已。”

“所以我認為，個人事業上的一些成績不值得渲染。低調一點對於管理企業也有好處，沒有員工認得出你來，你才可以深入到基層去了解到最真實的情況。我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平台，通過這個平台我可以實現我的價值和理想。”

“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動着企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。”

“我做企業，是想讓企業長期地發展，讓一批人得到有尊嚴的生活。上市的話，環境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”

“所以，作為企業的老闆，你一定要知道你為了什麼而上市。否則，就會陷入佛語説的‘背心關法，為法所困’，可以説，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。”

“員工是因，企業是果”

王衞以人為本的經營理念也在最近成為商業媒體上廣傳的內容：“在公司快速發展的過程中，順豐的基層管理者是需要承受很多壓力的。這也對這個崗位提出了更高的要求。作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業羣體以及我們所從事的這個行業。”

“我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如我們正在努力將基層管理崗位的需求更加清晰化，並配套設置相對應的技能培訓，然後建包傳授給基層管理者，包括教會他們如何駕輕就熟地工作，如何服務好一、二線員工和客户，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，並將這些知識發揮到價值最大化。”

“隨着我們對每個管理崗位需求瞭解的清晰化，一些相對應的認證和課程會出台。到時，只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據自己的發展方向去選擇學習相對應的課程，並獲得相關的管理資格認證。當你達到了崗位發展所需要的業績之後，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。”

“結合這三方面，並根據內部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關係的，自己的命運只掌握在自己手裏。員工是因，企業是果，又有員工們成長了企業才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。”

成功人士的創業故事 篇二

陳天橋結婚5年，而他們的孩子———盛大網絡也5歲了。

“幸福的家庭是相似的”，陳天橋深有同感。他始終覺得太太的支持是盛大能夠發展到今天的最大動力。

每年年底公司員工大會時，陳天橋的第一杯酒都是敬給妻子的，感謝她對公司的貢獻。直到今天，陳天橋也沒有想過要淡化家族色彩。“我不認為家族企業有什麼不好，當初軟銀4000萬美金投資盛大時，還覺得盛大這種家族企業團結，效率高。”談到妻子，他坦言自己最大的遺憾是結婚時妻子沒披婚紗、沒擺酒席，然後就匆匆開始創業。

3年時間資產過億的陳天橋，是復旦大學經濟系提前一年畢業的優秀生。雒芊芊也是經濟管理專業，畢業於北京對外經貿大學，畢業後分配到上海一家證券公司，從事證券交易。兩個人婚後的第一桶金來自炒股票。

1999年，集資了50萬人民幣後，兩人毅然下海。

雒芊芊從來不接受媒體採訪，在公司中甘為幕後英雄，熟悉她的人都知道，這個漂亮、賢淑的河北女孩，是陳天橋事業中最得力的夥伴。雒芊芊隨和，不愛張揚，這對説起話就滔滔不絕、很有激情的陳天橋來説性格上正好互補。

在盛大的諸多新聞發佈會中，記者唯一一次見到她是在盛大從軟銀成功融資那次。作為參與整個融資過程的重要一員，芊芊那天除了陪軟銀這些新投資人，幾乎沒有發表任何看法。後經公司內部人士透露，此次融資獲得成功很大部分也得益於雒芊芊紮實的金融知識和縝密的思維。

瞭解他們夫妻的人都覺得他們是一個絕好的“黃金組合”，不光男才女貌，彼此對事業的執着創造出了巨大財富。平常陳天橋忙於外交，要參加各種談判。而芊芊負責打理公司內部管理，員工年紀都比較輕，很多人將她當做自己的朋友。公司內部都習慣叫她芊芊。員工的生日，員工準備生小孩或者有出國念頭，陳天橋也都會親自打電話詢問，董事長如此細心，據説是和芊芊的提醒有關。

公司一天收入最高時達上百萬元。陳天橋説，他會偶爾在子夜醒來時暗問自己“我真的有那麼多錢嗎？”

陳天橋從小的夢想，就是要成為主流人物，得到社會的廣泛認可。但是直到今天，坐在財富榜上的陳天橋仍然與這個目標有着距離，並且距離有越來越遠的趨勢。

從小要當主流人物

1973年，陳天橋出生於浙江新昌縣澄潭鎮一個叫東坑坪的小山村，出生的時候，爺爺奶奶覺得這個大胖小子有出息，加之陳天橋的父母在當時已經離開了山村，在城裏工作，於是給他取名天橋，意為陳家登天的橋樑。

陳天橋的父母都是知識分子，父親是上海導航儀器廠的工程師，母親是新昌城關中學的英語教師。在東坑坪生活了不久，母親就把陳天橋接到城關鎮上幼兒園，陳離開東坑坪小村，在新昌大佛寺腳下度過了童年。

至今，陳天橋對東坑坪有着某種特別的感情，這裏畢竟有他的根。陳的嬸嬸告訴記者，去年清明節，百忙中的陳天橋從上海趕回小山村，看望爺爺奶奶。

在新昌城關時，陳天橋經常回老家澄潭。有一次回去，陳天橋看見有兩隻大公雞在爭鬥，便蹲在路邊津津有味地看了半個多小時，直到公雞們精疲力竭不想再鬥了，演員和觀眾才鬱郁而散。

回到城關，陳天橋迅速寫了一篇觀後感，並給了老師。城關南明國小的蔣惠球老師是陳天橋國小四、五年級時的班主任兼語文老師，看了文章後覺得很精彩，就把文章寄到《國小生優秀作文》雜誌並發表了。

但在新昌中學的檔案室裏，現在還可以看到當年王力紅老師給陳天橋的操行評語中，有一條説道：“作為班委，對集體活動卻不熱心。”

“我後來看出來，陳天橋當時是很想當班長的。他國小時候就是少先隊大隊長，上了國中卻只當了個班級生活委員，他總覺得自己被大材小用了，小孩子難免鬧情緒，所以故意對班級活動不那麼熱心。”王校長解釋説。

好學生和網絡遊戲

1990年，18歲的陳天橋考入上海復旦大學經濟系。性格外向、活潑開朗的陳天橋不僅是學習尖子，也是社會活動的熱心分子，他的組織能力、活動能力得到了校內外的公認。陳成了“復旦大學1990屆經濟系的傳奇人物”。

大學一年級，陳天橋埋頭讀書，全系成績排第一名；大二，陳天橋被上海市教委和團市委評為“上海市優秀學生幹部標兵”；大三，21歲的陳天橋就修滿了學分，以上海市惟一的“優秀學生幹部標兵”稱號從復旦大學經濟系提前一年畢業，這在復旦歷史上也是罕見的。踏入社會的陳天橋進入了上海陸家嘴集團。

