人才管理報告多篇

【第1篇】石油企業人才管理調研報告

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25％；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點：

（1）員工對個人的職業發展滿意度低

據對石油企業員工所作的職業發展的滿意度調查中，表示滿意的所佔比重僅為58%；表示不滿意的卻佔到17%，而持一般態度即説不上滿意和不滿意的佔到了25%，兩項共佔42%，這表明了不少員工對於職業的平淡和中庸態度，對職業發展不滿意程度還比較高。

（2）員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

（3）員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

（4）沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

（1）確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造更多的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

（2）開展員工職工生涯規劃設計

職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在員工職業生涯規劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛鍊制度。有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們儘快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脱產與自學相結合的方式，力爭形成培訓――提高――再培訓――再提高的良性循環。還應積極創造條件，安排員工參加本專業或相關專業的學術交流、技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發展動態，拓寬視野。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進步的動力。當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑑定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優秀員工沿着職業生涯通道優先晉升。實行以績效考核為核心、量化考核為手段、關鍵業績考核指標為主要依據的考核制度，對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。為了使職業生涯規劃真正發揮培育人才的作用，將逐步完善對它的管理，在企業內部建立職業生涯指導委員會，形成職業生涯發展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，並及時舉辦經驗交流活動。

通過定期對員工職業規劃進行評估，適時地調控，及時地建議，有目的地培養，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發員工的創造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業的發展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發展空間，進行系統設計，使員工學有方向、幹有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標；在管理和技術人員隊伍中，重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓，着力培養高級複合型人才和管理人員。在培訓工作中，採取短期培訓、系統講座、外派委託培訓的方式，既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規程、基本操作、設備運行規程、事故預案等。還鼓勵員工根據自身的條件和發展需要，選擇優秀員工參加與其業務相關的學習和培訓，鼓勵員工參加自學考試，並在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現的不合理現象，應制定科學的管理人員選拔任用程序，力求整個過程“陽光操作”，公平、公正。在民主評議時採取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選；在競崗答辯時根據理論及業務考核，優中選優；在上崗試用前實行任前公示制，確保羣眾監督；實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施後員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，羣眾反映良好。對於擅長技術的研究骨幹，為提高其職位發展的滿意度，避免升遷為管理人員後不影響其技術特長的發揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。

（3）建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業員工敬業度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業度的影響很大，尤其在現階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業的薪酬已經確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。提高公平度的最有效辦法，一是建立科學的員工績效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

（4）切實搞好員工的技術培訓工作

要大力實施人才興企戰略，充分認識到培養一支技術素質過硬的員工隊伍是企業實現持續健康發展的法寶，始終把技術幹部、管理人員是人才，技術工人也是人才的理念並貫穿於生產經營管理中，將技能人才培養與生產經營目標相結合，不斷健全和完善職業技能開發管理體制。針對每個員工業務水平和專業技能的實際情況，以培養“精一門、通兩門、會三門”的複合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，從建立健全廠內聘技師、專業技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構築平台。

為提高培訓工作的針對性、實效性，企業應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於員工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾着培訓工作的組織者。在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握“方向盤”，安裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好“如何做好一名合格的班組長”的培訓，努力做“多面手”、“智多星”；重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即“絕活”、“特長”，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

（5）培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

【第2篇】縣人才機制管理工作情況報告

近年來，縣結實樹立人才資本是第一資本的理念，鼎力施行“人才強縣”計謀，針對人才總量、構造和本質不克不及很好順應社會開展需求，人才引進、競爭、鼓勵、活動機制不敷完美等問題，對峙四個着眼，樹立“精管細理”、“外引內聘”、“鼓勵關心”、“有為有位”的育才、引才、留才、用才機制，為經濟社會又好又快開展供應了強有力的人才保證和智力支撐。

一、着眼提拔人才本質這一根底，立異“精管細理”育才機制

針對人才資本缺少，不克不及很好順應經濟社會開展需求的問題，縣委、縣當局把進步現有人才本質、培訓開拓現有人才作為施行“人才強縣”計謀的根底性任務來抓，在立異育才機制上下功夫，多方式培育人才。一是選定對象重點培育。面向高新技能、支柱財產、重點工程和重點學科範疇，由主幹企業、專業單元引薦，重點培育一批擁有自立學術效果的高級運營治理人員；對具有較強的技能立異才能，在重點財產範疇擁有科技效果或把握相關專業技能的技能主幹或擔任人，經縣人才辦評審認定後，作為重點培育對象註銷把握，執行跟蹤培育。二是拓寬渠道針對性培育。由縣委人才辦牽頭，相關部分共同，整合培訓資本，對確定的跟蹤培育對象，接納組織觀賞調查、到知名院校和科研機構參與專題培訓、專業研修，進行重點培育。三是凸起贊助指導性培育。設立人才任務基金，每兩年從培育對象中展開一次立異團隊評選表揚和贊助，箇中對起主幹效果的帶頭人進行獎勵，對團隊立異項目和對培育對象新產物開拓、參與財產技能交流運動、參與科技交流與協作等進行贊助。本年以來，以縣委黨校為中間、29個縣上掛牌基地為依託，科學整合各類培訓資本，集中舉行培訓班22期，培訓各類人才2700多人（次）；組織120名衞生專業技能人才、218名教育人才、65名黨政人才到外埠參與各類專題培訓；抽調500名專業技能人才下底層展開農業財產化幫建指點運動，培訓鄉村適用人才2600多人（次）；應用西交會、蘭洽會、宓羲文明節等節會運動，舉行龐公玉、剪紙、手工製造、書畫展覽等各類交流培訓10多場次，帶動培育文明、加工等方面的人才280多名，有用進步了各類人才的綜合本質。

二、着眼多方引進人才這一路子，立異“外引內聘”引才機制

針對人才構造不合理，高條理人才匱乏的問題，鼎力營建“尊敬勞動、尊敬常識、尊敬人才、尊敬發明”的優越氣氛，並依據經濟社會開展需求，重點開拓、引進支柱財產、高新技能財產、重點工程等範疇急需的專業技能人才和高條理創業立異人才。一是制訂引進高條理創業立異人才政策。對引進並落户興辦科技型企業、產物契合重點財產開展偏向、擁有自立常識產權、有較大市場潛力和預期經濟效益的企業領武士才以及引進的高級運營治理人才和把握要害技能的高條理研討開拓專家等高條理創業立異人才，加大研發專項贊助力度，並賜與住房補助或異地安家費。二是樹立人才引進快捷通道。成立由相關部分構成的高條理創業立異人才引進協調機構，在縣人才任務指導小組指導下展開任務，擔任核定年度引才方案，組織施行徵集引才需求、發佈對接、申報引薦、審核贊助等任務，為人才引進供應“一站式”效勞。三是樹立柔性引才引智機制。鼓舞企事業單元面向全省甚至全國柔性引才引智，經過財產聚才、中心人才帶動引進、高新技能項目協作開拓、課題託付以及兼職、學術交流、擔任參謀等方式，自立引進緊缺高條理人才。當前，已對全縣往後五年農業、林學、水利治理等重點財產範疇和社會事業、民營企業急需引進的108名人才制訂了響應引才政策，上報省市列入引進方案，並對酒飲業急需引進的釀造窖池革新人才進行了對聯繫談。