從子公司的副總經理開始，直到晉升為集團董事長兼總裁王安德的祕書，在四年時間，陳天橋自稱學會了三件事：一件是好事，一件是壞事，還有一件“不好也不壞”。

好事是年輕的陳天橋學會傳統行業的企業家獨立、務實的管理風格。陳天橋沒有留洋或者海外求學的經歷，曾經有人問他是不是“海歸派”，他回答“不是”，又問他是不是“土鼈派”，他回答“也不是”——陳天橋覺得自己比海歸派更熟悉中國國情和地區市場，而與本土成長的經理人相比，自己的個性更加獨立，更加講求冒險和創新。

不好不壞的事是陳天橋比一般人更早接觸到互聯網。十年以前，在陸家嘴集團裏，在大多數中國人還不知互聯網和電子郵件為何物時，總裁辦公室裏就已能24小時上網。老總不在的時候，陳天橋就喜歡在互聯網上混。

人在網上飄，學會玩遊戲是早晚的事情。“玩網絡遊戲”一開始是件壞事。陳天橋太喜歡遊戲了。僅靠辦公室偷玩一下實在不過癮，他乾脆買台電腦回家。每到週末，他必玩得個天昏地暗。

這還不夠，每逢節假日，他必定呼朋喚友，來家裏一起“操練”，通宵達旦、挑燈夜戰是家常便飯。據説，他曾一連打了七天七夜的遊戲沒閤眼。

1998年，組織上要安排王安德去浦東新區做分管經濟的副區長。王安德對陳天橋許諾，如果他選擇投身仕途，他有可能成為全上海最年輕有為的區長祕書，前途不可限量。但陳天橋婉言謝絕了：“謝謝您，但那不是我的理想。”

離開陸家嘴，陳天橋來到一家證券公司，擔任總裁辦公室主任。呆在證券公司的這一年多的時間，對於陳天橋來講是相當重要的一年。跳出國營單位的陳天橋明白了自己的事業要靠自己去打拼。在證券公司工作，面對滾滾財富，他暗暗下定了自己創業的決心。

在證券公司期間，陳天橋碰到了一位聰明能幹的女性，這就是他後來的妻子，現在是盛大公司副總裁——雒芊芊。認識雒芊芊並暗戀了4個月後，陳天橋開始大膽進攻，“1999年7月跟芊芊開始戀愛的，9月我們就結了婚”，“在證券公司，最大的收益就是‘騙’到手一個老婆。”開心的時候，陳天橋會這樣説。

第一次創業很平庸在證券公司娶了老婆，又在股票市場上掙了一些錢，這時候陳天橋有兩種選擇，一是與太太雒芊芊一起出國；（創業 ）另外就是在國內找個穩定的工作，過小日子。但陳天橋做了第三種選擇，自己創業。

1999年是資本瘋狂湧向互聯網的一個年份。當時的互聯網模式就是建立一家網站，然後去贏取風險投資。弟當時在一家網絡公司工作。陳氏兄弟一個熟悉互聯網，一個熟悉資本市場，就想到了創建網站。

“直覺告訴我互聯網是非常有前途的。”陳天橋回憶説。“但以往的工作經驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題，也就是説電話線不能代替物流與配送，只有數碼娛樂產品比如卡通、遊戲才可以通過電話線來傳輸。”陳天橋找到了創業的方向。

1999年11月，陳天橋聽説中華網在尋找可投資的小網站，認為機會來了。經過物色，陳選中了當時由復旦的幾個學生為主建立的一個社區，這個社區當時已經有不少人氣。陳天橋將自己的想法講給他們，讓他們將這個社區改得更加吸引人。而他則去聯繫中華網。

談妥之後，陳天橋迅速註冊了一個資本為50萬元的盛大網絡發展有限公司，招了20幾個人，開始運作公司成立的初衷並不是要成為大型的門户網站，而是想另闢蹊徑，成為中國最大的圖形化虛擬社區。

這個社區建設在當時很有特色，不但有白天、黑夜之分，而且每一個社區中的用户都不能不勞而獲，餓了就需要種地，然後再把收穫的東西做成食品賣錢，而只有擁有錢才能在社區內生存。這實際上就是一種類似於網絡遊戲的互動社區。這種思路是那時的許多網站所共有的，大家就是在比，看誰先能最快找到投資。

靠着在證券公司和政府機構工作時建立起來的人際關係，在陳天橋的運作下，很快，這個和中華網的談判進入了實質性階段。1999年12月，中華網CEO葉克勇與陳天橋見面，“我要定了，你帶上籤好的合同來見我。”這樣，陳天橋在2000年1月拿到了中華網300萬美元的投資，中華網得到的是相當於它總瀏覽量30%的

投資拿到了，但中華網認為，僅憑虛擬社區還不足以帶來更高的瀏覽量，因此他們要求盛大改變經營方向。“面對投資方的意願，我們很迷茫，最後提出了一魚四吃的做法。”陳天橋曾經向記者講述過這樣一個例子，“一條魚可以分為頭、身子、尾巴和鰭，然後有不同的做法，比如娛樂產業中圍繞着一個品牌——櫻桃小丸子，可以運作有關她的動畫、書籍、遊戲，甚至服裝等諸多周邊產業。因此我們決定不做遊戲社區，而做動畫網站，這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網絡遊戲社區很遙遠。”

利用這筆資金，盛大購買了黑貓警長的版權，還辦起了多期的卡通雜誌，並陸續拿到為奧迪、飄柔等大牌廠商做網上動畫廣告的單子，此時的盛大一個月能有十幾萬的收入。

2000年下半年，互聯網的泡沫開始破滅，形勢急轉直下。還沒有等到網站盈虧平衡，網絡業便開始走上下坡路，這在商業氣息濃厚的上海表現得尤為明顯。

面對危機，陳天橋開始反思盛大網絡卡通的發展模式。“圍繞一個品牌做動畫卡通，是一個投入期長、回報期也長的過程。成功了就可以賺七八十年甚至更長時間的錢，失敗了就一無所有。”

2001年5月，中華網投資盛大的300萬美元中還有100萬美元沒有到賬，這時候中華網對盛大提出質疑。陳天橋的大卡通戰略即遊戲+雜誌+Flash廣告被迫刪改，公司的員工從50人裁減到20人，所有非遊戲部門的隊伍被全部清除。

為了繼續事業，陳天橋決定放棄網絡動畫，但是下一步的着眼點在哪裏，他自己其實也很迷茫。正好此時韓國遊戲開發商WemadeEntertainment到上海來尋找合作伙伴，準備推廣自己開發的網絡遊戲“傳奇”。Wemade最先找到上海市動畫協會，動畫協會也不知道網絡遊戲是幹嗎的，於是把韓國廠商推薦給了陳天橋。

陳天橋拿到遊戲，自己先動手玩玩。按照默認設置，他連接到韓國服務器上，可他看不懂韓文。他又連接到《傳奇》意大利服務器，玩起了英文版。儘管網速很慢，並且陳天橋還是認為“傳奇”包裝很差勁，但還是覺得其內核相當不錯。玩到後來，陳天橋欲罷不能了。

陳天橋向中華網請示運營“傳奇”，《傳奇》先期要交30萬美元的安裝費。陳天橋希望中華網將剩餘的100萬美金拿來用。中華網不同意，陳天橋卻堅持要做網絡遊戲，雙方“拗斷”。最終陳天橋拿回了公司所有的股份，並且仍然保留了至少30萬美元拿到了《傳奇》的代理。

盛大神話中華網撤出了，《傳奇》的代理也談下來了，陳天橋的公司裏已經沒有什麼錢了。“傳奇”上線兩個月的測試期是公司生死存亡的關口，當時所有人都做好了破釜沉舟的準備，如果在測試期內不能吸引足夠的玩家，就不能收費運營，那麼盛大就不會有新的收入，公司就面臨着倒閉。

運行網絡遊戲，需要很多的服務器，而此時的陳天橋根本沒有錢來添置服務器。陳天橋拿着與韓國Wemade、Actoz公司簽訂的合約，彬彬有禮地找到浪潮、戴爾等服務器廠商，告訴他們，我們要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。服務器廠商一看的確是國際正規合同，小夥子年紀輕輕來頭不小，恐怕是潛在大客户，於是就同意了。

然後陳天橋又拿着服務器的單子，以同樣的方式與中國電信談：“浪潮、戴爾都給我提供服務器，我們需要很大的帶寬運營遊戲。”電信馬上會意，給了測試期免費的帶寬試用。陳天橋壓上了全部的信譽，從2001年9月，盛大開始了兩個月的遊戲測試期。

2001年11月，傳奇遊戲開始收費，僅僅一個月，《傳奇》的投資就已完全收回。盛大活了，陳天橋的財富傳奇就這樣開始。

從陳天橋發跡的故事來看，其成功具有很大的偶然性，是一種投機行為，只是這種投機行為具有了更多知識的成分。在投機成功過後，陳天橋爬上了財富榜，倍受矚目。但是，有着成為主流人物衝動的陳天橋顯然不會對此滿足，他想要成為這個網絡遊戲世界的決策者，成為社會所承認的主流人物。

但是，30歲的陳天橋能成為主流人物嗎？

瓶頸盛大成功之後，陳天橋總是在不由自主地表露出一種姿態：要成為這個遊戲世界的決策者、規則的製造者。甚至，他還要把遊戲範圍擴大成娛樂，並夢想着把盛大建成夢幻的大迪斯尼。為此，陳天橋還重金從微軟請來了唐駿。

從去年年底網吧老闆質問，到今年年初社會學家陶宏開教授代表和帶領孩子家長們的炮轟，讓陳天橋又一次陷入了紛爭。在此之前，關於陳天橋是好人還是爛人，就在另外一件事情上有過很大的爭議。

Actoz鬧，再鬧就把它收購了。那麼玩家、網吧呢？雖然這裏面的確是一個各方利益相爭的問題，我們相信如果有足夠的利益分配在玩家和網吧的身上，網吧老闆、家長和孩子對陳天橋不會有這麼大的意見（那麼遊戲玩得好就是一種有出息的象徵）。但是，陳天橋能把全中國網吧收購掉嗎？能把全中國玩家招安嗎？陳天橋再有錢，這個問題也不現實。

這些只是一些個表象的事情，但從陳天橋不斷尷尬地面對這些問題來看，陳正在遭遇着一場危機，從這場危機表現出來的不僅僅是網遊的社會性問題，更重要的是陳天橋的個人問題。

現在，我們給陳天橋的定位是：陳還只是一個成功的創富者，而還不是一個成功的企業家。陳天橋正在試圖進行這個過度，但是表現還很稚嫩。一個32歲的年輕人，沒有太多的閲歷，無論是宏觀政策，還是一些人事之間微妙的關係，難以把握的東西還很多，所表現出來的舉動也還遠遠不夠格。經過投機創富忽然站了出來以後，懷着成為主流的衝動，他遇到了一個坎。

陳天橋也想過並正在實踐走提升盛大高度的路線，他想把盛大建設成一個不僅僅是網絡遊戲的公司，而是一個夢幻的大迪斯尼，並用“娛樂”取代“遊戲”，但是結果如何，而效果又如何，還無從知道。羅馬城不是一天建成的，陳天橋還得慢慢煎熬着等待。

現在，盛大還只是一個區區幾年歷史的企業，網絡泡沫的故事已經很多，如果陳天橋稍有不慎，盛大倒下是完全有可能的。如果盛大倒下，那麼陳天橋的故事不用再説，主流夢不用再做，陳和盛大將會成為“大敗局”裏最經典的案例。

如果盛大不倒，依舊向前發展，而陳天橋又不能夠正確處理各方關係，不能夠把握權衡各方關係，不能夠提升自己，陳天橋也將遭遇一箇中國企業家前所未有的危機，這個危機將是眾人口誅筆伐，這場戰鬥對於夢想着成為主流的陳天橋，無疑是將會是一場慘敗。

從現在來看，陳天橋作為企業家、作為富人的表現是相當糟糕的，面對網吧老闆的質問無法從容面對和回答，面對孩子家長、教育專家的討伐沒有合理的辦法應對，甚至常常因此而表現失態。有人説陳天橋表現得與同年齡的人非一般地成熟，但是從這些表現來看，陳天橋並無什麼過人之處。

那麼陳天橋現在究竟該做些什麼，才能成為主流？陳天橋該學一學的不僅是一個外國企業家的管理，更要學一學國外的富人們如何做富人。當然，這句話不僅僅送給陳天橋，一樣送給中國的所有富人。要做一個主流的知識富人，並不是一件容易的事情。

成功人士的創業故事大全5篇精選 篇三

戴爾

當全球其他的電腦製造廠商正在經歷着銷售低迷的痛苦時，戴爾電腦繼續着繁榮。當它遍及世界的出貨量在2002年第二季度增長18%時，其他廠商的出貨量則下降了4%。37歲的邁克爾·戴爾至今已經在其創立的戴爾計算機公司裏擔任了將近20年的首席執行官。戴爾計算機在1984年成立時註冊資金只有1000美元，而到了2001年，它的銷售額達到310億美元，在全球擁有3.6萬名員工。2002年《財富》雜誌的全球500強中，戴爾公司排名第131位。