三、着眼想方設法留住人才這一要害，立異“鼓勵關心”留才機制

針對天然前提差、經濟總量小，人才開展空間缺乏、急需緊缺人才“引不進、留不住”的問題，進一步立異留才機制，盤活人才資本，防止人才的流掉、閒置和糜費。一是對凸起人才執行重獎鼓勵。每兩年展開一次業績凸起、奉獻嚴重的凸起人才評選和各類人才技藝交手、表揚定名等運動。XX年，對科技功臣、科技提高鄉鎮、進步前輩單元和小我以及科技提高項目共獎勵10萬元。二是積極推進薪酬準則變革。探究與事業單元崗亭設置相順應的薪酬準則變革，完成治理、常識、技能、本錢等要素參加分派，讓非凡人才享有非凡待遇，獲得非凡保證，讓工資待遇向一耳目才、要害崗亭傾斜，逐漸構成與市場接軌的工資待遇系統。三是樹立和完美指導幹部聯絡人才準則和按期走訪準則。常常召開分歧類型的人才座談會、聯誼會，組織優異人才進入當局決議計劃軍師團，連繫嚴重節慶日，對峙展開慰勞和幫困運動，每年慰勞各類人才100名左右，充沛表現對人才的尊敬、關心和暖和，構成一個起勁幹事的社會言論氣氛。

四、着眼激起人才生機這一目標，立異“有為有位”用才機制

針對人才效果發揚不敷、選人用人機制還需進一步完美的問題，進一步立異用才機制，為人才供應了公道、公開、公平的自我顯示、表現價值、磨鍊成才的舞台，使其都有發揮才氣的空間，發揚最大的全體效能。在幹部選拔任用上，樹立“人才出自競爭”的理念，對峙公開、對等、競爭、擇優準則，拓寬選人用人視野，形形色色選用人才。樹立了競爭上崗、公開選拔、公開遴選等競爭性幹部選拔機制，本年公開遴選縣直機關任務人員8名，公開選拔鄉鎮事業站所擔任人87名、副鄉鎮長6名，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，由“指導點將”走向“準則選人”。積極履行任期制、試用期制、聘用制、誡勉制等用人準則，樹立能上能下、能進能出的幹部任用機制，進一步激起各類人才幹事創業熱情。打破只看學歷、看資歷的人才評價辦法，樹立“責、諾、評”（一份責任書、一份承諾書、一次具體考評）人才審核評價方法，構成了一套科學的重才能、重業績的人才評價機制。在公事員錄用上，對峙凡進必考、面向社會、對等競爭、擇優錄用的準則，近三年從高校卒業生、大學生村官、“三支一扶”效勞生、村黨組織書記中錄用公事員45名。在專業技能人才聘用上，對峙資歷前提、報名人員、測驗成果、上崗後果四公開，樹立公開選聘準則，本年公開選聘鄉鎮衞生院院長9名、選調城區中小黌舍教員39名，處理了教育衞生系統人才構造不合理、活動遲緩的問題。在發揚各類人才效果上，對峙科學把握和剖析人才的才能、才幹、氣質與其地點職位能否相順應，把人才佈置到最能發揚其才幹的崗亭上去，使其用噹噹時、用當其位、用當其長、用當其願，完成人與事的最佳組合。

【第3篇】石油企業人才管理實習報告

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶

走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。

培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。

當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企

【第4篇】物流管理專業人才市場調研報告

xx年5月20日，我們小組針對物流管理專業的建設情況開展了一系列的調研工作。

調研的目的：進一步了物流行業、企業對物流管理人才的需求變化趨勢，瞭解用人單位對畢業生的質量反饋，瞭解兄弟院校在物流管理專業建設過程中教學體系、教學方法、教學手段的改進情況，精品專業建設的思路，瞭解企業與校在互利合作項目、接受學生頂崗實習、教師掛職鍛鍊的意願情況。

調研過程：

1）林芳、周興依靠高中同學關係到了湖南交通職業技術學院、湖南生物機電職業技術學院、湖南機電職院、對他校物流專業進行了各方面的調研。

2喻鍾、龔方傑在網上搜索瞭解企業物流過程及物流從事人員學歷、人才需求情況；

3）小組開展問卷調查，瞭解人才市場動態等

調研方法：1）調查小組訪談法 2）問卷調查法

現關有關調研結果報告如下：

一、國內省內高職院校物流管理專業設置及培養情況

1.國內省內高職院校物流管理專業現狀

截至xx年底,全國開設有物流管理專業的高職院校有215所。開設物流管理專業的高校多集中在經濟相對發達，物流量比較大的地區。湖南省開設物流管理專業或相關專業的高職院校有33所，有進一步擴大的趨勢

經過調研，大部分院校的物流管理專業及研究方向設置非常相似，培養目標、教學計劃、課程設置等方面也大同小異，缺乏專業培養特色。只有部分院校根據自身特色和資源優勢在方向上有所側重，比如交通運輸類院校側重港口物流、國際物流、物流工程與技術等,理工院校側重物流工程與技術、物流設施與裝備等，文科類和大部分高職院校側重物流管理、國際外貿物流、流通經營等。學生招生規模不大，一般在校學生每屆200人左右。

與其他兄弟院校溝通了解到高職院校中物流管理專業課程體系建設還處於學科體系狀態，各院校都在準備打破學科體系，建立健全基於工作過程的課程體系，但由於受到實訓條件的約束，教學做合一難度大，校企合作還處在初級階段。

物流管理專業雖然成長很快，但都沒有建成省級精品專業，僅有湖南交通職業技術學院申報過省級精品專業但未能成功。

2.經過網絡調查，認識到院校與前二年的培養目標進行對比，崗位羣有些變化

（1）確立物流企業基層管理崗位羣

在物流企業分成運輸型、倉儲型、綜合服務型三種類型的前提下，根據對物流企業調查情況分析，物流企業基層管理崗位羣主要分為：1）倉儲物流：貨物收發員、理貨員、商品配送員；2）企業物流：採購員、物流規劃員、跟單員；3）物流營銷：銷售員、客户服務員；4）運輸物流：運輸調度員、車輛管理員；5）國際物流：報關員、報檢員、貨運代理。

高職物流管理人才今後的努力目標就是《物流企業分類與評估指標》中所指的中高級管理員，即成為運輸型、倉儲型、綜合服務型物流企業中的運輸組織管理主管人員、倉庫主管人員、配送中心主管人員、客户服務主管人員等。

（2）高職物流管理人才培養的能力體系

通過對物流業就業崗位的調查及對各大高職院校的考察，總結出高職院校物流管理人才所需的專業知識和職業素質(一級能力: 物流管理能力、計算機操作能力、英語應用能力;二級能力：倉儲配送管理能力、企業物流管理、運輸調度管理 、物流市場營銷、國際物流管理、物流信息管理、英語閲讀與書寫能力）