戴爾公司為何能夠保持如此快速的發展？直接面向顧客銷售的“直接模式”和對顧客進行分類的“市場細分”方式是其兩大法寶。但實際上，這都取自其創始人——邁克爾·戴爾少年時的偶發靈感。

當邁克爾·戴爾還是20世紀70年代的一個孩子的時候，他的父母在飯桌上談論的都是通貨膨脹、石油危機一類的話題，這使他從小就對生意場發生了興趣。在他12歲那年，進行了人生的第一次生意冒險——為了省錢，他不想再從拍賣會上買郵票，而是通過説服鄰居把郵票委託給他，然後在專業刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元。這讓邁克爾戴爾第一次感受到“直接接觸”的力量及收穫，即沒有中間人的好處。同時他體會到，如果有好的點子，絕對值得采取一些行動。在嚐到少年時直接銷售的甜頭後，邁克爾戴爾在稍大後的創業嘗試中，把這一“直接模式”發揮得淋漓盡致。

國中時，邁克爾·戴爾擁有了一台蘋果電腦，並迅速將興趣轉移向電腦背後的商機。不久，他注意到了商業用途更多的IBM個人電腦。他熱切地學習一切有關電腦的知識，利用賣報紙所賺到的錢來購買電腦零部件，將電腦改裝後賣掉，獲取利益，接着再改裝另一台。這期間，他發現電腦的售價和利潤空間很沒有常規。一台售價3000美元的IBM個人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買到。而且，大部分經營電腦店的人不太懂電腦，並不能為顧客提供技術支持。而他當時已經買進了一模一樣的電腦零件，並把電腦升級後賣給認識的人。於是，邁克爾戴爾湧現了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，就能夠跟那些店去競爭，因為沒有中間商，所以自己改裝的電腦不但有價格上的優勢，還有品質和服務的上的優勢，即能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。

在他開着用賣報紙的錢賺來的白色寶馬車，後座載着三部電腦，成為得克薩斯大學一名另類的大一學生後不久，他認識到電腦將成為20世紀最重要的工具，自己正在面臨一個很大的機會。當時，電腦界包括蘋果電腦和IBM等所有的大廠家都選擇通過經銷商來銷售電腦，但邁克爾戴爾則想憑藉直接銷售這種更有效率的方式為顧客提供更好的價值及服務，並希望藉此成為這一行的佼佼者。1984年，邁克爾·戴爾從學校退學，在奧斯汀一個約93平方米的辦公室開設了自己的公司，命名為“戴爾計算機公司”。

支撐學生時代的邁克爾·戴爾鼓搗計算機的資金，來自於他從16歲開始的一份賣報紙的業餘工作。那年夏天，他負責為《休斯敦郵報》爭取訂户。報社交給他一個厚厚的電話號碼本，讓他打電話去向顧客推銷。但邁克爾戴爾不久就在推銷中發現，有兩種人幾乎一定會願意訂閲報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進新房子的。接着，他調查後發現，情侶在結婚時一定會在法院登記地址，另外有些公司會按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。於是，他想辦法搞到了周圍地區這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閲報紙的資料。通過這種方式，邁克爾戴爾當年掙到了1.8萬美元，這不但使他有能力購買更多的計算機，也啟迪他日後創造了“比顧客更瞭解顧客”的市場細分戰略。

成功人士的創業故事大全5篇精選 篇四

李嘉誠

統領長江實業、和黃集團、香港電燈、長江基建等集團公司，全球華人首富，全世界華人最成功的企業家。十四歲投身商界，22歲正式創業，半個世紀的奮鬥始終以“超越”為主題：從超越平凡起跑；為超越對手努力；達到巔峯，超越巔峯；實現自我，超越自我，於是世人稱之為“超人”。

李嘉誠不僅是創業精英、商界巨頭，而且在其創業發展路上，併購多家公司。可以説，李創業之路就是一條併購之路，其創業和壯大與兼併和收購其它公司企業分不開。李嘉誠的併購之路同其人生經歷、創業經歷一樣倍受世人關注。

李嘉誠艱辛與成功的創業經歷

1928年7月29日，李嘉誠先生誕生於廣東省潮州潮安縣。1940年，隨父母到香港定居。

1943年冬其父辭世，至此少年李嘉誠開始了學徒、工人、塑膠廠推銷員的生活。

1948年，20歲的他就開始在新蒲崗擔任了一家塑膠廠的業務經理、總經理。1950年，在筲箕灣創立了長江塑膠廠。

1957年，在北角創立了長江工業有限公司，發展塑膠花、玩具生產等。1958年，1960年先後在北角、柴灣建造了兩座工業大廈。

1972年9月31日，李嘉誠創建了長江實業有限公司，11月1日，“長實”股票在香港證券交易所、遠東交易所、金銀證券交易所掛牌上市，並相繼在倫敦（1973年）、加拿大的温哥華（1974年6月）掛牌上市。1974年5月，與加拿大帝國商業銀行聯組恰東財務有限公司。

1985年5月15日，李嘉誠出任匯豐銀行董事局非執行副董事長。1986年，長實集團名列香港十大財團首富，李嘉誠旗下四大公司上市值佔香港上市總值13.57%。1990年4月7日，李嘉誠旗下的“和黃”與“中信”、英國大東電報局合作投資的“亞洲衞星一號”由中國“長征3號”運載火箭，成功地送入東南亞上空的同步軌道。到1991年間“長實”系財團已發展成為有重要國際地位和重大影響的跨國多元化企業集團，擁有1200多億港元資產，比1986年增加兩倍半。

“超人”美譽與併購經歷叱吒香江，縱橫海外，李嘉誠這個神奇的名字，今天已是'成功'與'奇蹟'的代名詞：他統領着長江實業、和黃集團、香港電燈、長江基建等四家上市公司，業務遍及各行各業，如地產、港口貨運、超級市場、基建、電訊、酒店、保險、水泥、網絡等等，形成一個逾萬億資產的跨國企業帝國。

而李嘉誠本人也榮列世界富豪榜第10位，成為有史以來華人最傑出的企業家之一。這一切，使他贏得了'超人'的美譽。

縱觀李嘉誠傳奇的商旅生涯，他最為成功之處是善於審時度勢、運籌帷幄。李嘉誠十四歲投身商界，22歲正式創業，半個世紀的奮鬥皆以'超越'為主題：從超越平凡起跑；為超越對手努力；達到巔峯，超越巔峯；實現自我，超越自我，於是人們稱之為“超人”。

而其企業發展壯大與其兼併和收購其它公司有關。1974年4月，成功收購美資永高公司，接手經營香港希爾頓大酒店和印尼巴厘島的凱悦酒店，並相繼購入虎豹別墅及其他多項地皮、物業。