高職物流管理人才培養的能力體系表高職院校物流管理專業的培養目標：培養掌握現代管理科學理論與方法以及物流管理專業技能；熟練掌握倉儲、運輸、配送等物流中心環節的基本知識及相關專業技能，具有在各類企業和機構從事物流經營管理的能力和技能的應用型中高級技能人才。

3．校外實訓基地建設，各院校在物流管理專業上都存在着一些難度。一是沒有利益共同點，二是90%企業擔心實習人員安全與財產安全問題、80%的企業擔心經營泄密 三是90%以上企業有願望與職院進行校企合作，但合作項目以“企業內訓”“企業流程優化”“企業信息系統開發”為主，願意接受學生學習的企業希望政府在此問題上有一個優惠政策。四是企業經營品種越來越多，人才需求增加快的是懂得醫藥食品物流的人才。

二、物流管理專業建設的建議

物流管理專業建設應注重以下幾個方面。

1. 建議增設物流管理醫藥食品物流方向，進一步完善物流管理業務人才的培養。並針對此方向設置再開展專項調研。

2. 加強課程團隊建設，開展項目教學法嘗試和開展基於物流業務流程的課程改革

【第5篇】關於石油企業人才管理的調查報告

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點：

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成雙贏的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立以人為本的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的工具，強調人是有多重需求的社會人。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成物來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為經濟人,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立以人為本思想的意義在於，一個企業有

了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造更多的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企 業的雙贏。

(2)開展員工職工生涯規劃設計

職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在員工職業生涯規劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛鍊制度。有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們儘快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脱產與自學相結合的方式，力爭形成培訓――提高――再培訓――再提高的良性循環。還應積極創造條件，安排員工參加本專業或相關專業的學術交流、技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發展動態，拓寬視野。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進步的動力。當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑑定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優秀員工沿着職業生涯通道優先晉升。實行以績效考核為核心、量化考核為手段、關鍵業績考核指標為主要依據的考核制度，對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。為了使職業生涯規劃真正發揮培育人才的作用，將逐步完善對它的管理，在企業內部建立職業生涯指導委員會，形成職業生涯發展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，並及時舉辦經驗交流活動。

通過定期對員工職業規劃進行評估，適時地調控，及時地建議，有目的地培養，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發員工的創造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業的發展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發展空間，進行系統設計，使員工學有方向、幹有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標;在管理和技術人員隊伍中，重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓，着力培養高級複合型人才和管理人員。在培訓工作中，採取短期培訓、系統講座、外派委託培訓的方式，既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規程、基本操作、設備運行規程、事故預案等。還鼓勵員工根據自身的條件和發展需要，選擇優秀員工參加與其業務相關的學習和培訓，鼓勵員工參加自學考試，並在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現的不合理現象，應制定科學的管理人員選拔任用程序，力求整個過程陽光操作，公平、公正。在民主評議時採取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選;在競崗答辯時根據理論及業務考核，優中選優;在上崗試用前實行任前公示制，確保羣眾監督;實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施後員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，羣眾反映良好。對於擅長技術的研究骨幹，為提高其職位發展的滿意度，避免升遷為管理人員後不影響其技術特長的發揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。

(3)建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業員工敬業度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業度的影響很大，尤其在現階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業的薪酬已經確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。提高公平度的最有效辦法，一是建立科學的員工績效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

(4)切實搞好員工的技術培訓工作

要大力實施人才興企戰略，充分認識到培養一支技術素質過硬的員工隊伍是企業實現持續健康發展的法寶，始終把技術幹部、管理人員是人才，技術工人也是人才的理念並貫穿於生產經營管理中，將技能人才培養與生產經營目標相結合，不斷健全和完善職業技能開發管理體制。針對每個員工業務水平和專業技能的實際情況，以培養精一門、通兩門、會三門的複合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，從建立健全廠內聘技師、專業技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構築平台。

為提高培訓工作的針對性、實效性，企業應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於員工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，齊步走、一人得病，眾人吃藥式培訓效果不佳的問題一直困擾着培訓工作的組織者。在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞一刀切式培訓，而是開小灶，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握方向盤，安裝助推器，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好如何做好一名合格的班組長的培訓，努力做多面手、智多星重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即絕活、特長，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

(5)培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意留人先留心。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

【第6篇】石油企業人才管理實習報告範文6000字

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶

走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點：

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。

培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。

當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造更多的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

(2)開展員工職工生涯規劃設計

職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在員工職業生涯規劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛鍊制度。有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們儘快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。

同時，有計劃地對優秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脱產與自學相結合的方式，力爭形成培訓――提高――再培訓――再提高的良性循環。

還應積極創造條件，安排員工參加本專業或相關專業的學術交流、技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發展動態，拓寬視野。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進步的動力。當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑑定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優秀員工沿着職業生涯通道優先晉升。

實行以績效考核為核心、量化考核為手段、關鍵業績考核指標為主要依據的考核制度，對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。為了使職業生涯規劃真正發揮培育人才的作用，將逐步完善對它的管理，在企業內部建立職業生涯指導委員會，形成職業生涯發展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，並及時舉辦經驗交流活動。

通過定期對員工職業規劃進行評估，適時地調控，及時地建議，有目的地培養，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發員工的創造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業的發展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發展空間，進行系統設計，使員工學有方向、幹有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標;在管理和技術人員隊伍中，重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓，着力培養高級複合型人才和管理人員。

在培訓工作中，採取短期培訓、系統講座、外派委託培訓的方式，既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規程、基本操作、設備運行規程、事故預案等。還鼓勵員工根據自身的條件和發展需要，選擇優秀員工參加與其業務相關的學習和培訓，鼓勵員工參加自學考試，並在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現的不合理現象，應制定科學的管理人員選拔任用程序，力求整個過程“陽光操作”，公平、公正。在民主評議時採取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選;在競崗答辯時根據理論及業務考核，優中選優;在上崗試用前實行任前公示制，確保羣眾監督;實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施後員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，羣眾反映良好。對於擅長技術的研究骨幹，為提高其職位發展的滿意度，避免升遷為管理人員後不影響其技術特長的發揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。

(3)建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業員工敬業度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業度的影響很大，尤其在現階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業的薪酬已經確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。

提高公平度的最有效辦法，一是建立科學的員工績效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

(4)切實搞好員工的技術培訓工作

要大力實施人才興企戰略，充分認識到培養一支技術素質過硬的員工隊伍是企業實現持續健康發展的法寶，始終把技術幹部、管理人員是人才，技術工人也是人才的理念並貫穿於生產經營管理中，將技能人才培養與生產經營目標相結合，不斷健全和完善職業技能開發管理體制。

針對每個員工業務水平和專業技能的實際情況，以培養“精一門、通兩門、會三門”的複合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，從建立健全廠內聘技師、專業技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構築平台。