1978年9月5日，李嘉誠從匯豐銀行承接了“黃埔”公司9000萬股股票，同年，還收購了英資青洲英坭有限公司，出任該公司董事局主席。1979年7月，“長實”與中資僑光公司聯組宜賓地產有限公司，取得沙田鐵路維修站上蓋發展權，併成立中國（香港）水泥廠（1982年投產）。是年9月25日，“長實”贏得和記黃埔公司控股權，並於10月15日出任“和黃”執行董事。

1981年1月1日，李嘉誠出任“和黃”公司董事局主席。1997年與“首鋼”聯手收購香港東榮鋼鐵集團有限公司，收購北京長城飯店等七家大酒店，擁有51%的股權。1985年，購入加拿大温哥華世界博覽會商業中心，斥資百億港元，興建規模龐大的商住住宅羣。

經過不斷髮展壯大，李嘉誠旗下的“長實”集團及其附屬公司，現已發展成為在香港以至世界具有領導地位的地產、國際集裝箱貨櫃碼頭業和投資發展的舉足輕重的集團公司。市值已超過2700億港元。

業務經營範圍包括地產發展、金融、貿易、貨櫃碼頭、運輸業、能源、電力、通訊、衞星廣播、酒店業、零售業等。

李嘉誠及其“長實”財團的事業走向世界，在亞洲、非洲、澳洲、歐洲和美洲，均有可觀的事業發展。

在1997年7月17日的美國《福布斯》雜誌上，李嘉誠則排名第15位，並被列為“全球十大最具創意和成功商人”之一。

據近期的美國《福布斯》雜誌公佈(1999年6月23)，“全球富豪榜”前100位中，李嘉誠位居第13位。

做人的精神

有這樣一個故事：李嘉誠口袋裏的一枚硬幣滾落到一個角落裏，他彎腰去拾，卻沒有拾到。一旁的門童為他拾起，恭敬地放到他手裏。李嘉誠給了100港幣的小費作為酬謝。旁人問起，李嘉誠説：“硬幣若不拾起，便沒有用處；拾起，我還有用。100元錢對他來説也是有用的。錢的作用不在於聚斂，而在於使用。”

這還可以反映到李嘉誠的管理之道。“管理一家大公司，你不可以樣樣事情親力親為，首先要讓員工有歸屬感，對他們好，讓他們喜歡你。”時至今日，社會環境已與多年前李嘉誠創業時有很多不同，有人認為為了成功可以不擇手段。李嘉誠卻説，絕不同意為了成功而不擇手段，即使僥倖略有所得，也必不能長久。

富與貴的哲學

李嘉誠有兩個事業，一個是拼命賺錢的事業；另一個是不斷花錢的事業，他的投入足以讓他成為亞洲有史以來最偉大的公益慈善家。“一個人有了衣食住行這個條件之後，應該對社會多一點關懷。”李嘉誠一直在追求內心的富貴。貴為天子，未必是貴；賤如匹夫，不為賤也！在中國古代哲學家早就悟透的道理之下，李嘉誠又自創內心的財富，這就是真正的財富。

成功人士的創業故事大全5篇精選 篇五

馬雲

求學時代是個頑童

馬雲在求學時代確實是個頑童，從小喜歡替朋友出頭打架，成績讓老師很頭痛。連馬雲也曾笑言自己國小考重點中學，考了三次沒有考上，大學也是考了三次才最終如願。

不過，多年後能在世界各地演講時用英文侃侃而談的馬雲，卻在12歲時就自覺地開始打英語基礎。1979年剛改革開放那陣兒，到杭州旅遊的外國人多起來，馬雲一有機會就在西湖邊逮着人家開練。這對他日後的發展大有裨益。

在杭州師範學院，馬雲當選為學生會主席，後來又成為杭州市學聯主席。

從老師到創業者的轉變

1988年，馬雲去杭州電子工業學院教外語，這是他的第一份工作。當時工資大約每月110元。不甘寂寞的他找了不少兼職，並利用課餘時間為到杭州觀光的外國遊客擔任導遊。西湖邊的第一個英語角就是馬雲發起的。

1992年，馬雲和朋友一起成立了杭州最早的專業翻譯社“海博翻譯社”，課餘四處活動接翻譯業務。當時經營挺艱難，一個月的營業額是200多塊錢人民幣，可光是房租就要700元。第一年實在不行了，馬雲就揹着口袋到義烏、廣州去進貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養了翻譯社3年，才開始收支平衡。馬雲後來説:“我一直的理念，就是真正想賺錢的人必須把錢看輕，如果你腦子裏老是錢的話，一定不可能賺錢的。”

到1995年，錢沒賺多少的馬雲，卻憑超強的活動能力為自己帶來了不小的名氣。一家和美商合作承包建設項目的中國公司，聘馬雲為翻譯到美國收賬。

接下來的一切就像好萊塢影片中的情節一樣:美國商人想賴賬，掏出一把槍將馬雲禁閉在房間中長達兩天。馬雲在驚恐不安中被釋放，又丟失了隨身行李，只得在拉斯維加斯的賭場掙了600美元回國。

第一次接觸互聯網

回國之前馬雲去西雅圖看了一個朋友，在此馬雲第一次接觸了互聯網。西班牙《國家報》生動地描述了馬雲當時的心情——“我甚至害怕觸摸電腦的按鍵。我當時想:誰知道這玩藝兒多少錢呢？我要是把它弄壞了就賠了。”

對馬雲有觸動的是，他好奇地對朋友説在搜索引擎上輸入單詞“啤酒”，結果只找到了美國和德國的品牌。當時他就想應該利用互聯網幫助中國的公司為世界所熟悉。

就這樣，作為“杭州十大傑出青年教師”之一的馬雲辭了職，借了2000美元，1995年4月開辦了“中國黃頁”，這是中國第一批網絡公司之一。1997年底，馬雲和他的團隊在北京開發了外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場等一系列政府站點。不過由於許多原因，馬雲於1999年初決定放棄這些在北京的生意，他拒絕了雅虎、新浪的高薪邀請，決定回到杭州創辦一家能為全世界中小企業服務的電子商務站點。

18位“創業羅漢”共患難共創業

“從我外婆到我兒子，他們都會讀阿里巴巴”。於是，馬雲從別人手裏買下了阿里巴巴這個域名。阿里巴巴的成立大會被安排在馬雲家裏——當然，此時誰也不會想到，幾年之後，他們居然能一口吃下聲名赫赫的雅虎中國。

18位“創業羅漢”在“不向親戚朋友借錢”的前提下，籌了50萬元本錢。這其中包括馬雲的妻子、當老師時的同事和學生、患難朋友，當然還有被他的人格魅力吸引來的業界精英，如阿里巴巴首席財務官蔡崇信，當初拋下一家投資公司年薪75萬美元的副總裁職位，來領馬雲幾百元的薪水。

馬雲下了死命令，每個員工必須把房子租在離他家五分鐘可以到達的路程之內。那時候的工作是不分日夜的，而大家最開心的時候，就是馬雲親自為大家下廚，端上一桌好菜。1999年4月15日，阿里巴巴網站正式上線。

六分鐘説服投資基金軟銀

其後的幾年，阿里巴巴的故事盡人皆知。馬雲6分鐘説服投資基金軟銀，拿到第一筆風險投資。其後，各路投資紛紛進入。其股東不乏國際大財團的身影:高盛，富達，軟銀，前WTO組織主席彼德·蘇德蘭也位列董事會成員中。現在，數以百萬計的全球商人在阿里巴巴上交換信息。此外，馬雲和投資者還在2003年7月推出為消費者服務的淘寶網，2004年推出網絡交易支付工具“支付寶”。

入選全球最具影響力商人

美國權威財經雜誌《Business 2.0》剛剛公佈其全球50最具影響力商界人士排行榜，其中，阿里巴巴網站創始人馬雲作為唯一大陸地區企業家入選，排名第15位，比蓋茨還高出6名。本次評選的準則並非財富的多寡或個人知名度，而是他們的創新意念、獨到眼光和推出的產品。美國所有消費者作為一個羣體排名第一，Google的兩位創辦人布林及佩奇位列第二。

成功人士的創業故事 篇六

當全球其他的電腦製造廠商正在經歷着銷售低迷的痛苦時，戴爾電腦繼續着繁榮。當它遍及世界的出貨量在2002年第二季度增長18%時，其他廠商的出貨量則下降了4%。37歲的邁克爾·戴爾至今已經在其創立的戴爾計算機公司裏擔任了將近20年的首席執行官。戴爾計算機在1984年成立時註冊資金只有1000美元，而到了2001年，它的銷售額達到310億美元，在全球擁有3。6萬名員工。2002年《財富》雜誌的全球500強中，戴爾公司排名第131位。

戴爾公司為何能夠保持如此快速的發展？直接面向顧客銷售的“直接模式”和對顧客進行分類的“市場細分”方式是其兩大法寶。但實際上，這都取自其創始人——邁克爾·戴爾少年時的偶發靈感。

當邁克爾·戴爾還是20世紀70年代的一個孩子的時候，他的父母在飯桌上談論的都是通貨膨脹、石油危機一類的話題，這使他從小就對生意場發生了興趣。在他12歲那年，進行了人生的第一次生意冒險——為了省錢，他不想再從拍賣會上買郵票，而是通過説服鄰居把郵票委託給他，然後在專業刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元。這讓邁克爾戴爾第一次感受到“直接接觸”的力量及收穫，即沒有中間人的好處。同時他體會到，如果有好的點子，絕對值得采取一些行動。在嚐到少年時直接銷售的甜頭後，邁克爾戴爾在稍大後的創業嘗試中，把這一“直接模式”發揮得淋漓盡致。

邁克爾·戴爾

國中時，邁克爾·戴爾擁有了一台蘋果電腦，並迅速將興趣轉移向電腦背後的商機。不久，他注意到了商業用途更多的IBM個人電腦。他熱切地學習一切有關電腦的知識，利用賣報紙所賺到的錢來購買電腦零部件，將電腦改裝後賣掉，獲取利益，接着再改裝另一台。這期間，他發現電腦的售價和利潤空間很沒有常規。一台售價3000美元的IBM個人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買到。而且，大部分經營電腦店的人不太懂電腦，並不能為顧客提供技術支持。而他當時已經買進了一模一樣的電腦零件，並把電腦升級後賣給認識的人。於是，邁克爾戴爾湧現了一個想法：只要自己的銷售量再多一些，就能夠跟那些店去競爭，因為沒有中間商，所以自己改裝的電腦不但有價格上的優勢，還有品質和服務的上的優勢，即能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。

在他開着用賣報紙的錢賺來的白色寶馬車，後座載着三部電腦，成為得克薩斯大學一名另類的大一學生後不久，他認識到電腦將成為20世紀最重要的工具，自己正在面臨一個很大的機會。當時，電腦界包括蘋果電腦和IBM等所有的大廠家都選擇通過經銷商來銷售電腦，但邁克爾戴爾則想憑藉直接銷售這種更有效率的方式為顧客提供更好的價值及服務，並希望藉此成為這一行的佼佼者。1984年，邁克爾·戴爾從學校退學，在奧斯汀一個約93平方米的辦公室開設了自己的公司，命名為“戴爾計算機公司”。

支撐學生時代的邁克爾·戴爾鼓搗計算機的資金，來自於他從16歲開始的一份賣報紙的業餘工作。那年夏天，他負責為《休斯敦郵報》爭取訂户。報社交給他一個厚厚的電話號碼本，讓他打電話去向顧客推銷。但邁克爾戴爾不久就在推銷中發現，有兩種人幾乎一定會願意訂閲報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進新房子的。接着，他調查後發現，情侶在結婚時一定會在法院登記地址，另外有些公司會按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。於是，他想辦法搞到了周圍地區這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閲報紙的資料。通過這種方式，邁克爾戴爾當年掙到了1。8萬美元，這不但使他有能力購買更多的計算機，也啟迪他日後創造了“比顧客更瞭解顧客”的市場細分戰略。

成功人士的創業故事 篇七

近日，東航物流引入聯想及德邦物流等4家投資者，並實現員工持股，正式成為民航領域首家進行混改的試點企業。引起外界關注的是，諸多物流企業中，為何不是順豐或三通一達，而是德邦成為股東？

其中一個答案是：德邦擁有國內最具規模的公路地面運輸網絡，可以為貨物下飛機後提供有效連接。

那麼，問題來了，曾經的旅行社小會計崔維星，是如何跨界做物流一手打造出德邦的？

夫妻創業

1992年，從廈門大學會計系畢業的山東人崔維星，到廣東國旅上班。回憶起自己這第一份工作，崔維星不勝唏噓：“當時我每天就是核對旅遊團的消費賬單，不斷打電話核實，然後再機械地打對勾。後來我發現同宿舍的導遊工資都能拿到1萬元，我覺得我比他們牛多了，憑什麼才拿1500元呢？於是1993年10月我就離職了，找來找去找不到合適的，最後去了珠海一家酒樓當會計，工資還是1500元，而且每天工作十七八個小時，只有週日才能休息，還不能出遠門，要隨叫隨到。我當時腸子都悔青了。離職三個月，我就又重新回國旅上班了。”