為提高培訓工作的針對性、實效性，企業應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於員工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾着培訓工作的組織者。在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。

訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握“方向盤”，安

裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好“如何做好一名合格的班組長”的培訓，努力做“多面手”、“智多星”;重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即“絕活”、“特長”，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

(5)培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。

但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

【第7篇】企業經營管理人才隊伍建設綜合調研報告

一、企業經營管理人才隊伍建設現狀分析：

近幾年來，全縣工業經濟呈快速增長態勢，隨着認真落實“開放興縣、工業立縣、惠民強縣”三大主體戰略和五項重點工作，實現了民營經濟穩步發展，全縣企業經營管理人才隊伍也在逐步發展和壯大，湧現出了一些優秀企業和一批優秀企業家羣體。總體來看，目前全縣中小企業經營管理人才隊伍的建設工作，已經初步具有以下幾個特點：一是企業經營管理者的信心明顯增強。二是企業經營管理人才的引進培養工作得到加強。三是企業家的政治社會地位不斷提高，政府和社會對企業家的扶持力度加大。四是企業家成長創業的環境不斷改善。主要做法有：

1、統一思想認識，把握人才工作方向。

自黨中央提出四個尊重方針和黨管人才原則以來，縣委、縣政府把人才工作擺到了重要的戰略位置，在企業人才隊伍建設上努力實現二個轉變：一是變人才工作是企業之事為縣委、政府與企業的共同之事。實現了思想上的再解放、認識上的再深化，牢固樹立起與時俱進、開明開放的科學人才觀，形成了人才支撐發展、發展孕育人才、人才素質決定發展水平、人才優勢贏得競爭優勢的共識，確立了抓人才就是抓發展的新理念。二是變縣委、政府的一般號召為真抓實幹。充分發揮縣委、政府總攬全局、協調各方的能力和優勢，從實際出發，努力整合社會各方力量，積極調動一切有利因素，使人才工作在效率和質量上有了新的提高。

2、制定優惠政策，激勵企業人才創業。

實現全縣經濟新跨越，主體是企業，關鍵是人才，而企業經營管理人才隊伍在人才強企戰略中居首要位置。為此，縣委、縣政府不斷加強企業人才工作，在人才政策、機制上和服務層面做了一些有益的探索和創新，對企業人才的引進、培養和使用做了一些規定。同時還鼓勵引導機關事業單位專業技術人員和管理人員到企業建功立業，也可以利用業餘時間為企業提供服務，以科研成果、技術專利、知識產權等生產要素參與收益分配等。

3、建立交流平台，搭建人才服務橋樑。

“黨管人才”要求我們變管理人才為服務人才，為此，我們積極轉變觀念，努力為人才解決工作、學習、生活上的實際困難，架起縣委、政府與企業人才之間對話的橋樑,建立健全企業人才之間相互交流、研討和溝通的平台。一是建立縣領導包聯重點企業制度。定期到所聯繫企業調研或聽取工作彙報，協助企業加強生產經營管理，提高企業整體素質，幫助制定企業的生產經營戰略和發展計劃，為企業排憂解難等。二是利用縣企業局公開招聘等形式，以拓展人才的宣傳、信息空間，給用人單位和應聘者提供交流與合作的機會，並做好中介服務工作。

4、加強學習培養，提高企業人才素質。

不斷加大了對現有企業經營管理人才的培養力度。縣企業局出台了培訓方案，一是參加各類學習培訓。縣企業局組織部分人員參加全縣中小企業質量管理培訓班，企業安全技術規範培訓班等。二是開辦進企講法活動，邀請資深專家和教授來富進行學術講座，使他們接受經濟、法律和企業管理等方面的知識。同時各企業也加強了對本單位人才的各類培訓，有的企業積極組建培訓制度、成立企業學校，以“效果月”、“學習周”為載體開展讀書活動，以進一步提高人才各方面的素質。

二、企業經營管理人才隊伍存在的主要問題：

企業經營管理人才隊伍在總量、結構和素質上雖也有了一些改善。但是，在實施經濟強縣和項目帶動戰略的大背景下，我縣的企業經營管理人才還不能完全適應經濟快速發展的需要。主要表現在：

1、人才總量偏小，整體素質較低。

在被調查的500萬產值以上的企業中，其中大專學歷以上的還不到20%;廠長、經理中有中專及初級職稱以上人員佔64%，擁有大專以上學歷的僅佔15%，且大都是通過在職函授教育獲得的;僅10%左右的企業經營管理者受過比較系統的專業方面培訓;文化層次主要集中在初高中，人才結構層很不合理，高層次、高學歷人才極其匱乏。

2、人才外流嚴重，引進比較困難。

我縣有些企業主對人才認識不足，認為不需要高層次人才，養不起也沒必要養高層次人才，制約了企業人才的引進，現有企業中高層管理人員、技術骨幹等優秀人才外流、跳槽。導致我縣企業人才斷層問題突出，嚴重影響了企業的穩定和發展。

3、培養力度不夠，管理模式落後。

我縣企業一些從作坊式的家庭工廠起步的企業主的經營理念、戰略眼光、管理能力、人才觀念等大都比較欠缺，不但對其他經營管理者和技術人員培養投入較小，而且自己意識也不是很強，致使知識老化、技能退化、適應不了新的企業發展形勢。

4、企業需求旺盛，供求矛盾突出。

從這次調查的規模企業最近幾年人才需求的情況來看，一些企業對人才的需求已經有了較強的意識，且逐漸強烈。從調研情況看，在學歷層次上的需求主要以大專、本科為主，專業需求主要集中在企業管理、產品開發與設計等方面。而近幾年來，企業對人才的需求基本依靠原有的人員，人才引進和再培養較少。

三、企業經營管理人才隊伍建設的對策與建議：

當前，我縣企業人才工作面臨行政區域競爭、綜合經濟實力的競爭，以及政策優勢的競爭，要在競爭中崛起，在競爭中取得優勢，影響其發展的外因與內因必須相互促進，相互協調，也就是説，政府和企業都必須充分發揮各自的職能作用，承擔起各自的義務和責任，並有積極的行動。

從政府層面看：

1、加強對企業經營管理人才隊伍建設的領導。

要深刻認識到人才資源是最寶貴的資源、人才意識是領導幹部的第一意識，深化對人才含義的理解，樹立全面科學的人才觀，堅持以品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，努力提高人才各種福利待遇，出台一些更加靈活優惠的人才政策，在福利、待遇、精神獎勵等方面作出明確的規定來吸引人才。

2、促進企業經營管理人才隊伍健康的發展。

不斷提高服務水平，構建良好環境，為人才的發展奠定良好基礎。建立企業經營管理人才中介服務機構，為企業人才交流溝通和協調提供平台。加快人才管理信息化建設步伐，大力發展網上人才交流業務，促進人才合理流動，要分門別類建立企業人才信息庫和專家信息庫，幫助他們與國內外重點院校建立鏈接。

3、加強企業經營管理人才隊伍建設。

政府各部門，特別是人才人事工作相關部門，在新形勢下，應積極發揮自身職能作用，將開發企業人才資源作為人才人事工作為經濟建設服務的重點和突破口，指導企業健全人才工作機制，幫助企業做好引才、育才、用才三方面工作，以取得企業人才工作更大的成效。

從企業層面看：

1、轉變思想觀念，提高企業人才動力。

企業經營者要解放思想，樹立“人才就是財富，人才就是效益，人才就是競爭力，人才就是發展後勁”的觀念，不拘一格選人才，並盡最大可能給人才創造活動的餘地和創業的空間，讓人才感受到自己在企業裏有地位、有機會，更有前途。

2、建設企業文化，優化企業人才環境。

企業因工資待遇高且靈活可以吸引一批管理人才，但人的社會性決定人的需要具有層次性，當生存問題解決後，人才便有了更高層次的需要：被尊重的需要，實現自身價值的需要，並希望擁有一個和諧的人際關係和工作環境。這就要求企業面對人才競爭中的劣勢，着力塑造企業文化，通過完善企業文化，改善企業形象，完成企業制度、企業管理從傳統到現代的過渡，提高人才的地位，改善人才工作和生活環境。

3、加強學習培養，提高現有人才素質。

企業要加大對人才的培養和投入，組織開展建設學習型企業，爭做學習型人才的活動，切實加強對各類人才的繼續教育。有條件的企業可以建立人才資源開發管理機構，與國內名校合作建立自己的培訓學院，把人才資源當作人才資本來開發經營，從經營意識和戰略眼光來看待人才培養。把人才教育培訓計劃納入本單位的發展計劃，完善人才教育培訓體系，建立企業培訓經費的保障制度，按年銷售比例投入企業培訓。實施“服務期制”，企業與培養對象簽訂培養合同協議，明確規定企業培養好人才後，要有若干年服務期，從而使企業在投入上有了真正動力。

4、完善工作機制，提高經營管理能力。

一是建立全新的人才選拔、使用機制。對一個企業而言，人才特別是經營管理人才對企業起着決定作用，在市場經濟體制下，企業應當探索建立一個適應現代企業制度要求的選人用人新機制，衝破家族式管理模式，採取面向社會公開招聘、企業內部民主選舉、競爭上崗和直接聘任(委任)的方式，多渠道選拔高素質企業經營管理者。二是建立科學的人才引進、流動機制。針對我縣引才引智渠道不暢、信息不靈、機制不活等問題，企業要積極採用各種手段，樹立起“不求所有，但求所用”的人才理念，通過兼職、長期任職、短期服務、諮詢顧問多種形式聘請一些高層次經營管理人才，聯合大專院校、科研院所的科技人員兼職創辦企業、兼職從事高新技術的轉化工作。三是建立公正的人才評價、分配機制。要建立和健全公正合理的人才評價機制，構建以經營業績為核心的多元分配體系，積極探索年薪制、股權制、技術與管理要素人股等多種分配製度和實行技術、知識、管理、信息、資產生產要素參與分配的辦法和途徑，使人才的價值在收入分配上得到充分體現。

【第8篇】高新技術企業如何管理人才調查報告

高新技術企業如何管理人才調查報告

高新技術企業的興旺主要是靠員工聰明才智的發揮，而員工智慧這一潛在能源的開掘與人力資源管理息息相關，這既是一門藝術，又是一種文化。管理高新技術企業人才，要突出“五個文化”，達到以文化力來開拓人的親和力、創造力和企業的生命力。

讓員工“走進去”——推行參與文化

針對高新技術企業員工強調自主性與希望受尊重的特點，推行企業參與文化，讓每個員工都真正“走進去”，參與到企業的管理、運營與生產中，改革管理制度，建立新型的企業人際關係。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看成是管理的基本職能，下屬只能聽從安排，服從需要。高新技術企業員工自主性、個性化的特點決定了員工不接受獨裁式的管理方式，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使採用了強制手段。由於無法控制其工作的強度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，必須實行雙向溝通策略，使員工和企業共同營造溝通環境及相互尊重的文化氛圍，從機制上和文化上保證對每一個員工同等重視。通過參與和溝通，一方面公司可以隨時瞭解和關注員工中的各種問題，聽取員工的意見；另一方面員工也可以與公司管理層及相關部門進行直接溝通，瞭解公司有關政策和生產、經營、管理、業務等狀況。開放式的參與管理，便於員工直接參與生產經營活動，管理層也可根據存在的問題及時有效地處理好員工事務，創造良好的工作環境。摩托羅拉就非常重視與員工的溝通，採取開放的溝通政策，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自的潛能。員工還可以根據個人情況選擇各種直接溝通的方式，如參加“總經理座談會”、“懇談會”、“業績報告會”、“對話會”等。

“鼓勵冒險，寬容失敗”——培育創新文化

創新是知識經濟時代的靈魂。針對高新技術企業員工想在激烈競爭中贏得優勢，具有創新本領的要求，企業要培育創新的企業文化。一方面在企業內部營造崇尚創新的氛圍，塑造創新的文化，讓每一位員工都成為創新的源泉：另一方面對於創新中遇到的'挫折和失敗，應採取大度和寬容的態度。培育一種創新的文化，是高新技術企業員工不斷提出科學的新設想、生產的新方案，創造出新知識、新產品，孕育出新觀念、新思想的動力。對一個企業，尤其是以技術超前、知識優先的高新技術企業來説，不創新就沒飯吃，就等於自取滅亡。因此必須拋棄傳統呆板的管理方式，突破原有的思維方式，淡化員工與領導的距離，採用以支持和協調為主的領導方式。對員工建立在科學基礎上的新穎想法，領導要積極支持，使員工在這種文化氛圍中具有開闊的視野，豐富的想象力，鋭意進取的雄心，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。作為高新技術企業人才流失率最低的諾基亞公司，他們的經驗就是寬容失敗，鼓勵冒險。諾基亞總裁曾説：“如果我的員工是生活在恐懼之中，那他就不會有創造力。”諾基亞營造了為每一個員工提供發揮創造力，將自己的想法轉換為集體行動的環境。

培育一種創新的文化，是高新技術企業員工不斷提出科學的新沒想，生產的新方案，創造出出新知識，新產品，孕育出新觀念，新思想的動力。

“活到老，學到老”——提倡學習文化

《第五項修煉》的作者彼得·聖吉有一句名言：“未來唯一持久的優勢，是誰有能力比你的競爭對象學習得更快。”知識經濟時代是知識爆炸的時代，隨着知識經濟的興起，知識產業的迅速發展，人類擁有的知識總量將進一步迅速膨脹。新知識大量湧現，知識更新的週期越來越短；同時，知識的擁有量和合理的知識結構將成為決定人們活動能量的大小和擁有財富的多少。因此，一個人要想立足知識經濟時代，學習與教育將貫穿其一生，“活到老，學到老”已經成為人們一種基本的生活習慣，持續學習能力將變得日益重要；培育學習氛圍，樹立學習型價值觀也成為高新技術企業文化的重要組成部分。對此，高新技術企業要形成這樣的學習氛圍，做到三個方面：一是要快速獲取信息與知識能力；二是熟練運用知識、配置知識的能力；三是創造知識的能力。在這一點上，浪潮公司做得比較好。在介入衞星網絡領域時，浪潮公司是一竅不通的。他們決定從頭學起，“公司的一個主要理念就是學習創新，不懂就學，邊學邊做。”在以後的時間裏，浪潮員工不斷地跑北京向有關專家虛心學習，找廠商討論技術問題……。這種虛心學習的態度，使浪潮從介入衞星網絡通信領域到奪標山東衞星網，前後只有數月的時間。只有不斷學習才能不斷創新，這一理念也已成為浪潮企業文化的一個組成部分。“讓培訓成為誘人的待遇”——實施培訓文化