重回國旅的崔維星被安排到國旅貨運位於廣東中山的分公司去做空運貨運業務，就此與物流結緣。由於營業點位置較偏，崔維星雖然想盡辦法打開局面，但離初始目標還有相當一段距離。1996年8月，國旅貨運決定放棄中山業務。

崔維星不願放棄，決心辭職單幹。當年9月1日，他的“崔氏貨運”開始營業，主營毛衣空運與電器託運業務。

公司當時只有四個人：崔維星及愛人薛霞、一個司機、一個搬運工，辦公室只有8平方米。雖然人手緊張到了極致，但由於減去了大公司操作的中間環節，加上豐富經驗，不到一年，崔維星就賺到了近20萬。

1997年，為了擴大業務，崔維星將公司搬至廣州。因為每天都要跑一趟南方航空老幹部客貨運處發貨，他結識了不少南航的朋友。1998年6月，崔維星承包了這一貨運處，開展航空貨運代理業務。

然而，當時貨運處包括車輛和應收賬款在內的所有資產才20萬元，承包第一個月就虧了3萬元，員工幾乎走光。重壓之下，崔維星居然想出了一種新的業務模式——“空運合大票”，貨物的運送模式由之前的零收零發改為零收整發，成本降低了，客户也享受了更加便捷的服務體驗和更實惠的價格，貨運處開始迅猛發展。

2000年，崔維星將貨運處更名為廣州市德邦物流服務有限公司，員工60人，還將業務拓展到了深圳和珠海。2002年，德邦已成為廣州區域的“空運散貨之王”。

舍大取小

然而，做空運看似賺錢，實則處處受制於人，航班晚點、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星迴憶道：“有時候接到貨物卻停在倉庫四五天都走不了，早上去看一次，晚上去看一次，貨還是運不走，望眼欲穿卻束手無策，甚至急得掉眼淚。”“受氣”的崔維星開始琢磨着如何突破限制。2000年左右，隨着我國公路高速網的逐漸建成，他看到了希望。2001年4月，德邦在廣州白雲區新市貨運市場開了一個檔口，開通了第一條從廣州到北京的汽運專線。空運起家的德邦，由此闖入了公路汽運領域。

汽運業務開始後，業務員拉到了很多大客户，整車整車的貨量讓德邦嚐到了甜頭。比如某國際化粧品品牌的合作商在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天內就裝了十幾輛車。然而，這一大客户卻出現了拖欠款項的行為，德邦最後以減免的方式才追回了欠款。此外，手機類、燈具類等大客户也出現類似情況。

不願再“受氣”的崔維星經過痛苦思考，決定放棄這塊很多公司都想搶的“大客户肥肉”，將客户羣鎖定在了龐大的中小零擔客户身上。

【】零擔是一個物流行業之外的人很少聽到的詞。零指的是零散，擔在古代指的是扁擔，在這裏指的是車，零擔就是指一張運單託運的貨物不夠裝一車，必須好幾批貨物才能裝湊成一車。

德邦把“零擔”定義為30公斤—1噸之間，基於這樣的考慮：30公斤以下的可能快遞及快運公司更專業，1噸以上的則可能做整車運輸。

當時零擔市場從業者眾多，但90%以上是小型專線公司，一個城市至另一個城市的專線公司少至幾十家，多至上百家，價格戰之下，丟貨、損毀以及延誤等狀況屢見不鮮。

崔維星決心改變這種局面。他自購進口卡車500多輛，開發直達線路700餘條，給網點和車輛都採用統一的形象和標識，提供貨物碼放“大不壓小、重不壓輕、木不壓紙”等標準化服務，迅速佔領了零擔中的高端市場。

“零擔之王”

2009年7月，崔維星將公司總部從廣州搬遷至上海，開始從區域性公司向全國性公司蜕變。第二年，德邦新增營業網點近80%，營業收入增長高達90%，達到26億元，一舉成為行業第一。要知道，2004年時，崔維星去當時零擔市場老大華宇物流的貨場裏參觀，被裏面堆積如山的貨物震撼住了。當時德邦的營業額只有區區兩個億，而華宇的營業額有20多個億。但十年之後，華宇的營業額還是20多個億，而德邦的營業額卻突破了100個億。

不過，這個“零擔之王”卻謀劃起了轉型。

會計出身的崔維星這些年不斷花大價錢請麥肯錫、埃森哲和IBM這樣的諮詢公司來給德邦“診斷”，目的是讓公司的運營管理更加規範、精細。2012年，麥肯錫在為公司做戰略諮詢時提出，德邦應該轉型做快遞。崔維星當時不解：“我在零擔市場，每年增長60%，我為什麼要轉行？”

為此，德邦物流花了近三年的時間來論證。

不過現在看來，德邦轉型做快遞非常有必要。崔維星已經看得很清楚了——“零擔物流這個市場目前增長較緩慢，行業的利潤越來越薄了。”除了德邦以外，這個行業裏的大多數企業，甚至包括第二、三名，都深陷在虧損的泥潭裏。

此外，這個行業還面臨着快遞業的強勁擠壓。快遞和零擔物流的業務流程本來就相似，快遞企業進入零擔行業的難度並不高，出於成本優化和客户黏性等因素考慮，像順豐、中通這樣的快遞公司正在強勢進入這個行業。崔維星已經清楚地認識到，“如果不能把快遞做好，恐怕零擔市場的陣地也保不住”。

在2016年給全體員工的一封信中，崔維星如此告誡他的同事：快遞行業未來將會走向集中，“留給德邦的時間已經不多了”。要想不成為被別人屠宰的對象，就必須立即行動起來，以最快的速度殺出一條血路來。“用速度跑贏時間，是我們唯一的生機。”

追趕順豐

崔維星選擇的快遞突破口，是3-60公斤重的貨物。

“我們在做一般快遞公司不願意嘗試的領域。”德邦高級副總裁兼輪值CEO韓永彥表示，3-60公斤重的貨物對順豐而言太重了，三通一達又不大願意做。而對於零擔市場老大德邦來説，這類重貨正是其優勢所在。德邦快遞的差異化服務還有其他快遞公司不願意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。在韓永彥看來，這種差異化服務正逐步被消費者接受，在市場上，客户通常的體驗是小件貨發順豐，大件貨更願意發德邦。據他透露，這三年來德邦快遞的年複合增長超過100%。

當然，在眼下的快遞領域裏，順豐是德邦需要仰視的存在，一如當初仰視華宇。不過，崔維星卻反問記者道：“你怎麼知道幾年之後，情況不會像上一次那樣逆轉呢？”