針對高新技術企業員工流動性強的特點，我們要用“培訓”的方式來留住員工，讓培訓成為誘人的待遇。因為高新技術企業是智力密集型企業，在各個環節中都需要思維、創作，需要智力的開發，它的業務流程是智力的流程。所以高新技術企業要對員工的專業知識和技能有更高的要求。因此，高新技術企業必須對員工進行不間斷的培訓。讓員工接受更廣泛、更新穎、更科學、更全面的專業基礎知識，領略技術前沿要素，跟上知識更新換代的步伐，才能留住員工的心。要提倡多渠道的企業培訓，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓既包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體活動、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。摩托羅拉認為，教育培訓是公司的責任。該公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的職業培訓並鼓勵員工參加。每一個新員工必須接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發展史、企業文化、員工教育與發展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職培訓。公司在教育培訓方面的持續投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高。因此，摩托羅拉在同業競爭中一直保持領先的地位。

“絕不抄襲他人”——塑造個性文化

要培育個性化的企業價值觀。針對高新技術企業員工追求個性、獨立性的特點，在高新技術企業文化的構建上。無論是對內的文化管理、價值引導。還是對外的理念識別、形象塑造，必須具有鮮明的個性特色和獨特的識別性。對於員工。更不能片面遏制其個性。因為企業員工的獨創性在高新技術企業中很重要。企業文化要與自己企業的歷史傳統、管理體制和生產經營特點相適應，才能真正發揮其在企業管理中的核心作用。諸如美國的ibm公司的“ibm就是最佳服務的象徵”。具有鮮明個性色彩的價值觀。實際上，企業的經營管理，最重要的是確立適合自身特點和需要的各個層次的價值觀體系，並一一堅持下去。逐步形成自己的個性和特色。這種個性和特色使企業很快從眾多企業中識別出來。日本索尼電器公司積極追求公司文化的個性色彩，在人才管理上也標新立異，突出特色。領導人將公司的精神形象比喻為“土撥鼠精神”，意味着公司要像土撥鼠那樣，永遠挖掘新技術，開擴新品種，追求個性色彩，把索尼辦成“不靠模仿他人而成長的公司”。為此，索尼公司嚴正聲明“絕不抄襲仿造，要選擇他人不易搞成的產品”。鼓勵員工創新，尊重員工的個性。給員工一個充分發揮創造的空間。激勵員工把自己的新思想新想法變成實踐。正是在這種精神的鼓舞下。索尼公司不斷追蹤新技術、新產品。領導電子工業產品的新潮流。從40多年前僅有500美元資金和20餘名職工的小企業發展成擁有多家跨國公司的索尼王國。

【第9篇】xxxx年石油企業人才管理實習報告範文

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶

走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。

培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。

當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企 2 3 下一頁

業的“雙贏”。

(2)開展員工職工生涯規劃設計

職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在員工職業生涯規劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛鍊制度。有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們儘快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。

同時，有計劃地對優秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脱產與自學相結合的方式，力爭形成培訓――提高――再培訓――再提高的良性循環。

還應積極創造條件，安排員工參加本專業或相關專業的學術交流、技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發展動態，拓寬視野。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進步的動力。當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑑定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優秀員工沿着職業生涯通道優先晉升。

實行以績效考核為核心、量化考核為手段、關鍵業績考核指標為主要依據的考核制度，對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。為了使職業生涯規劃真正發揮培育人才的作用，將逐步完善對它的管理，在企業內部建立職業生涯指導委員會，形成職業生涯發展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，並及時舉辦經驗交流活動。

通過定期對員工職業規劃進行評估，適時地調控，及時地建議，有目的地培養，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發員工的創造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業的發展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發展空間，進行系統設計，使員工學有方向、幹有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標;在管理和技術人員隊伍中，重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓，着力培養高級複合型人才和管理人員。

在培訓工作中，採取短期培訓、系統講座、外派委託培訓的方式，既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規程、基本操作、設備運行規程、事故預案等。還鼓勵員工根據自身的條件和發展需要，選擇優秀員工參加與其業務相關的學習和培訓，鼓勵員工參加自學考試，並在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現的不合理現象，應制定科學的管理人員選拔任用程序，力求整個過程“陽光操作”，公平、公正。在民主評議時採取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選;在競崗答辯時根據理論及業務考核，優中選優;在上崗試用前實行任前公示制，確保羣眾監督;實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施後員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，羣眾反映良好。對於擅長技術的研究骨幹，為提高其職位發展的滿意度，避免升遷為管理人員後不影響其技術特長的發揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。

(3)建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業員工敬業度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業度的影響很大，尤其在現階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業的薪酬已經確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。

提高公平度的最有效辦法，一是建立科學的員工績效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。 1 3 下一頁

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

(4)切實搞好員工的技術培訓工作

要大力實施人才興企戰略，充分認識到培養一支技術素質過硬的員工隊伍是企業實現持續健康發展的法寶，始終把技術幹部、管理人員是人才，技術工人也是人才的理念並貫穿於生產經營管理中，將技能人才培養與生產經營目標相結合，不斷健全和完善職業技能開發管理體制。

針對每個員工業務水平和專業技能的實際情況，以培養“精一門、通兩門、會三門”的複合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，從建立健全廠內聘技師、專業技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構築平台。

為提高培訓工作的針對性、實效性，企業應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於員工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾着培訓工作的組織者。在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。

訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握“方向盤”，安

裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好“如何做好一名合格的班組長”的培訓，努力做“多面手”、“智多星”;重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即“絕活”、“特長”，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

(5)培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。

但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

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【第10篇】石油企業人才管理實習報告範文

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶

走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點：

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。

培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。

當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造更多的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

(2)開展員工職工生涯規劃設計

職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在員工職業生涯規劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛鍊制度。有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們儘快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。

同時，有計劃地對優秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脱產與自學相結合的方式，力爭形成培訓――提高――再培訓――再提高的良性循環。

還應積極創造條件，安排員工參加本專業或相關專業的學術交流、技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發展動態，拓寬視野。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進步的動力。當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑑定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優秀員工沿着職業生涯通道優先晉升。

實行以績效考核為核心、量化考核為手段、關鍵業績考核指標為主要依據的考核制度，對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。為了使職業生涯規劃真正發揮培育人才的作用，將逐步完善對它的管理，在企業內部建立職業生涯指導委員會，形成職業生涯發展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，並及時舉辦經驗交流活動。

通過定期對員工職業規劃進行評估，適時地調控，及時地建議，有目的地培養，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發員工的創造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業的發展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發展空間，進行系統設計，使員工學有方向、幹有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標;在管理和技術人員隊伍中，重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓，着力培養高級複合型人才和管理人員。

在培訓工作中，採取短期培訓、系統講座、外派委託培訓的方式，既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規程、基本操作、設備運行規程、事故預案等。還鼓勵員工根據自身的條件和發展需要，選擇優秀員工參加與其業務相關的學習和培訓，鼓勵員工參加自學考試，並在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現的不合理現象，應制定科學的管理人員選拔任用程序，力求整個過程“陽光操作”，公平、公正。在民主評議時採取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選;在競崗答辯時根據理論及業務考核，優中選優;在上崗試用前實行任前公示制，確保羣眾監督;實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施後員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，羣眾反映良好。對於擅長技術的研究骨幹，為提高其職位發展的滿意度，避免升遷為管理人員後不影響其技術特長的發揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。

(3)建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業員工敬業度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業度的影響很大，尤其在現階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業的薪酬已經確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。

提高公平度的最有效辦法，一是建立科學的員工績效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

(4)切實搞好員工的技術培訓工作

要大力實施人才興企戰略，充分認識到培養一支技術素質過硬的員工隊伍是企業實現持續健康發展的法寶，始終把技術幹部、管理人員是人才，技術工人也是人才的理念並貫穿於生產經營管理中，將技能人才培養與生產經營目標相結合，不斷健全和完善職業技能開發管理體制。

針對每個員工業務水平和專業技能的實際情況，以培養“精一門、通兩門、會三門”的複合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，從建立健全廠內聘技師、專業技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構築平台。

為提高培訓工作的針對性、實效性，企業應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於員工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾着培訓工作的組織者。在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。

訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握“方向盤”，安

裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好“如何做好一名合格的班組長”的培訓，努力做“多面手”、“智多星”;重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即“絕活”、“特長”，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

(5)培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。

但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

【第11篇】石油企業人才管理實習報告

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶

走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點：

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。

培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握“方向盤”，安

裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好“如何做好一名合格的班組長”的培訓，努力做“多面手”、“智多星”;重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即“絕活”、“特長”，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

(5)培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。

但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

【第12篇】石油企業人才管理實習報告6000字

近年來石油企業人才流失現象加劇，流失率逐年增高。雖然企業人員有合理的流動是正常的現象，也是必要的，但當前石油企業員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業已高達25%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，這些人有專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶

走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

過去，我們説某個單位的人才流失是否嚴重，看其跳槽出去的人佔總人數的比例就可判斷，對人才流動相對少的單位便認為其員工的忠誠度高。實際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴重，不單是看那些將關係遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應當看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味着這個單位存在另一種人才流失，即內部流失。筆者試圖就這些問題產生的原因及其管理對策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據調查分析，近年來企業人才流失的原因主要有以下幾點：

(1)員工對個人的職業發展滿意度低

(2)員工對薪酬滿意度低

從對員工薪酬滿意度調查看，大部分被調查員工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績效過程中，由於員工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與員工之間的融洽關係的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

(3)員工對企業培訓方式及效果滿意度低

從對員工培訓措施及效果滿意度調查看，很多員工認為：第一，我們的培訓存在重形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脱離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規範。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。

培訓項目和內容不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓;對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

(4)沒有真正建立以人為本的企業文化，企業文化轉化為員工精神財富的滿意度低。

從對員工工作環境和企業文化建設的滿意度調查看，一是企業文化的認同感低。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。二是對人的尊重體現不夠，是企業文化的核心訴求，要為每一個個體的成長搭建了良好的平台。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業應將企業文化、核心價值觀對員工進行灌輸，通過個體的考核指標來達到詮釋核心價值觀的目的。

二、人才流失管理對策

根據對企業及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足於企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念和管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

(1)確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出並付過實踐。它強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性，反對把人僅僅看作生產的“工具”，強調人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業把員工當成“物”來管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。

當然物質激勵是必要的，是基礎性的東西，但不是的。我們看到許多企業的薪酬福利還比同類企業高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在於管理者仍然把員工樹為“經濟人”,認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關。有的企業員工工作場所――食堂――宿舍三點一線，企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關係使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在於，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，才能創造更多的效益，員工應是第一位的。這種人本理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中儘量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

(2)開展員工職工生涯規劃設計

職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在員工職業生涯規劃實施制度建設上進行積極嘗試。一是基層輪崗鍛鍊制度。有計劃地安排員工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們儘快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。

同時，有計劃地對優秀員工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是將員工的知識更新和繼續教育工作貫穿員工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脱產與自學相結合的方式，力爭形成培訓――提高――再培訓――再提高的良性循環。

還應積極創造條件，安排員工參加本專業或相關專業的學術交流、技術考察等活動，及時掌握國內外先進科學技術發展動態，拓寬視野。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進步的動力。當員工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑑定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵。五是加強績效考核，使優秀員工沿着職業生涯通道優先晉升。

實行以績效考核為核心、量化考核為手段、關鍵業績考核指標為主要依據的考核制度，對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。為了使職業生涯規劃真正發揮培育人才的作用，將逐步完善對它的管理，在企業內部建立職業生涯指導委員會，形成職業生涯發展評估制度，加強信息溝通，進行定期評估，並及時舉辦經驗交流活動。

通過定期對員工職業規劃進行評估，適時地調控，及時地建議，有目的地培養，為員工成才鋪路搭橋，調動員工學習的自覺性，激發員工的創造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業的發展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時也需要一流的操作工。為此，明確了各個層次員工的需求目標和發展空間，進行系統設計，使員工學有方向、幹有勁頭。在操作人員隊伍中進行全能操作員崗位技能培訓，達到一人多崗、一專多能的目標;在管理和技術人員隊伍中，重點強化高層次專家和緊缺人才的培訓，着力培養高級複合型人才和管理人員。

在培訓工作中，採取短期培訓、系統講座、外派委託培訓的方式，既有人員走出去，包括到高等學校深造、學習和考察，也有內部組織的一系列培訓。培訓內容分理論與實際技能培訓兩大方面，注重崗位技術規程、基本操作、設備運行規程、事故預案等。還鼓勵員工根據自身的條件和發展需要，選擇優秀員工參加與其業務相關的學習和培訓，鼓勵員工參加自學考試，並在工作安排和經濟上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現的不合理現象，應制定科學的管理人員選拔任用程序，力求整個過程“陽光操作”，公平、公正。在民主評議時採取無記名投票的方式，經過初選、終選兩道程序推薦崗位競選人選;在競崗答辯時根據理論及業務考核，優中選優;在上崗試用前實行任前公示制，確保羣眾監督;實行上崗試用制度和實行輪崗交流制，增強管理人員的綜合技術能力及協調能力。整個過程透明、嚴謹、有序，實施後員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質明顯提高，羣眾反映良好。對於擅長技術的研究骨幹，為提高其職位發展的滿意度，避免升遷為管理人員後不影響其技術特長的發揮，較好的解決技術人員職務升遷的滿意度，避免技術資源的流失。