德邦被譽為物流行業的黃埔軍校。從2005年開始，德邦就開始在業內率先啟動校園招聘，截至目前，德邦98.5%的管理幹部均來自於內部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。韓永彥就是在2007年通過校招進入德邦的，歷經10次輪崗，輾轉8個城市，從最基層的統計員一直做到目前的高級副總裁兼輪值CEO。

這支年輕的團隊就是崔維星的底氣，它不僅使得德邦的管理水平在零擔行業裏遙遙領先，即使是在快遞行業裏，崔維星也自信只有順豐的管理水平能與他的公司相提並論。更重要的是，對於這樣的一場競爭長跑來説，這樣一支年輕的隊伍意味着更大的潛力，也意味着有更大的機率能夠幫助公司在後半程裏發力，反超對手。

2015年以來，德邦連續推出了長期激勵、考核變革、超利潤分享、職級薪酬體系改革等一系列學自華為的措施，他也毫不掩飾自己想將德邦打造成為華為那樣一流企業的“野心”。

“你知道我為什麼喜歡長跑嗎？”崔維星自問自答，“因為對於我來説，長跑贏的機會最大”。

成功人士的創業故事 篇八

徐莉是一名90後女大學生，此次創業是她的第二次創業，而她現在已經是“魚戀蝦”品牌火鍋的創始人，她是如何成功的，心得體會有哪些，跟隨小編一起來看看她的創業故事。

我是2013年6月大學畢業，學的是口腔醫學專業。對於一個活潑愛動的女孩兒來説，用石膏來雕刻牙齒模型，實在是一件痛苦的事。雖然我讀的是醫學專業，但卻經常去圖書館看些經濟管理類的書。再加上因為家庭原因，上學期間一直在做兼職，從家教到網編，做過很多，但感覺一直這樣做沒有太大出路。於是就想自己做一些事情。

做什麼呢？我利用之前的兼職所得，又借了點錢，跟男朋友一起開了家餐廳。店沒開起來，錢就花的差不多了，這次創業就以失敗宣告結束，還欠了外債。當然，男朋友也分手了。但我還是不服輸，決定二次創業。

開店前的思考：我的家人一直在做蔬菜批發等跟餐飲相關的行業，我對其他行業也沒有了解。同時又考慮到，如果資金緊張的時候，人最先考慮什麼？肯定要吃飯。我對所有的食物，從遠到近有一個感覺，對魚有一種特殊的感情，家裏也一直在做魚，之前的創業也跟魚相關，因此最終還是選擇了做魚。我決定還是做些自己擅長的事。

選類&定位：首先魚這個品類就決定了魚的價格受季節、氣候、環境影響小，不會像蔬菜等物價會有很大浮動。而且受眾比較廣，小孩到老人都可以，符合現代人的就餐標準；魚的成本比較容易控制，利潤空間也比較大。而且關鍵的兩點，活魚現殺，祕製配方，做魚火鍋操作簡單，很容易實現標準化。

其次，其他做魚的餐廳，比如巫山烤魚的市場已經接近飽和，而海底撈、新辣道等火鍋人均消費較高，專營魚火鍋品牌少，目前屬於藍海市場。我們定位50元/人左右，先定產品再定價格，在考慮成本的基礎上去定位。周圍的人羣和未來的加盟商，決定了定價。

選址：我自己經常出去找，出去看，吃飯的時候也會問一下，這個地方是否在轉讓。差不多找了一段時間。現在這個地址，商鋪背後是社區，對面也是成熟社區，附近有各樣的成熟社區，有很大的消費羣；靠近海鮮市場，採購方便；有新開的石榴莊地鐵站和公交，離3環比較近，交通非常方便。而且周圍商圈比較成熟，各種類型的商家都有，旁邊就是如家、KFC、大鴨梨等品牌店，方便彼此間會員互通。人流量大，臨近社區，是最好的選擇。

合夥人：我的經驗比較少，需要有一位導師來指引，大樹底下好乘涼。通過哥哥，我認識了合夥人之一胡立平，他自己也開過餐廳，有成熟運作的北京尚品香國際餐飲管理有限公司，還有着多年的餐飲管理經驗。還有劉姐，她跟胡總是多年的同事，知根知底。三個人裏面，胡總負責管理，劉姐負責收營和財務，我負責銷售和招商加盟，平時做用户互動、菜品定位、原材料採購。一個企業肯定是需要有一個人來主宰的，我們就按照股份制來辦事。三個人在一起，最主要是心，不然互相嫉妒互相猜測，是不能達成合作的。交朋友做生意，用心最關鍵。

營銷：老客户的關係維持很重要，我們有的客户一週差不多要來5次。把老鄰居老顧客維護好了，生意自然不會太差。還有一些胡總的老客户，互相之間的互動，已經達成一次合作，二次合作比較輕鬆。還可以利用媒體做些宣傳，我們也有自己的微信公眾賬號，會推送一些健康養生的知識、新菜和活動信息。比如發傳單，一個人力量肯定很單薄，我發起了號召，在微信上招義工，第二天就有人來。此外還有百度的招商平台也很有用。

要抓住顧客的心理，顧客要的不是便宜，而是感覺佔了便宜，服務到位，就會再來。比如辦理一些會員卡，會員生日送禮品等。

其次，我們還有跟周圍商家的合作，異業聯盟等，我們會在周圍的足療、KTV、美容美髮、超市放些會員卡、宣傳單和贈品。作為如家的底商，兩家的會員是可以互相打折的等等。團購也是品牌的宣傳。前期我的主要考慮不是盈利，急於求成也沒用。就像父母養育孩子，或許要20多年的心血才有可能回報，前期肯定是要付出的。

招商加盟：營業以後，有很多喜歡我們菜品的客人還有尚品香公司加盟商來諮詢加盟，我都委婉拒絕了。這是因為我們的技術方面、操作流程，還沒有實現標準化、量化。過年期間，我們逐步摸索，不論是特色鍋底還是其他，用多少材料，操作流程是什麼，這些都已經有了一個量化的標準。所以現在的我們開始招商，因為現在我的項目可操作性很大，有店就能經營。直營店和加盟店之後都會發展。

開加盟店不是那麼容易的。產品是王道，產品存在問題的話，傳播越快，死亡越快。初期絕不能冒然地讓人加盟，可能短期內會收到一些加盟費，但長期可能就砸牌子了。年前有一個加盟商，他初期非常認可我們的品牌，但相互之間想法有出入，沒和我們商量就在一個社區裏接了一個羊蠍子火鍋店，想把魚火鍋和羊蠍子一起做，我們通過評估，認為這個店成功的機率很小，租金高、位置一般，周圍幾乎沒有流動人口，何況，羊蠍子和魚火鍋在一起做很不合適，我就主動退回他加盟費了。做任何事情，我的'原則是寧缺毋濫！