(3)建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業員工敬業度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的敬業度的影響很大，尤其在現階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業的薪酬已經確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業度，主要從提高內部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。

提高公平度的最有效辦法，一是建立科學的員工績效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。幫助員工認識到絕對公平是不存在的，讓員工認識到這一點，從而降低員工的不公平感。企業還應該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到企業為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及地位、榮譽等精神回報。

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業要建立公平的企業文化，必須將公平觀念融入企業價值觀，把對公平的追求體現在對企業價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍。

(4)切實搞好員工的技術培訓工作

要大力實施人才興企戰略，充分認識到培養一支技術素質過硬的員工隊伍是企業實現持續健康發展的法寶，始終把技術幹部、管理人員是人才，技術工人也是人才的理念並貫穿於生產經營管理中，將技能人才培養與生產經營目標相結合，不斷健全和完善職業技能開發管理體制。

針對每個員工業務水平和專業技能的實際情況，以培養“精一門、通兩門、會三門”的複合型人才為目的，制定切實可行的員工培訓大綱，從建立健全廠內聘技師、專業技術能手選拔、考評機制入手，通過崗位練兵、導師帶徒、職業技能大賽、青工技術比武、勞動競賽等形式，為科技人員和技術工人快速成長構築平台。

為提高培訓工作的針對性、實效性，企業應提提倡訂單式培訓、菜單式教學。長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於員工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾着培訓工作的組織者。在進行員工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行了訂單式培訓、菜單式教學。

訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

在對領導層的培訓上，分別從理論知識、實踐經驗、政治素質、經營管理、危機意識和領導藝術等方面進行綜合培訓。通過培訓增強領導幹部創新意識，自覺以開闊的眼界觀察事物，學會掌握“方向盤”，安

裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，幹事創業的能力。

在對技術員層的培訓上，分別從專業理論知識、現場經驗、安全環保、質量意識、分析問題和解決問題的能力等方面進行專業培訓。特別是加強對一些新技術、新工藝、新知識等方面的培訓，採取走出去、請進來的辦法，學習先進單位的經驗，做到為我所用，學以致用，提高技術創新能力，增加管理才幹。

在對班長層的培訓上，重點做好“如何做好一名合格的班組長”的培訓，努力做“多面手”、“智多星”;重點加強綜合能力的培訓，既要掌握熟練的現場操作本領，又要有一定的組織指揮才能，提高協調解決現場複雜問題的能力。

對操作層的培訓上，積極創造條件把課堂搬到崗位上，重點加強崗位技能和應知應會培訓，提高操作技能即“絕活”、“特長”，使特長更特，全面發展，沒有短腿。通過培訓，提高排除現場各類故障和解決現場實際問題的能力。

(5)培養企業文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關係，最終使員工依戀並熱愛自己的企業。

但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裏，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

不同的企業應根據自己的情況，採取不同的方式來控制員工的流失，但無論採取什麼方式，都應注意“留人先留心”。當今，心理學已廣泛運用於企業人力資源管理，且頗有成效，也説明了這一點。只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然就能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。

【第13篇】企業經營管理人才調研報告

企業經營管理人才調研報告

為貫徹落實習近平總書記關於人才工作重要指示精神，根據縣委組織部的工作部署，我局對全縣民營企業經營管理人才隊伍進行了調研，分析了現狀，並提出了相應對策。

一、我縣企業經營管理人才隊伍現狀

近幾年來，縣委、縣政府高度重視民營企業發展。在不斷改善投資發展環境、通過招商引資、挖潛改造、企業改制、大力發展非公有制經濟、努力擴張企業經濟總量的同時，對企業經營管理人才隊伍建設也十分重視，通過培養、選拔、引進各類經濟管理人員及專業技術人才，進一步壯大了企業的人才隊伍，提升了企業經營管理者的整體素質。截止7月份，全縣個私企業總數8558户，從業人員30985人，其中個體工商户7811户，從業人員16112人；民營企業747户，從業人員14873人。民營企業管理人員有2879人，年齡集中在25-60歲之間，另外有一大批業務精良、操作熟練、經驗豐富的崗位能手、養殖能手、種植能手、能工巧匠和各類實用型人才，形成了全縣民營企業發展壯大的生力軍，促進了全縣經濟的快速發展。

二、我縣企業經營管理人才隊伍存在的問題

1、由於我縣現有企業絕大部分規模小、效益差、科技含量低，加之各種生活福利設施落後，很難引進和留住人才。

2、由於人事關係不順、工資報酬、生活待遇較低等因素，一些高素質人才不願到企業工作。

3、由於企業制度不完善，缺乏激勵機制，部分企業人才積極性不能較好發揮。

三、加強企業經營管理人才隊伍建設的措施和建議

針對縣民營企業的現狀和發展趨勢，我縣企業經營管理人才工作要認真貫徹習近平總書記關於人才工作重要指示精神,着力抓住培養、引進和使用三個環節，以觀念創新、政策創新、體制創新和機制創新為突破口，以市場化為基本取向，構建適應市場經濟和現代企業制度要求的人才成長機制，健全激勵約束機制，加快推進企業經營管理者職業化、市場化進程，為加快我縣發展提供堅實支撐。

(一)建立企業用人機制。要進一步建設和完善有利於人才脱穎而出的激勵機制和有利於人才引進、公平使用的競爭制度，對做出貢獻的科技人員，在政治上給榮譽、經濟上給實惠、權益上給保障。對企業經營管理人員，要積極引導企業實行市場化配置，由董事會依法聘用，尋求企業和經營者的優化組合。

(二)廣納賢才，努力造就高素質的經營管理人才隊伍。一是制定優惠措施吸引各方人才來我縣工作。要變單一人才引進為人才和智力雙引進，變遷入户口、工作關係的剛性引進變為“不求所有，但求所用，不求所在，但求所得”的柔性引進；對剛到我縣工作的、或不願意在我縣安家落户的高級經營管理人才，縣裏可統一建造經理人公寓、經濟過渡房提供給他們租用。二是積極打造省級工業園區，作為吸納培養人才的載體。大量引進和自主培養優秀經營管理人才是打造先進工業園區的關鍵，要把打造先進工業園區作為一個品牌大張旗鼓地叫響，廣泛吸納各方人才，把工業園區作為充分發揮優秀經營管理人才作用的平台。

(三)加強培訓，不斷提高企業經營管理人才的知識水平和工作能力。創建經營管理人才培訓班，培訓內容着重在現代企業制度、經營管理、科學決策、縣場經濟、知識經濟、創新能力等方面提高受訓者的知識水平、素質和能力。